打开丰田管理的黑匣子

打开丰田管理的黑匣子——从TPS到TOTALTPS《中外管理》本刊记者邓羊格轻视日本企业者必吃大亏日本经济迷失的十年，导致我们更多地把目光投向了美国。但是，一个事实不要忘记：日本经济的迷失与日本金融的落后有关，却与日本制造业的竞争力无关。《帝国启示录》作者白益民指出：上世纪90年代日本企业的“衰落”，其实是刚吃了高调扩张亏的日本企业在借机“弱化自己”。人们喜欢用世界500强排名衡量企业实力。而日本综合商社排名从1994年的前5位一直下滑，是日本经济结构发生变化的结果，比如：大型综合商社三井物产2004年将经营额最大的能源和矿产部门分立出去，使其骤跌到177位，掩盖了它的实力。如果它想排在世界500强第一，只要把部分投资公司的收入计入账目就可以。因此，日本经济的迷失在于宏观，而非微观。而我们的经济增长，恰与之相反，正面临宏观走强、微软走弱的危险。当日本产业界直言：中国经济了不起，中国企业没什么了不起时，我们还有什么理由不去重新认真研究，学习日本制造业的管理精髓呢？而这些，日本人早就做过了。1928年，戴季陶就发表过文章，说日本人已经把中国放在“手术台”上研究过几百上千遍了，而我们对日本人却一直没有研究，一直不屑于研究，这个将来要吃很大的亏。而历史证明，我们确实吃了太多的亏。因此，我们相信：中国企业重新抖擞精神学习以丰田为代表的日本制造业管理经验，将是“madeinchina”真正走向“了不起”的必由之路！武藏曲线让制造业笑起来新的秘密在诞生丰田是只“黑匣子”！丰田是家令人不可思议的公司！一个事实已经佐证如上评价。2007年，丰田汽车可望超越通用汽车，成为全球最大汽车制造商，终结通用长达80年的汽车龙头地位。当1936年9月，丰田AA型轿车初次问世时，相比汽车制造史的起点——1896年美国的社里埃兄弟制造并出售13辆以汽油为燃料的四轮汽车，晚了整整40年。为什么起步如此晚的丰田汽车却能笑到最后？事实上，这只黑匣子的最大秘密已广为世界所知，那就是丰田精益求精的生产方式(TPS)、持续改善的文化。丰田的生产方式和管理文化改变了21世纪全球制造业的存在形式和秩序。《中外管理》第二次组织50多位中国企业高管去日本考察丰田，是因为丰田生产方式新的秘密又在诞生——TOTALTPS，而非传统的TPS。另一秘密被忽略……日本制造业还有另一个秘密。其实，早在2005年6月它就已公示于众，只是，鲜被中国企业和媒体所重视。因为，由宏领导人施振荣提出的“微笑曲线”理论，让一批中国制造企业集体弥漫着悲观情绪。把业务流程当作横轴而描绘出的利润率曲线，就是著名的“微笑曲线(SmileCurve)”。曲线左侧主要是研发、设计、材料采购；曲线右侧主要包括品牌、物流、渠道、金融。“微笑曲线”认为这两端附加价值高，利润空间大，而处在曲线中间弧底位置的加工、组装、制造等，技术含量不高，附加价值低，利润微薄。如今，整个中国制造业似乎都能听到利润在微笑曲线底谷的哭泣声。2005年6月，日本曾经发表《2004年度制造业白皮书》。该报告在对不到400家制造业企业进行调查时，提出了在“研究”、“开发·设计·试制”、“制造·组装”、“销售”、“售后服务”等业务阶段(工程)中，“哪一个业务阶段的利润率最高”的问题，而得到的结果是：认为“制造·组装”利润率最高的企业非常多。这份调查验证了中村末广的判断。在此前的2004年10月，日本索尼中村研究所的所长中村末广就提出了“武藏曲线”，即和微笑曲线相反的拱形曲线——真正最丰厚的利润源正是在“制造”上。而之所以中国制造业被微笑曲线所迷惑，是因为：我们企业管理水平不高，“制造”应有的利润远远没有体现出来。发现管理的原点！我们想像这样一幅场景：一辆在高速公路上行驶的汽车，一侧的轮胎饱满有力，一侧的轮胎松软干瘪。驾驶员就必须降低速度，才能保持车子的稳定行驶。一侧轮胎就是经营，一侧轮胎就是管理。美国重视的是经营，日本重视的是管理(经营与管理的区别请参见《中外管理》杂志2006年第9期。)。而我们过多地学习美国商学院的经营思维，忽视了另一个轮胎(管理)的饱满，造成今天的中国企业在机会与资源分配即将完成时，后力不足，行驶缓慢，甚至是停滞不前。日本中部产业连盟执行理事兼丰田生产方式研究会主管佐佐木元对《中外管理》说：28年的中国市场经济的发展，培养了大批的经营人员，但是，没有培养一批管理人员，致使因为经营能力而获得的大量资金、资源和机会、人才没有效率最大化，这是中国企业面临的最大问题。因此，我们中国企业的管理者要回归原点，扪心自问：大量的产品维修成本和设备维护成本流失了多少利润？在管理上，有很多企业家理所当然地认为自己做不好，而请别人来帮助，这又流失了多少利润？因为安全管理不善，造成事故赔偿而流失的利润又有多少？因为不能构建“以人为本”的管理模式和文化，从而造成员工流失、技能流失、资源流失……进而重新招聘员工、培训员工，使我们的利润又流失了多少？因为对管理认识不求甚解，而盲目投入信息化管理，大量无效的投入又带来多少利润的流失？因为管理缺失造成大量的库存，而库存就是现金，现金流的吃紧使多少企业背负了高额的负债，从而增加了多少资金的成本？一个企业的管理好坏就体现在现金流、库存、制造过程所需要的时间上。丰田的TPS就是为企业的现金流做贡献、消除库存，缩短制造时间。佐佐木元给出一个令人震惊的数据：制造过程降低10%的成本=经营层面在市场扩大销售额的一倍，资金周转率提高1%=市场占有率提高10%。如果销售额是10亿日元，周转率提高1%，那么，对现金流的贡献是100亿。佐佐木元曾经站在某家中国工厂的现场，观察一个工人30秒。他发现中国企业浪费太大！工人们工作起来没有章法、没有节奏，太乱。最后，佐佐木元的结论是：如果别的因素不考虑，在中国有效推行丰田生产方式，只要进行作业改善，不需要花钱进设备，就可以给中国企业带来巨大的收益！杜拉克在《管理未来》里指出：我们必须以生产率和创新这两座灯塔为指标。假如获得利润的代价是降低生产率或者没有创新，那么，这些利润就不是真正的利润，而是在破坏资本。反之，假如能不断改善所有关键资源的生产率并提高我们的创新水平，最终将一定会创造利润。也许你急着想了解TOTALTPS，但是，我们还是不得不先给你讲述一段关于TPS动人的故事。讲这个动人的故事，不是要讲TPS体系，而是讲TPS背后的“大野耐一精神”。我们弘扬这种精神，是因为如果我们想让管理这个车轮饱满起来，我们就必须寄望于管理者，而非经营者。大野耐一是谁？他是丰田生产方式的创建者与倡导者，被日本人称为：“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”。大野耐一精神大野耐一其实生于中国大连。1932年毕业于名古屋高等工业学校(现名古屋工业大学)机械科后，旋即进入丰田纺织工业株式会社。1942年丰田纺织解散，大野耐一第二年转到丰田自动车工业株式会社，为丰田创始人丰田佑吉之子、丰田汽车创始人丰田喜一郎效力。据原丰田工程技术公司董事长堀切俊雄对《中外管理》介绍：第二次世界大战后，丰田曾陷入非常危险的境地，年汽车销量下降到了区区3275辆。汽车销售不出去，工人开始罢工，而且持续相当长时间，丰田几乎濒临破产。为了挽救丰田，日本银行组成一个银行团为丰田提供资金，但是提出的条件是：解雇3000名员工，经营层全部换班，公司一分为二：丰田销售公司、丰田汽车公司。这等于丰田重新从原点再来一遍。那时的丰田不但面临资金短缺，还面临着原材料供应不足，而且日本汽车制造业的生产率与美国差距巨大。在如此严峻的现实面前，丰田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪费。用三年时间赶上美国！否则，日本的汽车产业将难以为继！“三年赶超美国”，创业者的雄心壮志与迫在眉睫目标让大野耐一这位职业经理人刻骨铭心。由于这样的追赶意识，大野耐一从此把眼睛死死盯住现场。他日思夜想：为什么美国的生产率比日本高出几倍？一定是日本存在着大量的浪费！那么如何能找到更好的生产方式呢？众所周知，丰田生产方式的两大原则是准时化和自働化。让我们看看这两个原则的雏形。准时化关于消除浪费，丰田喜一郎有过这样一种构想，他说：“像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件，非常准时地集中到装配线上，工人每天只做必要的数量。”大野耐一把丰田喜一郎这个思路应用到汽车的生产现场，形成了一套严谨成熟的“准时生产”体系。首先是生产线的整流化：大野耐一学习福特的流水线工作方式，将“以设备为中心进行加工“的生产方式改变为“根据产品的加工工艺来摆放设备”，形成专线生产，并计算出每个产品的节拍时间。所谓节拍时间，即如生产A产品，一天需要480个，一天的劳动时间是480分钟，那么就可以计算出，生产一个A产品的节拍时间是1分钟。有了这个节拍时间概念，生产线只要按节拍时间持续流动生产即可。节拍时间是TPS中最重要的概念。其次是拉动式生产。TPS之前的生产方式是生产计划部门把计划发给各个工序。由于各个工序发生故障时间不同，导致有的工序生产的部件多，有的生产的部件少，不仅导致生产线运转不流畅，而且循环往复地造成库存。为了解决这些问题，大野耐一从美国超市的取货受到了启发——其实，大野耐一根本就没有见过美国超市，只是听说而已。但这一点也没有妨碍他的思考和获益——他开始产生了一种没有浪费的流程假设。基于这种假设，大野耐一创造了后工序到前工序取件的流程，从而使推动式生产变成了拉动式生产。最后一道工序每拉动一下，这条生产绳就紧一紧，带动上一道工序的运转，从而消除了库存。自働化战后，日本从欧美进口了很多自动化设备。尽管是自动机械，实际上在每台机床边还需配备一名工人看管，当发生故障时，再去叫修理人员来修理。大野耐一认为：这种事真是愚蠢到极点，买来了自动机械，一点好处没发挥出来，于是就开始考虑如何做到不靠人监视也行呢？他想到了丰田创始人丰田佐吉的发现。以前的织布机在织造过程中，如果一根经线断了，或者是纬线用完了，必须靠人巡回检查发现停车处理，不然就会出现大量的不合格品。能不能给设备赋予类似人的“智能”，给它装上判断设备运行状态是否正常的装置，使之在出现上述情况时自动停车，从而提高劳动效率又减少不合格品？1901年，丰田佐吉开始研制这种自动跳闸的织布机。在当时的条件下，丰田佐吉既没有顾问也没有助手，既没有专门的研究室又没有参考资料，他有时连续几天从早到晚把自己关在居室里，仰视着“塌塌米”，沉静地苦想、切磋琢磨，耗费了整整25年的光阴，终于在1926年研制成功了具有类似人的“智能”的自动织机。大野耐一受丰田佐吉的启发，想到了把传感器装到机械上。然而虽然传感器装上了，却不知道哪里的机械停了，这下组长可忙坏了，来回在生产线中奔跑。这时，大野耐一又想出了一个办法，装了一个灯光显示板——指示灯，这个指示灯与各个机床相连接，放在一个地方，哪里发出异常可以马上知道，大大地提高了组长及修理科的工作效果，有效地保证了生产正常进行。如果一道工序出现故障所有的工序都要停止，问题就会立刻被表面化，被及时发现，所有的人就都会想办法及时解决这一问题。改善由此开始。结果，生产线的有效运转率提升到了95%！改变世界的机器大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题，问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止——这就是后来著名的“五个为什么”。大野耐一推广TPS的生产方式近似残酷，他的办事方法也前所未闻。由于TPS改变了工人们的生产习惯，所以在初期阶段没有人愿意跟他合作。堀切俊雄回忆说：“当时，我和大野耐一在一起工作。说实话，他让人害怕。当时大野耐一到哪个工厂，哪个工厂的领导就会躲起来！”当时的大野耐一也非常痛苦。但是，令他庆幸的是，丰田的掌门人支持他，保证了这种变革没有夭折。为了实施成功，达到目的，大野耐一不断地鼓动那些高级经理们。在鼓动和压力下，人们开始慢慢地接受这种改变。“看板生产”至少花了10年以上的时间才得以在丰田推行成功——直到1973年的第一次石油危机，整个汽车行业出现大量的库存，这时的丰田不但没亏本