《精益管理基础》

LeanManagement精益管理基础课程大纲一、精益的发展历史和核心思想看录像学精益汽车的精益发展史及启示精益思想的五大步骤层次二、七大浪费识别与改善精益诊所游戏的启示七大浪费识别七大浪费改善（含录像）讨论：如何挖掘更多浪费？三、让价值流动起来车间价值流图和分析价值流实际案例支撑工作优化四、精益系统构成及要素精益是一个体系五大目标：安全、质量、成本、响应、组织发展五项原则：流畅制造、制造质量、标准化、持续改进、全员参与五、现场管理工具（理念层）5S与目视化管理标准作业介绍自主保全理念过程质量控制现场安全管理六、人员参与和持续改进人员发展与企业发展的关系团队建设游戏（海上遇险）合理化建议七、如何在自己的工作范围内推动精益精益工厂5步法三条主线点面结合汽车的精益发展史及启示福特零件互换劳动分工流水线斯隆市场细分事业部管理戴明TQM控制变异均衡生产无数的创业先驱客户定制全能员工通用设备丰田英二大野耐一拉动系统准时制单件小批量大批量精益生产方式1、单件小批生产方式的发展过程第一次世界大战之前：1、没有统一的计量标准2、机床不能加工淬火的材料汽车的制造过程单件小批生产的特征•采用的设备、工具简单，并且都是通用设备。•要求工人具有高度熟练设计、加工、装配的技艺。•产量低、质量没有保证，价格贵。单件小批生产方式的缺陷1、成本太高，各个作业单元无法承担专业的技术实验2、没有系统的协调性，不能有效的开发新的技术3、缺乏系统的实验，质量得不到保障4、制造出来的汽车实际上是样车，可靠性和一致性变幻不定如何克服单件小批生产的缺陷？——正因为这样大量生产方式应运而生，这也是大量生产方式产生的背景！2、大量生产方式形成汽车制造史上的两次重大创新零件互换的实现流水线的出现（1908年）T型车代表人物：福特流水线作业斯隆汽车工业化，市场细分策略大量生产方式的表现形式NO!1、移动的或连续作业的组装就是大批量的代名词2、成品库存量多就是大批量的表现形式YES1、以统一的计量单位和高度的互换性获取方便的组合机会是大批量实现的基础2、按照自己各个部门或工序的能力为导向，不断追求本身的生产能力最大化3、企业围绕着制造的各个方面形成内部资源和社会资源的刚性系统1908年之前：每年生产汽车小于1000辆；1908年：把零件分类归堆摆放到各个工位由A型车经过20多次的改进转变为T型车——生产周期降为514分钟/台1913年：通过零件互换性和统一的计量系统T型车装配平均作业周期为2.3分钟/台；1914年之后：设置传送带的流水作业方式T型车的装配平均作业周期为1.9分钟/台；——T型车的最高峰达到200万辆福特公司的发展过程：大量生产的特征•由精通业务的专业人员对产品进行规范设计；•采用高效率的专用设备；•最大限度的分工；采用非熟练与半熟练的工人，工人容易更换；•生产组织严密，组织流水线生产，有严格的工作纪律；•产品型号统一规范，生产线固定；•产量大，效率高，从而降低成本；•为保证不间断生产，需要额外的工人及额外的场地。福特汽车公司面临的挑战•成本：1.大量的在制品和成品积压占用了公司的资金2.由于过程控制的不彻底，导致维护、返工翻修工作量大3.用于支持生产有效进行的场地需求量大•响应：1.交通信息的全球化，使各国贸易限制减少，生产竞争全球化，使制造业向消费者偏好分化和无法预测的方向发展。大量生产过程无法控制2.顾客的需求多样化，个性化，导致生产单位无法满足顾客的多样化需求3.下道工序或部门的需求无法及时有效的与上道工序进行交流，满足整个过程的生产——正因为这样的缺陷存在，精益生产方式应运而生，这也是精益生产方式产生的背景！如何克服大批量生产方式的缺陷？3、精益生产方式的形成发展日本理论起源美国戴明(Deming)均衡产生控制变差美国丰田英二大野耐一JIT（准时制）TQM（全面质量管理）美国麻省理工学院《改变世界的机器》什么是精益？•精益生产（LeanManufacturing）•练习：请各小组给出您对“精益”的理解。什么是精益•Lean：•adj形容词•瘦的，少脂肪的•精干的•精益精益生产的特征（1/2）•实行拉动式生产；•灵活反应市场需求，实行小批量生产；产品多样化；•最大限度地减少库存；•充分发挥设备效益；•改进生产组织，发挥小组作用；•改善公司与员工的关系，提高员工参与的积极性。精益生产的特征（2/2）•消除重复的错误，最大限度地降低返修率（全员维修等）；•采用看板作业，实行准时化生产；•新产品开发采用精益措施；•开展主动销售；•注重市场调查，建立快速反应顾客需求的营销系统。•通过精益生产可以实现：–生产时间减少75%–库存减少90%–到达客户手中的缺陷减少50%–废品率减少50%–与工作有关的伤害减少50%推进精益生产的结果精益生产方式的总结丹尼尔.琼斯,詹姆斯.沃迈克（MIT）：《改变世界的机器》，《精益思想》丰田英二，大野耐一：JustInTimeGMS通用汽车全球制造系统TPS丰田生产方式QCD日产生产方式6σ-电子行业的精益生产方式美国麻省理工学院组织世界上17个国专家，花费5年时间，耗资500万美元车企在2013年世界500强排名排名上年公司名称营业收入利润国家810丰田汽车公司（TOYOTAMOTOR）265701.811586.6日本912大众公司（VOLKSWAGEN）247613.327909.1德国2219通用汽车公司（GENERALMOTORS）152256.06188.0美国2321戴姆勒股份公司（DAIMLER）146886.37832.9德国2827福特汽车公司（FORDMOTOR）134252.05665.0美国4564本田汽车（HONDAMOTOR）118952.44421.3日本4742日产汽车（NISSANMOTOR）115961.44123.8日本6869宝马（BMW）98759.56549.0德国103130上海汽车集团股份有限公司76233.63289.1中国104117现代汽车（HYUNDAIMOTOR）74998.57601.8韩国12185标致（PEUGEOT）71255.2-6438.5法国141165中国第一汽车集团公司64886.02622.4中国146142东风汽车集团61721.91333.6中国184158雷诺（RENAULT）53037.22277.2法国252266起亚汽车（KIAMOTORS）41945.83431.4韩国316314印度塔塔汽车公司（TATAMOTORS）34705.01818.3印度336--北京汽车集团33374.51074.4中国367350铃木汽车（SUZUKIMOTOR）31048.7968.1日本440428马自达汽车株式会社（MAZDAMOTOR）26556.3413.1日本477475浙江吉利控股集团24550.252.4中国483--广州汽车工业集团24144.866.0中国货币单位：百万美元1.3精益的核心思想从客户角度正确地确定价值；识别价值流；让价值流动起来；从客户端拉动价值流；不断改善价值流，追求尽善尽美。从客户角度正确地确定价值2019/10/323正确定义价值•精益思想的关键出发点是价值。价值只能由最终客户来确定。•价值只有由具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的特定产品（商品或服务）来表达时才有意义。•价值是由生产者创造的。•定义价值应考虑三个过程：1、从概念到投产的设计过程；2、从最初提出要求到产品送货的信息流动的订货过程；3、从原材料到客户手上的物质产品的整个生产过程。识别价值流2019/10/324从货架通道里观察•在货架通道里我们可以观察到上千种价值流流进客户手中。当购物者的决定拉动起来，物质产品流在超市的货架通道里到达了终点，而且在新产品推出时，产品开发的过程也告终。•大野耐一,在现代超市受到启发,而创造了我们现在称之为及时生产(JIT)的流动管理系统。2.2一提盒可乐的价值流铝土矿还原厂冶炼厂热轧厂冷轧厂制罐厂冷杉树林纸厂制盒厂盒制品仓库玉米地玉米仓储焦糖厂焦糖仓储原浆厂甜菜地甜菜仓储炼糖厂食糖仓储灌装厂灌装厂仓库乐购仓库乐购商店消费者家让价值流动起来2019/10/325批量生产的世界1.打电话预约医生2.到诊所3.候诊室等候4.医生诊断5.排队检查6.等候结果7.等候确诊8.排队取药去看医生的例子真正用于诊治的时间占花在整个过程中的极小部分,大部分时间都是在等待。事实上，我们可以将需要完成的活动形成流动。思考把完成一项任务所需的基本步骤排列成一个稳定的连续流，其中没有浪费的动作、没有干扰、没有批量、没有排队等候的方法时，所有的事情将大为改观：我们如何共同工作；我们发明用来协助工作的各种工具（工装）、创造的用以推动流动的各种组织、。。。流动原理可以适用于任何活动，并且采用它的成效是显著的。从客户端拉动价值流2019/10/326●用户有需求才生产●不是把用户不需要的产品强推给他们推动拉动产生问题不断改善价值流，追求尽善尽美2019/10/327时间改进PDCASDCASDCAPDCA-计划-实施-检查-行动改善永无止境！没有最好，只有更好！课程大纲一、精益的发展历史和核心思想看录像学精益汽车的精益发展史及启示精益思想的五大步骤层次（定义价值、识别价值流、流动、拉动、尽善尽美）二、七大浪费识别与改善精益诊所游戏的启示七大浪费识别七大浪费改善（含录像）讨论：如何挖掘更多浪费？三、让价值流动起来车间价值流图和分析价值流实际案例支撑工作优化四、精益系统构成及要素精益是一个体系五大目标：安全、质量、成本、响应、组织发展五项原则：流畅制造、制造质量、标准化、持续改进、全员参与五、现场管理工具（理念层）5S与目视化管理标准作业介绍自主保全理念过程质量控制现场安全管理六、人员参与和持续改进人员发展与企业发展的关系团队建设游戏（海上遇险）合理化建议七、如何在自己的工作范围内推动精益精益工厂5步法三条主线点面结合七大浪费识别•不增加价值的活动•浪费就是指客户不愿意为你付钱的那些过程。丰田对增值与非增值活动的划分：制造过程增值(5%)非增值必要非增值（约60%）非必要非增值（浪费）（约35%）七大浪费识别过量生产过度库存不合理运输纠正错误过度加工多余动作等待浪费七大浪费1、过量生产浪费识别31定义:生产的量比所需的量要多要快。根源.以防万一的逻辑.误用自动化.换模工序时间长.生产计划不均衡.工作负荷不平衡.设备及能力设计过大.缺乏交流•奖励制度现象过量原材料额外的库存过度占用空间物流不平衡过度浪费搬运与处理额外的设备占用2、过度库存浪费识别定义:任何超过客户按时所要求的必要的产品或服务的供应。现象•额外仓储及搬运•额外流动资金占用•在制品包装•公用设施成本高•盘点困难•需求更多的处理资源（人、设备、货架、仓库、系统）根源•产品的复杂性•工序低效能•生产计划不均衡•市场预测/管理不力•工作负荷不平衡•供应商货运不确定•沟通误会•换型时间长•奖励制度3、不合理运输浪费识别定义:任何材料或信息的流动不科学。现象过度搬运过度的搬运设备大面积储存区过量配送人员质量降低运输的处置过度能源消耗损坏或丢失物品根源.材料放置不当.生产计划不均衡.设施布局不当.过多重复检验.工作场地有序安排和保洁不当.缺乏对资源的管理.工序不均衡.供应链管理混乱4、纠正错误浪费识别定义:返工，返修，报废造成的人工、机器、材料的额外付出。现象.返工、返修与报废.客户退货.客户失去信心.失去商机.错过交货期.有害废弃物产生.处理成本高.公用设施成本高.忙于救火，而非预防根源.过程控制薄弱.操作者控制失误.材料质量有问题.缺少防错措施.库存水平不平衡.产品设计不良.不了解客户需求.处理方式不当.没有适当培训5、过度加工浪费识别现象.没完没了的修饰.外加设备.较长的制造周期.生产效力降低.频繁的分类，测试，检验.额外的复印件/过多的信息.能源过度消耗.额外的加工工序根源.工序不变产品变.以防万一的逻辑.缺乏沟通.过多/重复的批准程序.未确定用户的需求.缺乏边界样品或客户