TPS精益生产理念及技术体系培训

TPS/精益生产理念及技术体系培训制作：刘海鋒2012年3月21日大家好！上课时间内请各位将手机调整至振动状态；如有电话接听，请告知并到课堂外，以免影响他人。谢谢配合！第一章精益生产的发展历史精益生产的发展历史•美国•1896年杜里埃兄弟制造并销售了13辆四轮汽车•1908年共有485家汽车制造商•1914年福特汽车实现了汽车流水线生产•1928年通用公司雪佛兰汽车年产量达到120万辆•统计结果超前了40年•日本•1896年丰田汽车的创始人丰田佐吉刚刚发明了“丰田式木制织机”•1930年丰田喜一郎刚刚开始研究汽车发动机•1933年在丰田自动织机制作所设立汽车部•1936年丰田AA型轿车初次问世•1937年丰田汽车正式成立，产量只有4000辆美国和丰田汽车生产历史的比较•美国•1950年美国工业劳动生产率是日本的8-9倍•32年后•1982年每年人均生产汽车11.5辆•丰田•1950年汽车制造业的差距至少相差10倍•32年后•1982年每年人均生产汽车54.6辆精益生产•称之为不做无用功的精干型生产系统，从直观上看，精益生产在生产过程中尽量减少了人力、设备、空间的浪费，生产组织利用了准时化、单件流、全员品质管理和全员设备维护等方法减少了缓冲区域。精益生产•既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源、降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程。精益生产的基本目标•工业企业是以盈利为目的的社会经济组织。因此，最大限度地获取利润就成为精益生产的基本目标。精益生产的终极目标•七零灾害•六零停滞•五零故障•四零不良•三零浪费•二零库存时浪费•一零转产工第二章精益生产的核心理念识别并消除浪费减少一成的浪费，就等于增加一倍的销售额---------大野耐一浪费§对最终产品及客户没有意义的行为。§不为产品增加价值的任何事情。§不利于生产，不符合客户要求的任何事情。§顾客不愿意付钱由你去做的任何事情。§尽管是增加价值的活动，但作用的资源超过了“绝对最少”。七大浪费•一▽过量制造•二※不良修复•三☆物料搬运•四◇动作浪费•五○闲置等待•六◎库存浪费•七△过分加工消除浪费的四大步骤•→了解什么是浪费？•→识别工序中哪里存在浪费？•→使用合适的工具来消除已识别的特定浪费。•→实施持续改进措施，重复实施上述步骤。精益生产的定义→通过持续改进措施，识别和消除所有产品和服务中的浪费（非增值型作业）的系统方法。第三章剖析高水平工厂的精益生产精益生产→是一种由点（发动一线员工想办法解决问题）的改善形成线（对所提供的方法进行过滤组织），再由线（把点连成线）形成面（由高层管理者进行最后决策）的多层次、全方位改善的生产管理模式。丰田以人为本的管理模式公司员工公司临时工公司主人公司成员丰田以人为本的管理模式人是企业中创造价值的财富，TPS处处体现着“以人为本”的思想，把员工培养成“多能工”，给每个员工创造机会均等的工作环境，把员工看作是公司的成员而不是雇员，努力把每个员工变成公司的主人，使其有归属感，更好地服务于团队和企业。第四章精益生产实施的六要素精益生产实施的六要素流畅的生产工作场地组织物料移动质量员工环境和参与生产可运行性目标流畅生产的保证精益生产的基础精益生产实施的目标要素一：流畅生产定义：是一个基于时间的过程，它拉动物料按照用户要求的速度不间断的通过生产线，迅速从原材料变成成品。目标：以高质量和高价值的产品迅速响应用户的要求，并且在这一过程中能够安全和高效率地使用制造资源。流畅生产所包含的因素•﹄工作场地的计划•﹄价值流的映射•﹄差距评估•﹄按照价值流组织生产•﹄全产品生产周期•﹄节拍周期•﹄同步加工同步化生产(SynchronizingProcesses)流畅生产必须使生产过程与最小的产品周期保持同步，同步化可以通过加工过程的物理连接，工序之间使用缓冲库存（先进先出）或者建立生产拉动系统而实现。产品生产周期(Totalproductcycletime)→TP/CT是衡量流畅的一项指标，是指从接收原材料到产品发运所花费的最长的时间路径（关键路径）。→。。。。改善停顿的时间。。。。精益生产实施的要素二：员工环境和参与定义：使公司内所有人员像一个团队一样工作，以不断改进实现目标。员工环境和参与所包含的因素•﹄企业的信仰和价值观•﹄全厂范围的交流计划•﹄全厂范围的健康与安全•﹄教育和培训•﹄表彰制度•﹄自然工作组的结构和支持•﹄多能工/上岗合格证员工环境和参与----流畅生产的相互作用→为了改进流动,要让员工参与绩效跟踪并提出建议.→提供培训以利用多能工,并要让员工理解相互依赖的要素是怎样贯串整个生产过程的.→支持改进流动的消除浪费工具的应用.→在实行单元布置安排的地方,要进行工作岗位轮换并提高员工对产品/工艺的知识.精益生产实施的要素三：工作场地组织定义：它是一种应用标准操作规程来促进产品和信息流动的可视化管理工具，是消除浪费和进行持续改善的基础，它为操作人员提供了一个安全、清洁和组织有序的工作环境，使得非增值时间减到最小的程度。精益生产实施的要素三：工作场地组织目标：工作场地组织提供了一个容易理解的氛围，眼光一扫就能够观察到生产中不正常的情况；工作场地组织并不仅仅是清洁，而是要消除浪费并作为持续改进的基础，它为操作人员提供了一个清洁和组织有序的工作环境，也有利于操作者以及操作者之间的相互协调，使得非增值时间减到最小的程度，也有利于迅速做出正确的决定。工作场地组织所包含的因素•﹄工作场地组织•﹄可视化控制•﹄地址系统•﹄零件呈现•﹄工厂交流中心•﹄区域交流中心流畅生产---工作场地组织的相互作用→1.利用标准的操作规程（PFP）确定最佳的操作方法，并与满足客户要求的生产绩效相联系，操作人员也要参与（PFP）的更新，以便及时改进操作方法。→2.通过工作场地组织改进工作现场，在生产现场仅存放支持生产所需的物品。流畅生产---工作场地组织的相互作用→3.利用可视控制使工作场地问题易于显现和解决，增加安全性，消除在寻找上的浪费，缩短产品的生产周期。→4.为零件呈现、工具存放，必要的夹具和量具等进行工作站设计；设计工作站要符合人机工程学对动作的要求，以帮助操作人员提高生产效率。精益生产实施的要素四：生产可运行性定义：最大限度地减少停机时间（包括设备故障时间和其它损失的时间）一般有：→生产实时报表→计划性维修→快速换型→快速反应→工位器具和操作准备精益生产实施的要素四：生产可运行性目的：确保由于设备停顿、和所有其它形式的生产损失时间、而导致的产品流畅中断时间减到最少，使得材料能够有效地移动，并通过车间进行生产。生产可运行性所包含的因素•﹄理解和运行不断的持续改进•﹄生产报告•﹄快速响应系统•﹄有计划的维护系统•﹄快速换型、调整•﹄备件流畅生产----生产可运行性的相互作用→制定有计划的/预防性的维护计划以提高机器的有效运行时间。→安装显示机器运行状态的信号系统，并进行合理的主动维护。→实施快速调整换型技术，以减少库存和促进同步流动，能够更快的对客户要求作出响应。→提高机器加工能力，以确保能够稳定地生产符合质量要求的零件和产品。预防/预测性维护定义：为提高开工率、质量，产出和降低成本而采取对设备的系统性和前瞻性的保养工作。优点:1.保证设备的可靠性2.消除潜在的不安全及影响环境的因素3.提高运行效率4.有效利用维修人员和设备5.降低总体的经营成本精益生产实施的要素五：质量系统----加工过程管理模型由三个关键的质量策略组成：→质量计划（QualityPlanning)→质量控制（QualityControl)→质量改（QualityImprovement)精益生产实施的要素五：质量系统•目的：是组织能够达到优秀、超越用户的期望并从源头上促进质量的改进。质量必须融入每个产品的设计和加工工艺，以消除浪费和优化并防止与用户要求不符合的情况出现，通过实施包含在质量管理内的加工过程管理模型可以实现这一目标。质量系统所包含的因素•﹄质量领导•﹄质量体系要求（ISO/QS9000）•﹄保护用户•﹄测量系统分析•﹄工艺能力•﹄检查和测试•﹄确保改进流畅生产----质量体系的相互作用•→使用QS9000制定生产文件，要保证操作人员有必要的培训，并将所学不断应用到生产中。•→操作人员参与设计开发过程，并应用质量体系。•→使用差错预防装置以消除正在生产或传递到后面工序时出现废品或有缺陷的机会。•→与供应商合作并对其产品制定质量要求，消除由于检测所引起的浪费。精益生产实施的要素六：物料移动定义：一种有效的原材料移动到生产线各环节使客户要求的货源数量得到保证。目的：为了支持流畅策略，移动从供应商得到的材料通过工厂，并尽可能满足客户要求的小批量将产品送到客户手中使生产系统具有一定的紧张节凑，这样通过消除七种浪费有助于持续不断的改进。物料移动所包含的因素和流动方案地址系统超市库存大件库存物料搬运→搬运路线→内部拉动系统小批量→周转箱计划→上料方法物料计划→出货→进货→外部拉动系统流动方案数据收集流畅生产---物料移动的相互作用→检查每个零件的计划，并按照小批量理论使工序之间的被加工工件量最少，对于流畅制造来说最好的物料箱就是不使用物料箱。→使用拉动系统与生产线内外的供应和消耗相联系；通过制定最佳的输送路线进行频繁的供应，以减少工序间的库存。精益生产在制造系统→精益生产在制造系统就是激励员工在最短时间以内满足我们客户的需求，并消除所有的浪费，以取得最大的利润的经营战略。→精益生产被全世界一流的企业广泛地应用在各地的各种生产制造系统中。第五章精益生产运营控制的14项原则14项原则的类别【第一类】长期理念是成功的基石（原则1）【第二类】正确的流程方能产生优异的成果（原则2—原则8）【第三类】发展员工与事业伙伴，为组织创造价值（原则9—原则11）【第四类】持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力（原则12—原则14）【第一类】长期理念是成功的基石※原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。→→→注：企业应该有一个优先任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作能配合着朝这个比赚钱更重要的共同目的发展。→了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。→企业理念的使命是所有其他原则的基石。【第二类】正确的流程方能产生优异的成果（原则2—原则8）※原则2：建立无间断的操作流程使问题浮现→→→注：重新设计工作流程，使其变成高附加值的无间断流程。尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。→建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联系在一起，以便问题立即浮现。→使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改进流程和员工发展的关键。乱流变整流的改善措施1.运用TPS一个流的管理理念，结合现场实际，重新设计流程化设备布局，实现“一个流”的生产。2.搬走闲置设备，重新布置设备布局，缩小作业面积。3.限制并标准在制品数量，制作工序间滑道，取消转运车。4.制定工序能力表，通过对工序能力的分析与论证，制定作业组合表及改善后标准作业票并张贴在生产现场，明确生产节拍，优化人员，实行标准作业。【第二类】正确的流程方能产生优异的成果（原则2—原则8）※原则3：实施拉式生产模式以避免生产过剩→→→注：在生产流程下游的顾客需要的时候供应给他们正确数量的东西。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的原则。→使在制品及库存减到最少，每项只维持少量存货，根据顾客及实际需求数量经常补充存货。→按顾客的需求变化，而不是依靠电脑是时间表与系统表追踪浪费的存货。【第二类】正确的流程方能产生优异的成果（原则2—原则8）※原则4：使工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样→→→注：杜绝浪费只是实现精益生产所必须工作的1/3,避免员工与设备的工作负荷过重、及生产安排不均匀同等重要。这点最易被实行的企业忽略→尽量使制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常、反复启动、停止的