推进丰田生产方式学习手册

推进丰田生产方式学习手册福田汽车潍坊模具厂2003年10月一、前言丰田生产方式是关于生产系统设计和运做的综合体系，它包含着“制造产品”的思路、“生产管理”的思路和“物流”的思路。它既是思想方面的东西，更是实务方面的东西。也就是说，丰田生产方式既是在设计、编制、运作生产、管理、物流等方面非常有用的普遍的思想体系，又是为了实现它而进行研究、实践并验证其有效性的许多实务要素技术构成的实际系统。它包含硬件和软件两个方面。因此，生产系统的设计人员、生产管理人员、生产的现场监督人员以及生产系统的研究人员，都有必要学习一次丰田生产方式。丰田生产方式，是以丰田汽车公司已故的大野耐一先生为中心，从长期的时间中开发并体系化的方式。其中贯彻始终的课题是：使第一次世界以后的日本汽车工业所肩负的使命，也就是以小小的日本国内市场为对象的“多品种小批量生产”成为相对于欧美的“大量生产”有竞争力的生产方式。其目的要通过从企业中彻底排除所有的浪费和提高生产效率来实现。丰田生产方式认为一切浪费的根源在于库存，库存存在于从原材料、零部件供应到产品销售的所有环节。为了减少、消除这些库存，虽然有必要“在必需的时候，仅按必需的数量”供应或生产“必需的物品”，但是经济地（以低廉的成本）实现它却不是轻而易举的。为了实现它，要求在缩短作业转换时间、开发小型设备这样的硬件；看板方式等明确必需的品种、数量、时期的信息系统：生产计划、日程计划的管理技术三个方面狠下功夫。这也是称丰田生产方式是一个综合体系的理由。“在必要的时候，仅按必需的数量”经济地供应或生产“必需的物品”的生产方式被称为JIT（JustInTime）方式。JIT方式被认为具有与从来就有的欧美的生产方式迥然不同的丰田生产方式的特色。在欧美，多把丰田生产方式称为“JIT方式”。但是历来的JIT方式，只是支撑丰田生产方式的两个支柱之一，而不是它的全部。丰田生产方式比起理论分析来是在时间上、比起过程来是在实绩和效果上更具有强烈色彩的东西。丰田生产方式诞生、发展在生产现场，它具有强烈的实践特色。它不仅适合于企业管理理论者、企业经营者、管理人员、技术人员的学习，同样也适合生产第一线的班长和广大工人学习，这也正好符合丰田公司“全员参与管理”的理念。引进、吸收、借鉴丰田生产方式，能否坚持下去，能否取得应有的效果，首先需要的是企业领导者特别是第一把手的决心；第二要制定好引进的中长期规划及年度实施计划；第三要建立起与之相对应的企业内部组织；第四要搞好全员培训；第五要坚持支撑丰田生产方式的“改善活动”；第六要首先完善企业的基础管理；第七要时时把握企业本身的实际情况。在这几点当中，最重要的是企业领导者特别是第一把手的决心。引进、吸收、借鉴、实施丰田生产方式，决不是一个轻而易举的事情，而且也决不是一朝一夕就可以办到的事情。它不仅需要非凡的胆识和气魄，需要持之以恒、锲而不舍的顽强意志，更重要的是要有真正的革新意识。试想，如果把九成常规、已经习惯成自然的生产计划方式、生产流程、物资供应、设备布局、作业方法以及营销策略完全改变过来，是多么艰难，又会遇到来自方方面面的多大阻力？为了企业的生存和发展，为了使企业融入经济全球化的大潮，为了在激烈的国内外市场竞争中争得一席之地，我们应该呼唤企业家们的这种精神和胆识。二、丰田生产方式成功的秘诀1、超常规的丰田生产方式现在丰田生产方式或者准时生产方式在世界上被应用于实践之中。这是丰田生产方式所有具有准时生产的思想不分国家和东西南北、不管各国发展阶段的差别，无论过去和现在都具有不朽价值的佐证。而丰田生产方式也是不分企业规模和行业都能够应用的方式。所以说，虽然丰田生产方式诞生于汽车制造行业，理所当然地对汽车制造业有直接的指导性意义，但是该生产方式所具有的理念、思路和方法是企业管理领域带有普遍性的东西，所有它必然对一般制造业及乃至所有的工业企业具有不可估量的指导性作用。2、丰田生产方式中的三位杰出人物1）丰田佐吉：可以在故障发生时机器自动停止运转并引起现场人员的注意。这个原则对于丰田生产方式显得尤为重要。在丰田或其它采用丰田系统的生产线上，这一特点是显而易见的。2）丰田喜一郎：每一道工序只是在下一道工序需要的时候，才生产所需要种类和数量的零部件。3）大野耐一：生产是由后一条线的需求驱动的，利用看板在工序内和工序间传递信息，指导生产。大野耐一是将丰田生产方式化为完整框架过程中最大的功臣。大野耐一是一个注重实践的现场主义者。在他担任丰田自工的副社长时，曾这样说过：“坐在生产管理部大房间一角的座位上，比起在副社长室沉思冥想来，既能直接听到活生生的经营信息，又能有一个好心情。”大野耐一总是爱在车间里走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题问“为什么”，直到回答令他满意，被问到的人也心里明白为止，连问五遍为什么，每一遍都更接近问题的实质，问完后问题的症结所在就会昭然若揭。这是大野耐一的一种思维方式。他说：“也可以说丰田生产方式也是靠积累和发扬丰田人的重复五次为什么，不断接近科学的态度而形成的。”3、为了降低成本消除一切浪费丰田生产方式的最终目的是通过降低成本提高效率。为了实现利润，就必须降低成本。为了降低成本，就必须彻底消除企业中的一切浪费，也就是消除企业中所有的不合理现象，实现“零浪费”。“减少一成的浪费就等于增加一倍的销售额“。企业当中存在着难以数计的各种各样的浪费。大野耐一把生产现场的浪费归纳为以下七种：（1）生产过剩的浪费；（2）停工等待的浪费；（3）搬运的浪费；（4）加工过程本身的浪费；（5）库存的浪费；（6）动作的浪费；（7）制造不良的浪费。以上七种浪费，第一种浪费-----生产过剩的浪费是最大，最严重的浪费，它包括两层含义：（1）在规定的时间内生产了过剩的产品；（2）另一种是比规定时间提前完成了生产任务。按照传统观念，提前完成任务是求之不得的好事，但在丰田公司看来是万恶之源。他进一步他把浪费分成四个层次：第一层次的浪费是存在过剩的生产能力即：多余的设备、多余的人员、多余的库存；第二层次浪费是由第一层次浪费产生的即生产多了或提前生产了；第三层次浪费是由第二层次浪费产生的，即库存增加了，加大了资金占用，从而增加了利息支出；第四层次浪费是由于库存增加了,必然要增加仓库面积，更多的搬运工，更多的运输设备，更多仓库管理人员等等。减少制造过程中的浪费应注意的问题(1)、对于浪费没有措施是犯罪A、没有确立正确的思想；B、观察、分析、研究不够；C、不理解浪费的本质是什么；D、不知道浪费后果的危害；E、知道浪费但是没有对付手段；F、既不了解什么是浪费，又对制止浪费没有对策，容忍浪费、放弃改善；G、对浪费的教育培训不够；H、无能经营者、无能管理者占据重要位置。(2)、生产过程中主要的浪费现象A、只考虑表面效率，没有考虑真正效率；B、用人多；C、工厂占地面积大；D、物品过多；E、投资过剩；F、工序间隔距离太多；G、搬运路线太长。(3)、过剩就是过剩生产造成过剩库存，其结果就是物品停滞，从而影响到生产作业正常进行，就会造成多种浪费，这也是形成生产成本增加的一个原因。(4)、过剩生产、过剩库存和生产停滞的不良影响，从而对工作带来不良反映，一个浪费会带来一个更大的浪费。消除浪费的6种方法：（1）、顺序化；（2）、直线化；（3）、接近化；（4）、直接化；（5）、小型化；（6）、同期化。消除浪费降低成本的过程削减作业转换时间小集体进行的改善活动尊重人格提高作业人员士气修订标准作业制定标准作业设备布局多能工小批量生产同步化生产线下的一个流生产削减作业人员人数作业人员人数弹性化（少人化）缩短生产过程时间自働化均衡生产质量保证看板方式全公司的QC可以适应需求变化的数量管理准时生产削减库存量低增长经济下的利润增加通过彻底排除浪费降低成本增大收益职能管理为了消除这些最基本的浪费现象，丰田公司创造了“准时生产”（JustInTime）、“零库存”、“一个流生产”以及赋予设备以类似人的“智能”的“自働化”等先进的生产管理手段。其中最著名的是被称为丰田生产方式两大支柱的“准时生产”和“自働化”。4、准时生产准时生产就是：在需要的时候，仅按所需要的数量，生产所需要的产品。用一句通俗的词汇表达，就是“刚好及时”。准时化生产也可称作是“超市化生产”。是“从相反的方向观察生产流程”的超常规思路，按照这种思路，根据市场订货信息，生产指令只下达到最终装配线，最终装配线上的作业人员按照生产所需要的数量，在需要的时候到前工序去领取所需要的零部件。接着前工序为了补充被领走的零部件，只生产被领走的那部分就可以了。如果从最后一个生产环节开始，一步一步溯流而上，直至原材料准备部门，全公司和外协厂家的每个生产环节就都连锁地同步运行起来。这就是超常规的“拉动方式”。它与传统的、同时向所用的工序提出生产计划的集中计划手段（押入方式）是不同的。实现准时生产所需要一个与之配套的信息手段——看板管理。看板通常是一张装在塑料袋里的长方形卡片，上面详细记载着零部件的名称、存放地点、领取或生产数量等信息。通过看板把生产线与生产线之间、总装厂和零部件之间以及公司和数以百计的外协厂家之间联系起来，形成一个自律运转的准时生产系统。看板是使物料上线合理化的重要手段，是实现“一个流”生产的工具，同时也是约束线上生产与物管（仓库）、零部件采购乃至供应商体系的工具。看板主要有两种类型，即领取看板和生产指示看板。一方面，领取看板指示后工序应该领取的物品种类和数量，另一方面与此相对应的生产指示看板指示前工序应该生产的物品种类和数量。看板的功能（1）看板是作为“领取的信息”、“搬运指示的信息”、“生产指示信息”，它根据“什么时候、用什么方法、生产什么、生产多少，如何搬运为好？”等信息来决定物品的流动。（2）必须与现物一起运动（现物必须和看板一致）①不能进行多余的生产。②了解生产的优先顺序。③现物的管理简单明了。看板的作用（1）生产、搬运的指示信息；（2）控制生产过剩的浪费；（3）目视管理的工具；（4）工序、作业改善的工具。准时化生产的基本原则（1）根据市场需要决定生产节拍即用需要的速度只生产需要的数量，生产需要量是根据销售而变动的。（2）后工序提取最后工序发出生产计划，后工序向前工序只领取使用的部分，前工序只生产被领走的部分。（3）让工序流动起来。让物品一个一个顺序向下一个工序前进，象流水那样编制工序。5、自働化“自働化”是与“准时生产”相并列的丰田生产方式的两大支柱之一。丰田生产方式中的“自働化”不是一般意义上的自动化（automation），丰田人把它称之为“带人字旁的自働化”。自働化和自动化的不同自働化自动化有异常情况，机械自我判断，并停止操作员不切断开关，机械继续运转不生产不合格品。机械、工装无破损容易发生不合格、故障机械因异常而停止，能够暴露问题用人工处理，很难做到不再发生能够做到节省人工不能进一步节省人工“自働化”是防止产生不合格品的装置，就是把防止在设备和生产线上大量产生不合格品的手段安装到机械装置上。一是通过在设备上安装各种各样的控制装置，使设备具有一旦出现异常，就自动停下来，防止产生不合格品，在丰田公司几乎所有的设备都有这样的装置；二是通过人工作业推广到生产线上，如果某条生产线上出现什么异常，作业人员就按下停止按钮，使生产线停下来，并报警，监督、管理人员立即赶到，排除故障，避免不合格品流入下序。实现100%的合格品或者不合格品为零是质量管理的目标。一方面，一个质量问题，对工厂来说，可能是百分之一或千分之一，但对用户来说，却是百分之百；另一方面，在丰田生产方式之下，过剩的库存是一种浪费，所以绝对不允许存在，而且，因为必须以准时生产的方法或最短生产过程时间来应对市场需求的变化，所以就必须把零部件、半成品、成品等的库存控制到最小程度。由于各个工序都把库存控制到了必要的最小程度，所以如果在生产工序的任何一个部位出现不合格的话，就会阻碍生产的正常流动使整个生产线停下来。基于以上两个理由，丰田公司广泛开展了TQC活动，并在生产现场采取了全数检查确保缺陷数为零的方法。然而，依靠专门质检员精心