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中国南玻工程玻璃事业部精益生產推进方案LeanProductionDeploymentPlan（建议书）目录南玻工程公司项目实施计划及预期效果南玻工程公司系统解决方案13240南玻工程事业部精益生产推进的宏观思路南玻工程公司现状问题分析56南玻工程公司咨询团队组成及项目管理商务报价及付款方式华禹惠群公司介绍及资质简介南玻工程事业部精益生产推进的宏观思路根据惠群咨询以往在大型企业集团推进精益生产的经验，在大型企业集团推进实施精益生产是一项需要周密策划的变革工程。十六字方针1.集中规划2.分散运作3.明确职责4.达成共识南玻集团工程事业部成都南玻工程吴江南玻工程天津南玻工程东莞南玻工程成功企业管理的内涵订单链管理流程现场及设备管理采购管理物流配送品质控制成功企业生产管理的内涵:考虑资源和效果保证，首期研究的主要内容如下：此次访谈的核心内容为生产制造、设备管理、品质控制、生产计划及内部物流，从而引申出整体南玻的TPS实施架构！价值传递精益产品实现流程CustomerAcquisitionProduction客户需求分析市场需求预测订单处理流程生产制造流程成品物流新产品开发流程供应商开发及管理流程生产计划流程品质控制流程客户接收及反馈精益原则价值定义价值流流动拉动追求完美一分厂/设备部市场部品质部成功企业生产管理之设备管理的内涵:自主保全世界一流企业世界一流企业世界一流企业专业保全革新课题世界一流企业世界一流企业世界一流企业专业保全革新课题设备的体质改善人员的体质改善标准化/规范化简单化/合理化Q、C、D、S、M全面提升系统化企业的体质改善6S，改善提案教育训练设备调研与控制的内涵在于设备管理的系统化、计量化和PDCA闭环，塑造企业、设备、人员的整体体系。集中规划：以战略地图为框架实施精益运营企业精益运营实施的根本目的是推动企业战略目标的实现。精益运营通过从企业内部流程绩效的突破提升作为切入点，更好的实现客户价值，从而实现企业财务目标和战略目标学习与成长能力内部流程绩效战略目标满足客户价值主张财务表现：营收增长，生产力提升战略目标：销售目标的实现，生产力提升：包括成本降低、资产利用率提升满足客户需求，获得市场竞争优势：功能、质量、价格、服务和及时响应能力改善流程绩效：生产制造；供应链，物流，研发创新；客户服务提升人力资本、信息资本和组织资本集中规划：试点期试点期的目标是：在试点企业成功推进，创出明显效益，积累成功精益，成为推广标杆。为其它集团企业内导入精益生产打好基础南玻集团工程事业部成都南玻工程吴江南玻工程天津南玻工程东莞南玻工程集中规划：推广期推广期的目标是：根据成功经验，向其它集团企业推广加速变革的进程形成南玻璃的精益推进模式实现局部改善的成效，改善遍地开花南玻集团工程事业部成都南玻工程吴江南玻工程天津南玻工程东莞南玻工程集中规划：成熟期成熟期的目标是：精益文化扎根南玻工程事业部企业间横向改善整体绩效提升南玻集团工程事业部成都南玻工程吴江南玻工程天津南玻工程东莞南玻工程集中规划：搭建精益平台体系精益生产推进平台精益推进组织推进沟通体系项目管理指标管理流程管理精益方法论集中规划：精益变革管理阶段1阶段2阶段3/4概括启动变革在整个价值流中实施持续改进成为常态主题示范变革管理变革项目转交给生产线变革模型步入变革推动变革步入变革推动变革持续变革拉动变革重点区域试点区域多条价值流整个企业领导者高层经理；外部支援生产线经理外部支援生产线经理内部支援分散运作：分散运作指的是南玻工程事业部的精益生产的导入推进具体落实在每个子公司。在各个子公司内部逐步导入建立精益生产体系均衡生产（平准化，混流生产，流程稳定化）精益生产体系准时化•单件流•节拍•拉动系统自働化•异常停机•内在质量•自主工作物流机器流人员流明确职责集团推进职责：确立原则，建设平台，监控进程，提供咨询子公司推进职责：贯彻精神，因地制宜，实施推进，负责成果东莞南玻工程成都南玻工程吴江南玻工程天津南玻工程南玻工程事业部支持监督反馈协调达成共识集团层面的精益推进需要在各子公司之间达成推进共识明确推进的目的与意义契合子公司改善的需求形成精益变革的共同需求具体的措施有领导搭台，项目唱戏技术与文化兼顾流程为本明确定位与角色动员投入，有机整合有序推进，注重阶段成果推广最佳实践15在导入阶段的集中性质的推进工作建议在试点企业主要进行的是精益生产系统（Heijunka、Jidoka、JIT）的培训和项目开展工作。为了支持和配合各子企业的成功精益转型工作，结合“集中规划，分散运作，明确职责，达成共识”的十六字方针，集团层面可以就以下几项工作逐渐展开精益转型的“软”能力建设：精益转型领导力培训。内容见课程大纲精益转型的战略思维：战略地图与精益转型。内容见课程大纲精益转型的质量思维：精益与六西格玛的集成运用.3天的精益六西格玛内容培训，2天介绍六西格玛的概括性内容，1天介绍精益六西格玛的集成运用及案例。精益转型的重点工具：面向领导者的价值流图培训：2天专门面向企业高层及精益转型推进者的重点工具培训，培养领导者的宏观价值流的思维和理念华禹惠群对南玻工程公司的了解中国南玻集团股份有限公司是中国玻璃行业最具竞争力和影响力的大型企业。集团主营业务为高档浮法玻璃原片、工程及建筑玻璃、精细玻璃、光伏科技绿色能源产品（高纯硅材料、太阳能超白玻璃、晶体硅太阳能电池、薄膜太阳能电池及其组件）、结构陶瓷等产品的研制、开发、生产经营。通过初步预估希望要达到的目标有:通过推广精益管理，使东莞南玻工程；整体性：与精益生产体系所应包含的模块内容和管理工具（如方针管理+5S+TPM+TQC+…）进行对标分析。目标性：通过精益生产体系所影响的可量化的绩效指标水平KPI（效率成本质量交期等）寻找差距。层次性：科学合理安排各模块导入先后顺序。相关性：各模块的相互作用关系和流程接口。动态性：各模块通过PDCA闭环循环以确保管理体系的持续改善。对南玻工程的咨询需求分析（VOC）第三期精益生产项目导入的核心是以人为本，以改变人的思想和队伍建设为主。改善从心开始，以解放思想、提升认识、转变观念助推精益生产落地扎根寻找差距中，授人以渔而非授人以鱼，侧重提升管理者和基层员工技能提升及精益生产工具的运用。强化组织领导，创造性地做好精益生产推进工作。优化公司项目推行办人员配置状况对南玻工程的咨询需求分析（VOC）直接成效•生产效率的提高•在制品数量减少•缩短制造周期•完善基础数据，为决策提供依据•初步搭建精益生产系统，摸索出适龙烟的精益模式精益文化•初步导入精益理念•改变传统思想•形成全员改善的氛围•精益班组建设精益人才•具备精益思想，掌握若干精益改善工具•具备发现和解决问题的能力•培训和实战相结合的培养方式精益咨询的最终效果体现精益项目咨询的主要内容对南玻工程的咨询需求分析（VOC）目录南玻工程事业部项目实施计划及预期效果南玻工程事业部系统解决方案13240南玻工程事业部现状问题分析56南玻工程事业部咨询团队组成及项目管理商务报价及付款方式华禹惠群公司介绍及资质简介南玻工程事业部精益生产推进的宏观思路南玻工程精益生产推进现状分析在此不久之前，惠群精益顾问团队对东莞、天津、成都南玻进行了为期各两天的调研，同时我们也间接了解了吴江南玻的情况；南玻工程事业部四家已经推行TPM、精益管理一至二年，都从不同程度取得了一定的效果；现就以上三家公司的调研结果做一综合归纳，以便对今后南玻集团精益的推行和提升提供决策借鉴。南玻集团工程事业部成都南玻工程吴江南玻工程天津南玻工程东莞南玻工程南玻工程精益生产推进现状分析南玻工程事业部所属公司推动精益生产，大约分期一至两年不等，精益生产管理的一些活动或项目，如QCC小组活动/提案改善机制/5S/初步TPM初步运用，且经干部务实而努力地推动，取得了一定的进步和收效。正如改革从浅水区逐步走向深水区，在处理千头万绪关系过程中面临诸多难题困惑一样，目前南玻工程公司管理变革——精益推进正面临着如何进一步地深化和全盘统筹系统性TPS推进，这是公司当前考虑的核心主题，也是公司当前的困扰。一、变革攻坚战：从浅水区走向深水区所面临的困惑二、推进机制（策略和技巧）的缺陷1.各类精益生产工具的系统化统筹设计安排尚未建立主线思路2.公司尚未形成协调一致、紧密配合的推进机制，导入的技巧和策略尚不尽如人意3.公司在导入TPS工具方法的同时，没有认真考虑配套性的营造精益文化，在员工的观念转变和提升认识方面仍需努力南玻工程精益生产推进现状分析现场调研发现，目前公司存在“工序间的在制品存量仍然偏高、制程周期过长、生产计划粗放”等问题，这些问题体现了公司目前的精益生产基础——精细化的生产计划管制PMC仍不够科学合理，正所谓“地基不牢，楼房不高，”这将大大制约精益生产的实施效果。「在制品存量」仍然不低，因为本厂是「订单生产」型态，各工序间关联度很高，而各工序实际作业时间很短，理论上「在制品存量」应该极低。除了「镀膜」工序有特殊原因(转换与准备作业时间长)之外，应该大幅降低在制存量。「制程周期时间」相当长（经常长达12天左右），因各工序实际作业时间很短，即使「镀膜」工序受特殊条件的影响，其制程期间似乎仍可大幅降低。这代表了「生产计划」不够周密/工序间衔接不够好，工序间的「进度管理」松散。缩短「制程周期时间」有很多优势，既可以提升「产销周转率」，又可以解决「紧急插单」所造成的「在制品存量」问题，更是提升整体生产绩效/降低经营成本的基础。以上问题，都可以透过「精细化」的「生产计划管制」机制技巧来解决，加上运用高端的「IE」技巧（例如「QCD准备作业改善」），更如虎添翼。三、生产计划与管制PMC南玻工程精益生产推进现状分析•PMC生产计划管制，在「多规格/多批/中小量」订单生产型态，更为复杂与困难，关连到订单交期难以确守，或许变成不必要的成品暂存，或许是「在制品」堆存，或许同时发生车间「紧急插单」「转产频繁」的不利状况…各项问题困扰。•本年度将生产计划区分为「主计划」（成品出产/备存）与「细计划」（周工序投产计划）两大段•現階段做法還算比較粗放，如何发展出最有效（合理）的生产计划模式（包括运用计算机软件做有效的自动排程，同时复查排程的有效可行度），才是重点。•现行PMC还相当「传统」，几乎全依赖排程计划者的「经验」，也缺乏具体精准的「基础数据」支持，也缺乏有效的「排程工具」协助，需要深入研究改善三、生产计划与管制PMC南玻工程精益生产推进现状分析目前南玻公司仍停留在实施“5S-TPM-提案改善”等浮于浅层表面的问题解决工具，这固然起到了一定效果，对于「拉动式生产JIT」的关键性工具方法（例如「平准化生产」，「一个流布局」，「绝对的IE/也称IE七大手法」…等）尚未开展实施，这正如精益生产的推进始终围绕“外圈”运转而没能进入“核心内圈”。因此公司对所存在的问题，仍只能触动冰山一角，而无法完全消除整座冰山。四、高端IE的导入（能力平台建设）南玻工程精益生产推进现状分析南玻员工干部运用TPS工具手法仍处于“形似神散”的状态，公司在模仿学习中使用了大量的TPS表单，但是存在两方面典型性缺陷：缺失部分关键性的工具表单的现象：如TPM做到了问题的统计分析，但预防性维护欠缺；部分工具的使用的技巧性不全面：一些表单在实际使用中仍停留在“P-D”，而忽视了“C-A”，造成了问题的重复发生不能根本上再发防止。或者即使已经设计了PDCA的流程但实际操作仍不够简单易懂易操作而导致实际实施的走形式化。五、TPM的再完善南玻工程精益生产推进现状分析项目名称丰田公司体系成都南玻工程现状分析及后果1、方针目标可动率设备综合效率（OEE）平均故障间隔(MTBF)平均修理时间(MTTR)等维修费用、设备故障率、安全培训电费节省等辅助指标，有做，但没有考核2、保全活动目标管理保全月报建立月报制度3、保全会议的运营保全联络会没有，生产与设备沟通少，对体系完善关注少4、设备保全基准设备保全台帐有保全