丰田生产管理

丰田生产管理目录前言丰田式生产管理简介丰田式生产管理的起源和理念丰田模式的事业原则（4P原则)-第一部分、第二部分、第三部分、第四部分丰田生产管理的9项关键原则丰田式生产管理：不降低成本就无法提高利润丰田式生产管理哲理的理论框架丰田式生产管理的四大规则丰田式生产管理：工人如何学习规则日本邮政：导入丰田式生产管理资料来源前言成为不少企业学习标竿的丰田汽车，多年下来累积的丰田管理经验早已经是企管界奉为经典的个案。丰田模式被称为「一套帮助人们持续提高他们的工作的工具」丰田式生产管理的企业文化，帮助这家世界第三大的汽车厂，建立全球制造和销售系统。丰田式生产管理简介美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田，其社长张富士夫(FujioCho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。张富士夫认为，日本要脱离困境，无论是制造、服务业或者是政府，唯一的良方就是打破传统产业(部门)藩篱，也就是要改变僵固思维模式，引进“丰田式生产管理”。通过塑造丰田式生产管理的企业文化，张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂，建立全球制造和销售系统，成绩亮丽，创下凈利达46亿美元，销售额比前一年同期增长15.4%为657亿美元，并满怀信心宣示：“要实现全球年销售量600万辆的目标”，“要从现在全球10%占有率提升至15%”。丰田式生产管理的起源和理念TPS的灵感来自美国，而不是来自丰田自己的汽车生产过程。丰田的代表团到美国访问，研究美国的企业。他们首先参观了福特汽车公司位于美国密歇根州的汽车厂。尽管当时福特汽车是行业的领导者，丰田代表团发现福特使用的很多生产方法，并不是很有效率。令代表团最为震惊的是大量的库存，和在大部日子，工厂各部门的工作量并不平均。不过，他们在访问PigglyWiggly超级市场时，看到PigglyWiggly只会在顾客购买货品之后，才重新进货，代表团从而得到启示。丰田实践从PigglyWiggly学习所得──减少存货．存货的水平只足够其雇员使用一小段时间，然后重新订货。这是典型的“实时生产”（JIT）。而低库存水平是丰田生产方式的一个关键的结果。TPS背后的理念是杜绝浪费，因而不再需要库存。丰田模式的事业原则（4P原则）第一部分-长远的理念第二部分-正确的步骤会产生正确的结果第三部分-通过培养员工为企业增值第四部分-不断解决根本问题会促进整体学习第一部分-长远的理念原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。打从大野耐一(TaiichiOhno)在丰田工厂现场创造了知名的丰田生产制度开始，降低成本就是丰田公司热切追求的一个目标，但丰田公司的驱动力并不光是降低成本，对于理念的追求，这种目的感就像一个有机体在丰田内部成长，成为最重要资产。例如，丰田以为顾客、社会与经济体创造价值为起点，做为产品/服务设计工作的出发点，这种使命导向的重要意义是：丰田认为它本身所应该负起的责任，领导者就必须担负起来，这也是这家公司和竞争者的区别，也是大多数试图效法丰田的公司欠缺的要素。第二部分-正确的步骤会产生正确的结果(一)原则2：建立无间断的作业流程以使问题浮现。所谓无间断流程，系指尽力把任何工作计划中闲置或等候他人工作的时间降至零。重新设计工作流程以达到无间断流程，往往能以过去所需时间的1／10来完成产品或计划。无间断流程在丰田生产制度中明显可见，它在整个组织文化中也显要，强调以创造价值的无间断流程取代一般间断式的、一次进行一小部分工作计划、经常停止、启动、停止、启动的方法。但是，创造无间断流程的理由并不仅是要快速输送材料或信息，还要把流程和人员链接起来，以便立即浮现问题。无间断流程是促成真正持续改善的流程和员工发展的关键。第二部分-正确的步骤会产生正确的结果(二)原则3：使用「后拉式制度」避免生产过剩。你的客户有极严苛的服务要求，它们需要零组件时，你必须依照他们要求的时间与数量供货，不能有任何差池，你该怎么办？一般最常见的因应方法是租个仓库，存放大批存货，如此一来，它们可能需求的东西都有最大量的储备。丰田的经验证明，这是个错误的解决方法。实际上，根据预测或是经保证的需求来堆积存货，几乎总是导致混乱、救火、客户要的产品正好没有库存。丰田发现另个更好的方法，是仿效美国超级市场的作业模式，超级市场对每项产品只维持相当少的存货，根据顾客实际从货架上取走的数量，经常补充货架上的存货。「广告牌」制度(kanbansystem)往往被视为丰田生产制度的正字标记，但其基础原则和有效运作广告牌制度所需要的其他支持制度往往被误解，而且广告牌制度本身其实是个浪费，应该在经过一段期间后把它去除。第二部分-正确的步骤会产生正确的结果(三)原则4：使工作负荷平均，工作应像龟兔赛跑中的乌龟一样。实际创造一个无间断流程的唯一方法，是让工作负荷达到一定程度的稳定性，也就是「平准化」(heijunka)。若组织的需求剧烈起伏波动，将迫使组织变成被动式，自然而然会出现浪费的情形，不可能做到作业的标准化。许多公司以为工作负荷不均，是不稳定的环境下的自然现象，丰田努力找出许多聪明的方法，尽可能使工作负荷平均化，弹性使用承包公司和供货商的人力来处理突然增加和高峰的需求。第二部分-正确的步骤会产生正确的结果(四)原则5：建立立即暂停以解决问题，一开始就重视品管的文化。丰田在日本赢得尊荣的「戴明质量奖」(DemingAward)，也赢得专业汽车研究机构鲍威尔公司所设置的每一项评选奖。为顾客提供质量是丰田的价值主张的驱动力。真正使得丰田在质量工作方面与众不同的要素是什么？这得追溯至该公司的创办人丰田佐吉，当年他看着祖母在手动织布机前像奴隶般辛苦地工作。后来，丰田佐吉发明了动力织布机，解决动力织布机的一个恼人问题。当有一根纺线断掉时，若没有人发现此问题，并停止织布机，接好纺线再重新启动，那么，在那根断掉的纺线之后织出来的布便是瑕疵品，形同浪费。解决方法是在织布机里内建一个像人一样有侦测能力的装置，一旦侦测到有纺线断掉，就立即停止织布机的运转。为了发出警讯，让作业员知道织布机出了问题、需要协助，后来，丰田佐吉发明了「安灯」(andon)制度，发出需要协助的讯号。这项发明成为丰田生产制度的主要支柱之一─自动化。这是丰田的「内建品质」(built-inquality)理念的基础。当发生问题时，必须立即停止作业，马上解决问题。当下的生产力可能因此受到影响，但找出问题并想出解决对策，将能提升长期的生产力。第二部分-正确的步骤会产生正确的结果(五)原则6：职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。可预测、可重复的流程是无间断流程和后拉式制度的基础。不过，一般人往往把标准化误解为僵化，因而假设标准化会阻碍个别员工表达创意见解。事实上，丰田的发现恰好相反，把现今的最佳实务标准化，能使员工汲取截至目前为止的学习，并以此标准为基础，继续改善的工作，然后把改善纳入新的标准。若没有标准化的流程，个别员工可能使用他们自己的工作方法而达成显著改善，但除非进行即席讨论，否则没有人能向他们学到这些改善的方法，此外，当个人调离此工作时，所有学习将因此丧失。标准化之下的标准可作为真正且持久的创新的启动点。第二部分-正确的步骤会产生正确的结果(六)原则7：使用视觉控管，使问题无从隐藏。计算机化时代，一般抱持的理想是创造无文件的办公室和工厂，所有东西都放在在线。不过，到任何一座丰田制造厂，你会看到纸广告牌在整座工厂里流通，他们在解决问题时使用活动挂图，工作团队天天更新绘制于纸上的图表，连在有数以千计的零件不停流动输送的售后服务零件仓库里，也到处可见实体的视觉辅助。在丰田的工作环境中，到处都有讯号与标示，为什么？因为人是视觉动物，需要看到他们的工作，看到零件架，看到零件超市，并轻易地确定他们是否处于标准状况下，抑或状况发生变异。当人们看着墙上设计得当的图表时，便能进行有效讨论，若得去查看计算机屏幕，会使员工的注意力从工作场所转移到计算机屏幕。工作机器人不在乎工厂是否有视觉辅助，但人员会受到影响，丰田总是设计能辅助员工的设备与制度。第二部分-正确的步骤会产生正确的结果(七)原则8：使用可靠、经过充分测试的技术以支持人员及流程。技术使人员能根据标准流程来执行工作；技术应该是用来支持员工，不是取代员工，员工的地位不应该卑屈于技术之下，换言之，流程地位永远要优于技术。丰田曾经强迫采用最新的、最优异的技术，但它现在已经避免重蹈覆辙。由于丰田强调稳定性、可靠性和可预测性，因此非常谨慎避免在事业流程、制造系统或产品中使用未经测试的技术，也不愿意在没有详细说明对一项技术的确切需要，并对此技术做过充分调查之前，就贸然采用。和丰田的理念及作业原则相冲突的技术，该公司一概拒绝。另方面，丰田总是追求他们的技术能跟得上潮流，并鼓励员工在考虑新的工作方法时，破除思惟的框限。若一项适合的技术已经过信息调查与充分测试，就应该快速且非常有效地实施。第三部分-通过培养员工为企业增值(一)原则9：栽培彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者。丰田的领导者是组织内部自行栽培，不是从组织外聘雇。若目的是要找一些领导者来管理事业的一部分，且遴选领导者的条件标准是他(她)对事业专长(例如后勤)的了解程度及一般的管理技巧，那么，公司外就有许多符合这种条件的经理人。但是，丰田极少从外面聘雇经理人，除非是在海外的据点，随着营运的成长。在密执安州安娜堡(AnnArbor)的丰田技术中心(ToyotaTechnicalCenter)，他们把自外聘用经理人形容为「痛苦的过程」。何以如此困难？原因在于丰田并不认为经理人的职务只是完成工作和具备良好的人际关系技巧而已，经理人被视为丰田模式的肩负者，他们比任何员工更需要在他们所做的每件事中展现丰田的理念，包括他们所作的决策，以及他们如何作决策；他们必须担任丰田模式的教导者，也必须对实际的工作有巨细靡遗的了解，大多数美国的经理人并不认为这是他们必须做的工作。第三部分-通过培养员工为企业增值(二)原则10：栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。和许多丰田的员工(他们通常称呼员工为「团队同仁」)交谈时，你会发现很明显的一点，他们谈到丰田、丰田的理念，及他们的工作时，相似多过差异。通常，我们对于「崇拜迷信者」，那些被某个强烈、多半反传统文化的信念所洗脑者，抱以负面看法，但任何历经几世纪屹立不摇的坚强组织，例如天主教教会，都有强烈的共同目的感，成员之间形成坚实的文化。丰田有很坚实的内部文化，他们往往称之为他们的DNA，丰田也非常明白在所有同仁之间保有这种DNA，并持续努力强化其公司文化的重要性。丰田模式的精髓在于杰出的个人与团队奉行丰田生产制度的理念，以达成杰出成果。工具只不过是工具，任何公司都能仿效，但技艺精湛的艺匠就算随便摆放工具，让别人轻易地偷走它们，他也不会担心任何拿走工具的外行者会取代他的地位。光是仿效丰田的广告牌制度与安灯制度，并不能使你的公司成为世界一流的精实企业，真正具体实现丰田生产制度成效的，是那些工具的使用者和他们使用那些工具的方式。第三部分-通过培养员工为企业增值(三)原则11：重视公司的事业伙伴与供货商网络，挑战它们，并帮助它们改善。丰田不会利用及伤害它的事业伙伴，尽可能以最低价格来榨取它们创造的价值。丰田把事业伙伴视为丰田公司的延伸，丰田对社会的贡献中有一部分是对事业伙伴的支持，使它们因为和丰田合作变得更好。这是「尊重人性」概念的一部分，这个概念的含义远不同于「人力资源管理」的含义，后者隐含使资源的生产力最大化，形同把你当成一项生产设备或器材。挑战是丰田模式的核心价值观之一，是促使员工及事业伙伴成长与发展的要素。第四部分-不断解决根本问题会促进整体学习(一)原则12：亲临现场查看以彻底了解情况。如果你不充分了解实际情况，就无法解决问题