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创造灵活的工作场所第六小组：缪婷婷陈又新吕文先——设备布置和多能工目录面临的问题采取对策实现少人化——灵活地适应需求优化设备布置培养多能工对比分析（美国&日本）面临的问题需要能够应对所有的需求变化丰田汽车公司生产多种规格的汽车，各种规格的汽车常常会经受到需求的“风吹雨打”。例如：1）A车需求，B车需求。A车生产线的作业人员中，要有相当的数量调配到B车生产线。各生产线必须以必要的、最小限度的作业人员来适应需求的变化。2）所有规格汽车需求同时可能原因一般的经济不景气外国的进口限制解决方法——减少：非全日制作业人员来自关联企业的临时作业人员加班时间做到能够同时削减每条生产线上的劳动力。面临的问题鉴于以上的原因，丰田汽车公司采取了对策：对设备进行优化布置培养多能工达到少人化，以灵活的适应需求。面临的问题采取对策少人化——灵活地适应需求少人化的定义：在生产上的需求产生变化（减少或增加）时，变更（减少或增加）作业现场的作业人员人数。例如：在某条生产线上，五名作业人员制造一定数量的产品。如果该生产线的需求量减至80%，作业人员也必须减到四人（5×0.8）。假如需求减至20%，作业人员就要减至一人。意义：在根据需求的变化必须减少作业人员人数时，通过人力资源的调整和再配置，具有与提高生产率相同的意义。三要素：合适的设备布置设计。具备多方面能力，训练有素的作业人员，即多能工。标准作业组合不间断的再评价和定期修订。采取对策少人化——灵活地适应需求表示这三个前提条件相互关系图如下：少人化为了适应需求的变化，弹性改变各工序的作业人员人数扩大或缩小各工作人员的作业范围省人化减少工序中作业人员人数修订标准作业组合票连接U字形生产线的设备布置多能工工作岗位轮换制工序改善作业改善设备改善（自动化）U字形设备布置要点：生产线的入口和出口处在相同的位置。优点：在适应生产量的变化（需求的变化）时，可以获得自由地增减所需要的作业人员人数的灵活性。在U字形作业现场内部追加作业人员或抽减作业人员采取对策（一）优化设备布置为了克服作业人员出现零头数的问题，把几条U字形生产线合并成一条生产线。①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩入口出口设备U字形设备布置上述布置的优点：生产线内在制品的数量能经常保持一定。因为出口和入口的作业由同一个作业人员来进行。作业人员之间作业不平衡的情况很容易被发现因为各设备分别保持着标准的在制品库存量。在U字形设备布置中可以划分供特定作业人员的作业区域。在使用大型机械的装置中，常常只在入口和出口的事务设有作业人员。例如：链式吊架，如果投入材料的位置和取出的位置不一致，常常需要两个作业人员，每个作业人员就有了空闲时间或等待时间。但是，如果两个位置由同一个人作业的话，一名作业人员就可以处理入口和出口的事务了。采取对策（一）优化设备布置丰田公司回避的三种不合理的设备布置：1）鸟笼型最简单的设备布置：是给一个作业人员分配一种设备的形式这种布置的缺陷：在把材料投入设备加工零部件的过程中，作业人员必须等待。鸟笼型定义：为了避免造成这种等待，可以在作业人员周围再配置两三台相同的设备。一般形成三角形、四角形、或者菱形的布局。鸟笼型的缺陷：在增加了一个作业人员生产量的反面：各岗位上生产的半成品或中间产品库存增大。各岗位生产的同步化变得很困难，这些半成品不能在各生产工序中顺畅、连续的流转。实现各岗位之间的同步化生产几乎不可能。势必造成产品生产过剩时间的急剧增加。采取对策（一）优化设备布置2）孤岛型这种设备以多能工为前提，产品也能够在各设备之间连续、顺畅地流转，每个作业人员的步行路线也变得最短。优点：避免各岗位产生过剩的中间库存；提高产品的生产速度；按照零部件的加工顺序布置设备。缺点：作业人员被相互隔离，不能相互帮助。实现横跨各工序的整体同步化生产也困难了。在不同的工序之间，仍然会出现不必要的库存。工作人员的等待时间完全隐匿在这些库存的生产之中。因此，对应需求的变化对作业人员进行作业再分配也困难了。采取对策（一）优化设备布置3）直线型把不同类型的设备排列成直线形。优点：作业人员必须在设备与设备之间行走，工序之间没有在制品不必要的滞留，并由此使产品顺畅而迅速地流转。缺点：不能为了适应需求的变化将作业在各个作业人员之间进行再分配，每一条生产线都要同其他的生产线相隔离。在这种情况下，如果按照产品需求的变化向作业人员重新分配作业的话，在作业人员人数上常常会出现诸如8.5人这样的零头数。结果，不是该作业人员出现某些等待时间，就是产生生产过剩。采取对策（一）优化设备布置多能工的定义：精通所有工序、所有岗位的熟练工培养多能工的意义：从每个人作业这方面看，少人化要求作业人员：具有能够应对循环时间和标准作业组合的变化在多数情况下能应对一个个作业内容变化的能力。因而，为了迅速应对这些变化，作业人员必须是多能工。采取对策（二）培养多能工，实现少人化多能工的培养培养方式：工作岗位轮换制，即每个作业人员要轮流承担自己作业现场的全部作业。工作岗位轮换制的三个阶段：阶段1现场管理人员的轮换工长、组长、班长（约60人）阶段2作业人员在组内的轮换：由组长制定每个一般作业人员的作业训练计划。采取对策（二）培养多能工，实现少人化阶段3每天数次的工作岗位轮换1niin各个工作人员完成训练的工序数小组多能工化率＝组内作业工序总数（n=组内的作用人员数）采取对策（二）培养多能工，实现少人化在推行这个训练计划的时候，必须使用下面的公式表示各组的多能工化率。工作岗位轮换制的优点：调解作业人员的情绪，避免身体疲劳。其结果是，注意力提高了，起到了防止工伤事故的作用。消除负担容易落到熟手身上的不公平感。每次轮换开始的时候，交班人和接班人之间总要说话。通过这样的对话，可以改善作业人员之间的人际关系，也可以进一步促进相互帮助的活动。有利于技能和知识的推广。因为老一辈的作业人员和监督人员把自己具有的技能和知识教给年轻的作业人员和部下，所以这些技能和知识能在工作场所中推广并把它在标准作业票中积累下来。采取对策（二）培养多能工，实现少人化有利于开阔视野，增强责任感因为每个作业人员都参与工作场所的所有工序作业，视野开阔了，并产生了对安全、质量、成本、产量等工作场所所承担的一切目标的责任感。有利于创新无论是现场管理人员，还是一般作业人员，在新的工作场所和新的作业工序中，所有的人都想创造出新的做法，从对这些新鲜事物的见解中，应该改善的问题浮现出来。因此，有关作业工序改善的创新办法和合理化建议明显增加。采取对策（二）培养多能工，实现少人化班长的重要性——指示作业人员的休息时间和作业轮换例如：假设作业人员A希望休息，这时，他招呼自己的班长或组长提出自己的要求。于是班长承担了作业人员A的工作，A就可以休息了。休息之后，作业人员A走到作业人员B的地方，提出替换工作。B离开自己的工作岗位，A继续B的工作。如果B不想休息就向别的作业人员要求替换作业，如此循环下去。采取对策（二）培养多能工，实现少人化比较分析——考虑多能工的有无美国的工人几乎都是单能工美国产业社会的特性：过细地职务划分美国的工人几乎都是单能工美国没有培养多能工的理由：以职务等级为基础的工资制度。缺少将蓝领工人培养成多能工的工作场所内训练计划（OJT计划）。将蓝领工人调配到工厂内各种职务中去的困难程度。几乎不进行员工的调配履带拖拉机公司的经营者从以下理由出发，对采用调配制度全然不感兴趣：只要该职务不缺员，就不能调配。只要不是某个作业人员提出申请或者要求，经营者不决定应该调配谁。作业人员的调配，通常在希望调配的作业人员中按照先任权的顺序自动决定。希望调配的作业人员中的多数人，往往希望调换一个更简单、更容易的岗位。作为这些否定性侧面的结果，要求增加工资的美国工人多数情况是选择去其他公司这条途径。比较分析——考虑多能工的有无支撑多能工的日本雇佣制度工资主要是按这个工人的连续工作年限增长。每个工人的工资基本上不是和特定的职务等级相联系的。这种工资制度和OJT计划，起到了激唤工人们在同一个公司一直工作到退休的作用，而且使这些工人对公司的忠诚心也变得更加坚定了。日本经营者维护的终身雇佣制在丰田公司，作为维护这种稳定的终身雇佣制的缓冲手段，额定时间之外的劳动发挥了很好的作用。比较分析——考虑多能工的有无部分时间工作的季节工和企业集团的存在。在这个终身雇佣制的背景中，还有部分时间工作的季节工和企业集团的存在。一个企业集团内部的各个企业可以互相帮助。这样的商业环境支撑着日本雇佣制度。日本的国内雇用制度、工资制度，把工人调配到各种各样部门的方式，还有培养多能工的OJT计划，全都立足于被称为“集团意识”的日本人重要的价值观。在应当开拓而不具备开拓领域的社会里，为了确保总体系统的效率，必须抑制过度膨胀的个人主义。比较分析——考虑多能工的有无