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丰田生产方式开发作者：XXXXXX开发单位：XXXXXXTPS的诞生背景和基本理念7大浪费和解决问题的方法TPS的2大支柱TPS的改善活动开展大纲全球五大汽车公司2003年经营实绩：2017年度十大最赚钱汽车集团排行榜正式出炉，该份榜单是以企业2016年度营业收入为排名标准，需要注意的是，大众汽车虽然营业收入跟丰田汽车公司相差不多，但赚钱能力与之相比却逊色不少，毕竟赚的多远比卖的多更有商业价值，我们从利润角度出发，丰田公司无疑是最成功的的车企丰田生产方式：让丰田公司排名全球第一TPS--丰田生产方式的由来背景：1949年的日本，社会混乱、经济萧条，丰田的经营状况很糟糕，由于裁员引起长时间罢工，直至社长丰田喜一郎引咎辞职才告结束，留下的经营者和全体员工痛定思痛，决不想让悲剧重演，丰田汽车经过了3年努力，到1952年共生产了2685辆汽车，而当时福特的鲁奇厂一天就生产7000辆汽车。差距相当之大。于是在当时的社长大野耐一的领导下组建代表团到美国访问、研究学习当时汽车企业的领导者福特汽车公司的生产方式。理念的发现：发现1：行业的领导者福特汽车，可以根据顾客需要而灵活变化，无间断的制品输送流程，值得借鉴。发现2：工厂各部门的工作量并不平均，使用的很多生产方法，并不是很有效率。发现3：令代表团最为震惊的是福特汽车公司存在大量的库存。发现4：参观PigglyWiggly超级市场时，看到PigglyWiggly只会在顾客购买货品之后，才重新进货，这是典型的“即时生产”(JIT)。TPS--丰田生产方式的由来总结：丰田生产方式的创造者大野耐一认为：日本汽车工业劳动生产率之所以仅是美国的九分之一，一定是日本人在生产中存在着严重的浪费和不合理现象。大野耐一根据丰田佐吉的“自働化”和丰田喜一郎的“准时生产”思想，经过长达几十年的持之以恒的研究和探索，屡经挫折和失败，终于创造了一套完整的、超常规的丰田生产方式。TPS在一定意义上讲是危机的产物。丰田奇迹：“贫油时代”诞生了永不亏损的神话上个世纪七十年代，第四次阿拉伯战争爆发，石油危机骤起。全球经济的大衰退，百业萧条，在全球性的能源危机中，世界各国汽车产业惊奇的发现唯有日本丰田汽车公司能在逆流中稳健的挺进，即使减产仍然获得高额利润。一个人，和他的一个团队，运用了与众不同的一个方法------TPS的诞生背景和基本理念7大浪费和解决问题的方法TPS的2大支柱TPS的改善活动开展大纲思考：什么是精益生产的思想基础？获得利润的方法由于产品的价格由市场决定，因此成本的高低将直接影响企业利润的多少，只有不断的降低成本，企业才可能获得好的经济效益。然而在生产的过程中存在着各种各样的浪费，这些浪费严重的影响着公司的成本和劳动效率，为了使公司得到效益，我们必须不断消除浪费，因此我们可以说：彻底的消除浪费，降低成本，使得企业整体利润的增加。精益生产的思想基础：所有的作业过程都包含了很多浪费（MUDA）现象浪费（MUDA）的概念动作作业A浪费CB10%纯作业：通过作业，可以增加附加价值例：A装件紧固螺丝W点焊点P冲压制件等40%不增加附加价值的作业，但不得不作业例：拿放工件，检验，物流等50%浪费：作业中不必要的动作例：工序中的多余行走、多余的转身、空余等待、多余的搬运等浪费：用「只会增加成本的各生产要素」来表示可以说浪费是不增加附加价值的生产要素的总和造成成本上升的最大原因——七大浪费过剩生产的浪费。过多在库的浪费。等待的浪费。搬运的浪费。加工本身的浪费。组装不良品的浪费。动作的浪费。用精益的眼光去看待浪费--过剩生产是最大的浪费（一）然而，很多时候这种浪费往往不被现场监督者所重视，有时甚至受到赞扬。生产过剩的危害1.问题即待改善点被掩盖起来2.还会发生新的浪费1.材料、零件的过早消耗2.电、气等能源的浪费3.载货托盘、空箱等的增加4.搬运车、叉车等的增加1.人员的增加2.在库品存放场地的增加，库存的增加•对机器设备发生故障、出现异常及对员工缺勤的担心•为了适应后工序的不均衡•由于错误的认识提高运转率或追求表面的生产效率（前述）•害怕生产线停止•作业人员过多•生产系统有问题生产过剩的产生原因用精益的眼光去看待浪费（二）生产现场最常见的浪费——等待。所谓等待的浪费是指不直接参与加工生产的人的动作。在精益里被称为“手在等待的浪费”。用精益的眼光去看待浪费（三）加工本身的浪费：加工制造消费者本身不需要的附加产品，这个加工工程就是浪费发现加工浪费的提示，好的加工办法是什么？老板发传真的启发用精益的眼光去看待浪费（四）搬运真的是浪费吗？很多现场监督者似乎都在问这个问题，现在我们应该断言：搬运肯定是浪费。前工程与后工程能否减少搬运，没有搬运比减少搬运更好，这是我们考虑的问题。用精益的眼光去看待浪费（五）最恶的浪费是过多库存的浪费大量的在库既掩盖着各种问题点，同时也使潜在浪费不易发现。浪费现显化---让问题一一暴露出来没有危险减少在库。在库数量是衡量企业经营力的尺子。19所谓库存＝（产量－用量）前工序商店STORE下一工序后工序库存库存库存库存产品在生产的同时就成为库存产品被使用了就不再是库存控制总量的工具如果没有的话库存库存就会产生无用的库存用精益的眼光去看待浪费（六）最没有价值的工作——动作的浪费你能分辨出动作和工作的差异吗？如果能的话，那就可以看到到处存在的浪费动作。.时间是动作的结果------快与慢的分析。用精益的眼光去看待浪费（七）最无效的工作——制造不良的浪费制造不良品是品质成本意识的问题，返工就是浪费。又出现了一个不良品！各种浪费中两种浪费最为严重第一是过量生产第二是库存太大为了发现浪费我们必须使用目视管理的方法和目视管理的工具识别浪费。用两大支柱消除浪费。TPS的诞生背景和基本理念7大浪费和解决问题的方法TPS的2大支柱TPS的改善活动开展大纲精益生产方式体系构筑顾客满意社会满意精益工厂员工满意品种质量成本纳期库存意识六大效果两大基础彻底的5S活动全员参与的改善提案活动准时化自働化两大支柱柔性生产.U型线.多能工平均化与平准化物品放置场.容器.位置.标准作业与少人化.看板运营生产量管理.品质改善设备管理.一个流生产(目视化)小LOT化.交替搬运改善.精益生产方式的两大支柱准时化(JUSTINTIME)为了满足准时化生产的条件,即各工序能够在必要的时候收到所提供的必要量的必要物品.正确的做法是生产计划只对应最终工程(终端组装线)组装线所使用的物品向前工程来取,前工程依据情报(看板)只生产后工程取走的数量的方法使准时化生产变为现实变为现实.自働化在这里强调的自动化是带人字旁的动,其定义是:一旦异常发生时机器可以自动停止或依靠人来使之停止.这时候,机器可以判定好坏,使一人多机(多能工)成为可能,同时也使生产效率大大提高.人不仅仅是操纵机器,更重要是发现异常并解决.丰田生产方式的两大支柱JIT1.工序流程顺畅化2.按照需要的数量确定节拍（平准化生产）3.后工序领取方式1.标准化作业2.适量的在制品、库存必要的最大-最小量确定的工艺定置区3.看板（KANBAN）自働化1.加工完了马上停止（不过量生产）2.在各工序内实现产品质量的创造1.出现异常时，停机停止作业2.显示异常（ANDON，显示屏）3.临时对策和再发生防止对策的制定和实施准则方法TPS的诞生背景和基本理念7大浪费和解决问题的方法TPS的2大支柱TPS的改善活动开展大纲29TPS的实施步骤・TOTAL－TPS（1）：基本计划（设计）（2）：品质保证活动（3）：生产准备・工序计划・设备计划・工序的品质保证计划①・现场5S管理人员従业員STＡFF従业員STＡFF従业員STUFF従业員STＡFF操作工操作工操作工操作工操作工操作工操作工操作工操作工STＡFF管理人员STＡFF管理人员STＡFF（4）：制造准备・量试的实施（品质确认、对策）・作业效率的改善・标准作业书的制作（5）：生产活动、改善・TPS：作业改善・TPS：现场改善・TPS：物流改善③・改善提案②・QC活动⑤・多能工化⑥・技能认定④・小改善・自働化自主研究会活动、生产部门会议需要「目视化」新产品的投产业务在制造部门＋所有部门开展30・生产活动、改善的具体开展・１：现场的改善４：物流改善５：品质改善６：改善的推进方法--5WHY分析法３：作业改善２：现场的目视化･每天的改善活动･营造有工作意义的现场31现场的改善是基础包含：・(1)现场的5S(2)安全卫生(3)设备保全(4)多能工化（轮岗）(5)掌握专业技能制度(6)改善提案制度(7)管理监督者的职责・现场的管理・创造工作意义・个人能力的提高(8)新员工教育养成日常遵守和实行已经决定好的事情的习惯为了能够迅速取得必要的东西，明确标示放置场所整顿整理保留必要的东西扔掉不必要的东西SEIKETU进行细致地点检，经常打扫，以保持没有污垢的状态素养/习惯①・现场的5S＝4S＋1SSEIRISEITONSEISOU清扫清洁SHITSUKE经常维持没有污垢的状态（1）现场的5S33・(1)削减工作中的浪费・降低成本、提高效率(2)确保现场安全・提升安全（区划线、标识）(3)降低库存・确保空间、质量（防止错品）(4)提高设备可动率・减少设备停顿和故障(5)现场的纪律、秩序・提升现场士气(6)有助于营销・对外宣传工厂（PR）・・5S：制作检查表，每月进行检查和评价。③・5S的效果34看一看5S做得很比较好的工厂•着眼点：１・5S的彻底程度２・没有无用物品、无标识物品３・整理整顿（区划和标识）的方法４・怎样下功夫能看起来更漂亮５・管理干部对待5S的态度６・工厂现场的目视化汽车厂的现场实例35在现场的主要区域现场的目视化信息角36（物品的放置地点）明确的定位置１－专用的台车２－地面的标识整理、整顿37・零部件货架(工位器具)・38・零部件货架(工位器具)・39・作业现场的整理整顿（排列整齐）40零部件放置场地（物流区域）前方後方41零部件收货场地42（２）・安全卫生（安全高于一切）・确保现场的安全、卫生①・现场的4S(整理、整顿、清洁、清扫）②・危险预知活动（KY）･･教育、训练③・吓出冷汗/吓一跳体验报告的制度④・安全优秀现场的认证⑤・设置安全方面的“防差错”装置⑥・卫生管理（现场的环境、疾病）43（３）・设备保全・切实实施设备保全，可动率：目标为100%1)自主保全・・・由制造部门实施①・清扫②・日常点检③・定期点检④・小维护、调整⑤・小停顿的恢复作业・第一阶段・第二阶段①・小改善②・定期换油③・定期更换④・小修理（更换部件）・把握设备的功能、性能。・明白正常和异常。・掌握保全的知识和技能。2)专业保全・・・由保全专业部门实施・预防保全・・・有计划的实施・事后保全・・・缩短修理时间（KY训练、备齐备件）44(4)多能工化・现场轮岗的实施目标：3工序/每人以上安装轮胎姓名№工序名称、作业内容安装发动机安装右后桥安装排气管会干一点儿根本不会基本能做可独立完成可以传授给别人1月2月3月4月1月2月3月4月1月2月3月4月1月2月3月4月1月2月3月4月１２３４评价堀切小泽田中原田狩野1月2月3月4月1月2月3月4月1月2月3月4月1月2月3月4月1月2月3月4月1月2月3月4月1月2月3月4月1月2月3月4月1月2月3月4月1月2月3月4月1月2月3月4月45(5)专项技能认证制度・掌握技能的对象技能掌握级别教育内容Ｃ级・一般操作工（入职2年以上）Ｂ級Ａ級Ｓ级・EX级（小组领导）・GL级（小组领导）・CL级（很优秀，工匠水平）・现场时间(OJT）・集中培训（１周）・考试・推荐制度（由部长、科长）技能掌握的项目①・确保安全③・确保质量②・操作，一般技能⑤・汽车工程（一般知识）④・设备管理・Ｃ・Ｂ・Ａ・Ｓ级所获技能有水平差异・各级教育资料OJT：On-theJobTraining)·认证证书・张贴在现场的宣传栏（技能）（知识）专业技能资格获得者现场展示板获得专业技能资格者S级A级Ｂ级