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丰田生产方式TOYOTA生产方式所谓TOYOTA(丰田)生产方式是以彻底消除浪费的思想为基础﹐追求生产方式的合理化﹐亦就是使生产性提高而降低工时的一连串活动。支撑这种生产方式的两大支柱就是﹕“JUST-IN-TIME(及时生产)”与“自働化”。JUST-IN-TIME(及时生产)“需要的产品或另件”在“需要时”由“下游工站”向前取。(过去是前工站所生产的产品送到后工站的流通方式)不让设备和人有闲置,尽可能发挥生产﹐提高稼动率来降低成本﹐增长利润。但现实中有诸多生产过剩﹑库存增加的问题而造成经营困难。从“只有销售出去之后﹐才会增长利润”的观点出发﹐在接到订单之后﹐再进行生产的订货生产方式为目标﹐后工站向前取﹐可使库存降至最低。自働化强调有“人”的自働化。为了使不良品不流入后工站﹐在问题发生的现场就把设备和产线停下来﹐让问题显现出来。如果是自动机﹐当发生问题的时候﹐就要马上停下来。若此就不会产出不良品﹐一个人也可以控制多数机台﹐即一人多机。JUST-IN-TIME(及时生产)自働化1.工程合理流畅。2.决定必要的目标量。3.后工程向前拉。4.小批量生产。1.质量是由制造工程造成的。2.省人.物—同步化人—多工能化设备—工程顺序编排标准作业广告牌式1.改善生产标准﹑时间﹐小批量生产.2.平准化生产。仅生产良品不要监管人TOYOTA生产方式架构及时生产与自働化制造方法成本改变生产性提升及成本降低归纳总结﹕彻底消除浪费﹐创造利益。仅止于销售的需要部分生产。建立平准化生产形态。有“人”旁的自働化。依要求的量生产。重视现场﹑现物。最大限度活用人的能力。为了创收利益对于顾客而言希望产品物美价廉，而且交期及时售后服务也要周到。企业无伦到什么时候，只有持续的确保适当的利益才能够生存下去，另外只有企业获得了利益，才能保证企业的工人过上健康富裕的生活。因此构成企业成员的每一个行动都必须与追求利益连接在一起。在原卖价与原价以及利益的关系上有下面这三个式子。(1)卖价-成本=利益结果管理提高卖价扩大利益(2)卖价=成本+利益成本主义(3)利益=卖价-成本非成本主义降低成本丰田的生产方式就是从卖价中减去成本就是利益，如果说卖价是由顾客就定的话，就是例(3)所示。这样说来「确保利益只能减低成本了」。这样企业的生存之道只有「彻底的消灭浪费」别无他法。利益增大的策略利益如果有竞争的企业，提高价格是不可以的企业的生存与发展都很危险1结果管理２成本主义价格提高需求＞生产卖价UP原价卖价一般的企业3降低成本降低成本需求≦生产丰田生产方式原价卖价降低成本而卖价一定或是将低利益建立垃圾为零的工场垃圾的产生与种类一般的制造工场在生产中就会产生一些废弃物和排出物。在废弃物中有焚烧的和填埋到地下的，排出物中又有废水和废气等。总之这些作为环境污染的根源，强烈的希望减少与Zero化。处理办法与其全公司进行，不如定出公司的目标和代表工站，由项目小组定出计划、进行实施、评估的方法来进行。实际要制作出垃圾细分类的Manifest，同时需要调查产生的Mechanism，明确进行再利用、替代、Recycle、在其他产品上使用的再资源化等的改善内容。具体实施有个汽车制造场，以「混在一起就是垃圾，分开来就是资源」作为口号，把代表工站的成果在全公司和事业处展开，实现了工场无填埋垃圾。接着挑战焚烧垃圾的Zero化。作为填埋垃圾而言，保护零件的Cap返回厂商重新利用、废弃的Plastic的燃料化、Maskingtape的废止、建立无废弃物产生的Line等等。近来的趋势最近因为努力进行在产品生涯中的废弃物和CO2的消减，所以在新产品的计划、设计阶段就开始以Zero化为目标进行努力。还有要努力做到工场的少能源化、省能源化，提高材料的利用率•不良Zero化。如果可以的话取得ISO14001的认证也是对应公司需求之路。汽车制造流程中资源投入和排出新材料/零件再利用材料新的能源再生能源水Input向水与大气的排出零件加工表面处理车辆组装RecycleReuse废弃物填埋废弃物销售使用废弃物等的排出5RReduce,Reuse,Recycle,Refine,Retrieve-energyEnergyEnergy混在一起就是垃圾，分开来就是资源垃圾把ScienceSQC推广到间接部门从丰田开始的「ScienceSQC」就是把主要在制造和技术部门所使用的解决问题的手法应用到管理•销售•服务部门等这些间接业务问题的解决上，以此为目的开始的。是从以前的计量•计数值Base的「产品的质量问题」解决到语言信息Base的「工作的质的问题」解决的展开，所以也称为「SQC的复兴」。ScienceSQC是作为把阻碍间接业务进行的「暗默知」变为「明白知」化的手段•方法的体系而使用的，所以从经营的视点来看是由４个核心原理构成的。●如果是科学的Approach的话，就会从问题设定到目标达成利用科学的•归纳的手法，发挥出优越的洞察力来。●在解决问题的攀登中，利用积蓄技术、使用Q7、N7、基础的SQC手法、多变量解析法、实验计划法等的QC手法，解析出问题质的构造。●在统合Network上，为了确实进行重要的技术课题的解决，为了把暗默知变为明白知，要把登录•检索、SQC定石活用集、实践手册、问题解决的流程图综合起来使用。●如果是管理SQC的话，为了解决根深蒂固的技术课题，可以使潜在的暗默知明白知化，提高技术水平，对于新技术、新制法、新材料等的开发上都是有所贡献的。实施做法要活用ScienceSQC，理解的来应用是比较重要的，所以要整备Ｙ研修的Case，把研修毕业者作为SQC专门的人员或是专门的顾问，这样来资格化。让他们作为各个现场•公司的推进Leader来进行实际的指导，能够盘旋上升的展开。ScienceSQC科学的Approach科学的SQC管理SQC有体系的组织的推进统合Network技术的财产化继承发展化解决问题的攀登技术方法ScienceSQCSQCCurriculum质量管理基础教育把握现状设定目标把握现状设定目标把握现状设定目标把握现状设定目标工作的进展方法(QC状况)曲线图图表检查表亲和图法关连图公司品质系统(QS概论)统计直方图散布图FTA系统图矩阵图法PDPC法图法管理图特性要因图产品安全MSA确认理解度Curriculum(Businessprocess入门的攀登IT时代的TQM丰田的整个公司的TQM(TotalQualityManagement)就是以制造水平的TPS(TOYATAProductionSystem：在TOYOTA的生产系统上以Justintime和自働化为支柱的生产哲学以及经营哲学)为中心，产品开发•设计阶段的TDS(TOYOTADevelopmentSystem)和销售•服务水平的TMS(TOYOTAMarkingSystem)构成的。TQM的原点就是从现场的QC活动开始的。对于提高组织的活性化和成员气势的这样的现场的形成很有作用的。生产准备新车的开发和物流销售水平的两个方面展开的。即技术／生产／销售这三个部门成为一体的活动。可以说这个活动就是根据IT的活用，从简单的制造慢慢转变到根据人和Computer进行信息•知识加工业上。这些就是把(1)重视顾客(2)不断改善(3)全员参加这3点作为基本精神的,这些活动可以达成调和的成长。IT与TQM的关连上，丰田就是「满足顾客的焦点的IT化」和「人改善可能的IT化」「实际成绩、评估、Process可视的IT化」。●满足顾客的焦点就是从CS到CD(CustomerDelight：超过顾客希望的惊讶)，再进一步从车这一硬件的提供到发展到关于车生涯价值(LifeTimeValue)的软件服务。●改善就是在日常活动中随着反覆的进行改善与革新，持续的进行改善。●可视的IT化，因为BusinessProcess的可视化以及信息共有环境中可以进行共同协作等。同一种产品应该是许多公司都在生产，参加市场竞争的。这样如果公司不同制作方法也是不同，所以成品的质量方面(Q)、成本(C)、交期(D)各个公司也是有强有弱的。即使质量好而成本过高、交期不好的话，顾客也会离去的。QDC的综合力顾客是从各个方面来评价，竞争力弱的公司，就自然会被淘汰。必须的是什么怎么样卖什么呢怎样卖能顺利生产吗生产什么怎样生产呢产品企划商品企划Design实验评价Service市场调查设计生产准备物流制造设计现场改善的TPS生产技术经营•销售TOYOTA全公司的TQMIT时代的TQM另客户满足的焦点的IT化重视顾客不断改善调和成长的TOYOTA的TQMIT时代的TOYOTA的TQM可视实绩、评估、Process的IT化人改善可能的IT化制造方法决定了QDC所谓的QDC及其作用同一种产品应该是许多公司都在生产，参加市场竞争的。这样如果公司不同制作方法也是不同，所以成品的质量方面(Q)、成本(C)、交期(D)各个公司也是有强有弱的。即使质量好而成本过高、交期不好的话，顾客也会离去的。QDC的综合力顾客是从各个方面来评价，竞争力弱的公司，就自然会被淘汰。公司全盘的改善课题无伦那一个公司面对顾客的要求，即使是本公司改善课课题，也是最重要课题。全盘的改善课题(PQCDSM)表示如下:P(Productivity)生产性、Q(Quality)质量、C(Cost)成本、D(Delivery)交期、S(Safety)安全、M(Morale)干劲。公司所面对的环境竞争日益激化，在全球化的环境中，顾客的要求也越来越严格。在成本方面每年10%的要求是理所当然的、质量方面也是要求越来越高、从下订单到交货的Leadtime也短期化，加上购入Lot的小口化，还有指定时间上一年比一年严格。因此今后要先听取顾客的心声，做到心中有数。还有为了在改善QDC，要明确1年、2年之内的课题与目标，现场需要进行彻底的目标管理。这样进行改善的组织框架的建立，对于改善而有干劲的人的培养是最重要课题。顾客的要求越来越高拿精度再高一点的来再便宜些每天我用多少就送多少顾客的要求明年的要求还要更高的作业标准和标准作业的不同标准作业和作业标准是两个完全不同的方面，其主要的不同之处如下。作业标准就是所谓的进行各个作业的标准。为了生产出顾客所要求的质量，是以作业的经济条件为目标而规定的内容。例如切削加工时的切削条件，钻头的种类等以及加热处理时的加热的温度与时间，还有冷却条件以及冷却液等这些方面。在制作作业标准上是有很多方法的，作为简易的方法像左图表中的作业标准。标准作业就是安全的产出品尤价廉的产品以[Tact-time(节奏)、作业顺序、标准手法]这个3个要素作为基本。所以标准作业就是以人为中心，去除无用功而仅有真正作业，以无无用功的顺序进行作业这样来构成的。标准作业就是以平准化的生产必要数为主眼，结果抑制过剩生产，排除无用的动作相联系的。标准作业制作的主要责任人是现场的监督者，其改善、修定也是监督者的主要的工作。标准作业的条件有2个，一是以人的动作为中心来考虑的，二是反覆作业。设定标准作业时人的动作并不是附属于设备的，而是以人为中心来设定的。还有，制作的标准作业就该彻底来遵守，让作业者理解与执行也是监督者的工作。作业标准与标准作业的例子作业标准标准作业三要素Tack-time作业顺序标准现品经常进行改善•修定(现场监督者进行主要的改善)工程(机械)NO.加工(参照)条件(图•漫画)作业顺序1.操作Mainswitch(按下灯就亮了)2………注意点…安全上操作上的重要的地方…12311标准作业的3要素Tack-time就是作业者眼前的产品进行一个作业需要多长时间，表示为Tact-time=嫁働时间÷一天的必要数量。(注：在Conveyer作业时，称为Tact-time与在其他方面就称为Cycle-time的思考方法是相同的）。如果规定了Tact-time就规定了人员与作业量，接着就以下面的顺序来进行改善。(1)工作的速度或者是熟练度是由管理•监督者来决定的。(2)如果不能