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丰田式精益生产战略的规划与导入如何学习管理没有最好的管理，只有适合的管理；没有完美的管理，只有可行的管理；没有理想的管理，只有现实的管理；没有对与错的管理，只有得与失的管理；没有对不对的管理，只有做没做到的管理。23目录一什么是企业的生产战略二精益生产战略实施的七个要素三精益生产战略导入的认识与基础工作31、从国家发展战略看企业的战略定位我国能源消费增长速度已经连续４年超过ＧＤＰ的增长速度。2001年到2004年，中国能源消耗年平均增速为9.89%，2003年为13%，2004年为15.2%。上世纪80年代到2000年，我国能源消费增速与ＧＤＰ增速之比为0.5∶1，到了2003年达到1.3∶1，2004年更是高达1.39∶1。陈锦华说，“为了追求经济高速增长，这些年我们采取了高消耗、高投入的办法。在我们看来，多数企业或者大多数企业的工作是粗放的。”4一什么是企业的生产战略中国能源研究会副理事长鲍云樵：我国目前能源利用效率仅为３４％，相当于发达国家２０年前的水平。……每公斤标准煤创造的ＧＤＰ仅为0.36美元，而日本为5.58美元，约是我国的15倍，世界均值为1.86美元；每年工业部门多消耗２至３亿吨标准煤，约占全国总消费量的20%”。中国人均石油、天然气、煤炭的可采储量分别仅为世界平均水平的11.1％、4.3％和55.4％。51969年，美国哈佛大学商学院的威克汉姆·斯金纳教授在《哈佛商业评论》上首次提出生产战略，制造业的五大战略：营销、生产、财务、人事、研发。6从市场环境看生产战略的效果中国企业面临着市场价格不断下降的压力。中国企业面临原材料价格不断上升的压力。中国企业面临着内部成本虚低实高的压力。中国企业面临运营效率低下与发展速度过快的矛盾的压力（中国企业目前的平均寿命是八年）。今天，中国开始进入买方市场，投资的边际机会在减少，投资收益率也逐步降低，企业间的竞争压力日趋增大。这时，企业所需要的就绝不是简单的投资判断，或一两个点子，最亟需的是前进的路线图和指南针，切实地改造旧有的管理理念，采用先进的生产战略管理，在减少产品成本的基础上，实现整条供应链的双赢。7从企业绩效看生产战略的效果我国企业的不良品率平均10%左右，而工业发达国家仅为0.3%。我国每生产一美元的GDP，能耗是美国的4.3倍，德、法的7.7倍，日本的11.5倍。8从企业发展看生产管理的五大转变①从随意性到规范化转变。②从经验型向科学化转变。③从机会型向规划型转变。④从粗放式向三精型转变。⑤从战略增长向能力增长转变。9102、强化生产战略才能最有效地降低成本任何资源的消耗都必然与相应生产模式相伴随，它们通过企业特定的生产模式最终转化为产品并通过销售实现市场价值。因此，资源消耗与产品的最终价值和社会大环境有着内在的必然联系。所以，企业要降低资源消耗就只能有两种选择：1）通过管理和约束（外在的方法），减少生产过程中不必要的资源消耗；2）在消耗必要资源的前提下，尽最大增加产品的附加价值。精益生产研究的是在资源条件不变的情况下，通过运营方式的转变，而实现资源效率的提升，其前提是企业意识、管理方式、组织结构和企业文化的变革。3、什么是生产战略通过对企业所处环境的分析，认清环境中存在的各种威胁和机会，结合企业自身优劣势确定本企业的使命，选择恰当的生产模式，组合优化各生产要素，实现投入产出比的最优，最终形成一种适合于本企业可实现持续性发展的生产战略模式。1111精益生产战略与传统生产战略的明显差异生产战略的竞争基点包括成本、质量、效率、反应速度和售后服务。精益生产战略可帮助企业实现高质量、低成本、短周期、优质服务的强大的市场竞争力。这是因为：①精益生产战略强调了对产品竞争力的保障，通过目标优先级的决策实现了产品竞争优势，而传统生产战略仅以成本和效率为中心，强调生产系统的高产出和规模经济；②精益生产战略强调了系统各要素间在生产类型结构框架下的协调性，而传统生产战略由于过份强调高效率与最现代化技术的应用，往往使系统内部的要素组合失调，不能最佳地发挥出结构的潜力。124、生产战略要关注的八个要素①人员：爱厂如家，“第一次就把事情做对”。②机器：自働化、通用化、小型化、可移动化、适用化、安全化、易操作、易保全。①材料：供应商质量保证体系健全，来料符合工艺要求。②方法：管理工作简单有效、作业方法持续优化。③环境：创建安全、标准、舒适，令人心怡、清爽的工作场所。④检测：从源头解决质量问题，以最小的代价换取最大的效益。⑤信息：及时、有效、完整。⑥能耗：强化节能减排，实现循环经济。13145、生产战略所必备的七个核心①理念：追求零浪费、零库存、零切换、零缺陷、零故障、零停滞、零事故，以降低产品成本。②工作：现地现物、全员参与、持续改善。③管理：以市场销售为企业生产过程的起点，按客户需求编制多品种、小批量的生产计划，生产客户需要的产品。④加工：改“推动式”生产为“拉动式”生产，以尽可能少的投入获取尽可能多的产出。1415⑤研发：采用并行工程进行产品开发，在保证产品的质量、成本和用户要求的同时，大幅度地缩短产品开发周期，快速抢占市场，夺取市场的“第一桶金”。⑥HR：以人为核心，充分调动人的工作热情和团队精神，推行标准作业、现场改善、多机操作、多技能工。⑦物流：消除一切影响物流效率的“节点”，以最佳工作环境、条件和最佳工作态度，追求“尽善尽美”。15166、解开对精益生产战略的三个模糊认识①对小批量、多品种的生产不适用。②很容易，不需要那么复杂的推进过程。③上ERP就可以解决生产问题了。1617产品成本增加过剩的生产要素：过多的人员、设备、物料和厂房第一层次（最大的浪费）制造过剩的浪费（工作进展过度）过量生产第一层次：等待第二层次：搬运、加工、不良品和库存的浪费多余的劳务费多余的折旧费多余的利息支出任务不足第三层次动作、等待的浪费18第三个误区：精益生产与ERP18三分软件，七分实施，十二分管理。①实现信息化，企业需要拥有一支自己的、了解ERP以及公司业务的技术团队。而ERP的复杂性导致技术人员很难掌握其核心技术，人才培养很困难，即便培养出来了，ERP实施顾问的高收入又诱惑了这些人员的流失，导致很多用户不得不继续依赖于ERP提供商的服务。②很多中国企业盲目认为：“XX已经是世界上最好的XX软件公司了，如果我们实施XX都不成功，那还有什么软件是我们可以成功实施的呢？”甚至某些企业没有选型就直接决定采用XX，理由是，AA集团要进入世界500强，而XX服务于世界500强中80%的企业，不选XX又选谁呢？这是中国企业领导不计成本、不顾企业实际、争相选择XX的真实原因。③曾服务于XX中国公司的某高级经理痛心地表示，中国企业以为用了XX就能跻身了世界500强了，其实人家是先成为世界500强才用XX软件的。当企业管理基础比较薄弱、与西方现代企业制度不匹配、管理复杂度没那么高、企业规模没那么大时，用XX软件就如同从中关村开飞机到天安门广场一样，很浪费。④有些企业用XXERP就好像百姓买奢侈品一样，是充门面、显示身份与地位的，而非择取所需。同时，这些企业也存在一种心理假设，认为最贵的产品总不会出问题。19二、精益生产战略实施的七个要素201.战略制定的目的——实现可持续性发展2.战略制定的宗旨——剩者为王3.战略制定的思路——不走弯路4.战略制定的方向——做对的事情5.战略实施的手段——减少浪费6.战略绩效的衡量——降低成本7.战略实现的条件——三现主义211、战略制定的目的——实现可持续性发展精益生产强调的是不断制定并努力高攀更高目标的持续改善，日本企业将现场改善提升到企业经营管理理念的高度。他们认为现场管理不是一劳永逸的，是动态变化的，只有有效地开展全员性的现场改善活动，持续不断地改进工作方法与人员效率等，才能保证现场管理得到不断的完善和提高。2122持续改善的基本步骤改善目的是什么？—需要明确化确定评价指标和目标.问题点（浪费）的发现.现状把握（标准化）.寻找真因.实施改善.标准化.232、战略制定的宗旨——“剩者为王”243、战略制定的思路——不走弯路1.企业利润最大化2.5S管理3.团队合作4.合理化建议/改善提案5.TWI（一线主管训练）6.TPM（全员设备保全）7.标准化作业8.少人化9.TQM10.均衡生产11.JIT物流12.看板管理13.准时化生产14.成本大幅度降低2525工作思路工作目的精益生产战略路线图4、战略制定的方向—做对的事情26精益生产战略遵循的是“企业管理之道”，它关注企业的生产秩序及其背后的管理思想和管理秩序，并不是见钱就赚。而是有所为，有所不为。君子爱财，取之有道。①重物更重人，以人为本、相信员工、爱护员工。②培养员工具备“厂兴我荣、厂衰我耻”的“爱厂如家、扬善止恶”的职业意识。③开发员工的创造力，鼓励员工致力于岗位创新。④没用的钱少花、有用的钱多花（培训、改善、奖励）、质量不打折扣、服务不摆花架子。⑤不断地努力提高管理效率，提高物流效率，提高资产的使用率。⑥不断地促进技术创新。5、战略实施的手段——减少浪费浪费是在生产经营中对最终产品及顾客没有意义的行为。①5%的人不知道自己该干什么。②25%的人在等待。③30%的人在为增加库存而工作。④25%的人在以低效率或低标准工作。272728常见的七大浪费1.制造过剩的浪费；2.搬运的浪费；3.在制品过多的浪费；4.修复不良品的浪费；5.动作的浪费；6.加工的浪费；7.等待的浪费。6、战略绩效的衡量——降低成本现场是产生效益的地方，但现场也会产生巨大的浪费，现场管理的目的就是要发现浪费、消除浪费，不断地降低生产成本，提高企业的效益。现场管理的目的就是发现价值流，消除对顾客没有意义的浪费。297、战略实现的条件——“三现主义”改善是管理人员、技术人员和操作者三结合的改善，没有现场员工的参与，现场改善永远是空谈。因为问题产生在现场，只有深入现场才能及时、准确地发现问题，才能找出产生问题的“真因”，才能迅速解决问题。所以，丰田公司认为管理者在研究问题和解决问题时，一定要亲自（现时）到现场（现地），具体问题具体分析（现物）。如果脱离了“三现”原则，只是凭经验、凭感觉去对问题进行判断和推测，就可能脱离实际，没有真正地认识事物的本质。没有第一手的资料和数据，不利于问题“真因”的解决，改善也必将是空谈，企业发展更是海市蜃楼。303031三、生产战略导入的认识与基础工作3132点改善.第一阶段面改善.特性化改善.构筑管理平台.1、跨入精益门槛必经的四个阶段•工艺领域•自働化•管理工具运用建设八个现代生产管理体系专家指导改善自主改善第二阶段第三阶段第四阶段332、推行生产战略应抓好的六项基础工作33341）策划——适合自己的才是最好的企业的经营模式大体相同，但因各企业的环境和资源不同，具体细节是千差万别，没有可拿来即用快餐式的、或者最先进的管理模式。要引进一个新的管理模式，必须首先研究其是否与自身的管理结构相匹配，管理无法照搬，更无法跨越！一个企业领导者不能人云亦云，盲目地跟在他人的后面亦步亦趋。3435引进管理模式的方法：–请咨询公司对企业进行号脉，了解企业现状和与其他先进企业的差距。–管理模式的选择也是企业前进方向的选择，是企业下一步战略执行得正确与否的关键，如果没有一个好的选择，再有力的执行保证也是浪费，所以首先应确定本企业应推行的管理模式。–要研究确定引进的管理模式的成功率和可成功的前提。引进前，要考虑企业所处的经济环境和自身的特殊性，要研究环境对企业的影响和自身的特点对前进的作用。–请咨询公司进驻企业，以本企业人员为推进改革的主体，组成改革小组，共同研究、制定推进的形式、步骤和阶段目标。–改善的模式要两种：一种是持续型的小步前进式，一种是大跃进型的垂直转变式，在每一阶段推进前，制定详细的目标内容、推进措施、注意事项和推进步骤。35362）前提——思想转变通过请专家在公司内部进行全员培训，让全体员工都掌握精益生产理念。这样，在推行现场管理改善过程中可以起到事半功倍的效果。