企业精益化管理实战培训教材

精益战略与精益化管理实战精益强身系列课程2Contents中国制造业可持续发展的危机挑战1生产主管的角色、类型和管理技能3有效实施精益生产管理改善案例4精益生产的演变发展及其管理运用5打造精益总裁战略与领导力23前言：《2011年中国工业经济运行春季报告》4第一单元、中国制造业可持续发展的危机与挑战•治理机制•规模差距•效益差距•管理差距•素养差距•软实力差距。。。。。。1.1、中国制造业可持续发展为何艰难？51.2、中国制造业可持续发展的抓手干部员工职业化精细化管理管理运营规范化人：文化态度责任能力动力激情意愿事：流程标准辅导技能改善预控做到原点管理61.3、制造业危机一：系统管理缺失任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。插单平常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。5S虽推行，好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。微利时代到，竞争残酷了，现场必改善，内部挖财宝。金矿在脚下，务实去寻找，精诚团结力，企业无限好！7案例：从制造业的工作流程上看企业的发展内部的短板：班组、车间、核心部门内部管控及部门接口81.3、制造业危机二：精益文化与领导力缺失决心不坚定，观望心态重，无系统规划容易半途而废，向下属的消极妥协迷恋技术工具，忽略管理配套急功近利，心态浮躁，只想一步见效，立竿见影缺乏全局视野，陷入局部优化误区怀疑下属能力，否定员工素养，用老观点看新问题过度重视项目结果，忽视流程能力的提高人才培养滞后，流失严重91.3、制造业危机三：中层管理缺位中层干部是怎么来的？101.4、从组织架构看企业的可持续发展中层干部团队111.5、从成本角度看制造业的可持续发展现金为王！12案例：通过精益管理的企业所获得的竞争优势当前状况增加销售50%削减支出50%降低成本20%销售额$100,000成本生产-80,000毛利20,000管理费用-6,000利润14,000利润增加---131.6、从PQCDSM六大指标看制造业的可持续发展精益思想：时间与价值原材料在制品成品供应商L/T运送顾客根据需求生产传统做法根据预测生产/采购顾客流动制造/精益生产原材料/在制品/成品精益思想：从增值比率看改善空间增值比率增值时间（Valueaddedtime）制造周期（Manufacturingcycletime）X100%=增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状、改变性能、组装、包装等物料从进厂到出厂，或许只有不到10%的时间是增值的！161.7、精细化管理的基本特征严细准精决策：判断准、决策准、沟通准、操作准目标：专业专注，精益求精执行：细化到关键节点严谨：严格控制，监督检查，持续纠偏17案例：麦当劳的精细化管理面包厚度规定17CM牛肉饼重量47.32克，直径9.85CM，厚6.65CM烤面包55秒，煎肉饼1分45秒可乐与雪碧（芬达）摄氏4度柜台高度92CM炸薯条超过7秒、汉堡超过10分钟则不再出售员工消毒双手揉擦时间20秒。。。。。。对此你有何感想？18法治而非“人治”，强化规则意识和素养提升要求管理者进行角色的转变，“多软少硬”是一种科学的管理方法建立标准、可操作易执行的程序、管理工具是一种趋向完美的管理理念没有最好，只有更好，追求零缺陷，全员参与单元小结：制造业可持续发展的抓手—精细化管理19第二单元：精益企业总裁战略与领导力“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”-----孙子202.1、精益总裁战略和精益生产管理战术企业管理的现实问题摸着石头过河？沟通成本过高有效授权困难缺乏管理设计战略落地困难212.2、企业管理系统与“九段”层级1、经验管理5、人性管理4、质量管理3、成本管理2、效率管理8、文化管理7、创新管理6、知识管理9、战略管理222.3、企业战略与精益总裁战略战略：决定一个组织基本和长期的目标和目的，并为实现那些目标采取一系列必要的行动和资源配置的策略—艾尔弗雷德·钱德勒如果为了生存，不必战略规划但要实现可持续发展，就必须重视战略规划！当寒冬再次降临的时候，你和企业已经做好了准备！23目标目标急于求成阻力重重规划完善水到渠成关键词：未雨绸缪，事半功倍！总裁对战略认知的不同将导致不同的工作方法242.4、企业战略发展规划由哪些组成部分区域定位行业定位产品定位市场定位中远期发展战略年度发展战略组织优化战略资源整合战略市场竞争战略R&D及具体规划产能设计及具体规划品质控制及具体规划营销策略及具体规划市场定位及具体规划财务政策及具体规划人才需求及具体规划公司战略+竞争战略+职能战略25精益生产精益文化精益运营精益人才2.5、精益总裁战略的四大抓手262.6、精益总裁战略目标的构成针对变化的反应（应变性）规划出来的目标（预谋性）实际实施的战略预谋得越充分，应变的量越少，成功的概率越大预谋质量越高，应变能量越大，失败的几率越小以产业为导向的产品经营，结果往往是价格战！以战略为导向的品牌经营，结果是可持续发展！27精益总裁战略的误区战略规划不是预测：是“前瞻”不是“先知”战略规划不涉及未来决策战略规划不是用来消除风险战略规划不仅仅是技术4.市场3.层级?2.行业?1.地域?精益总裁战略要回答的四个问题你想干吗？你凭什么？你的规划？你如何执行？精益实施推进之总裁战略设计目标流程和目标测定行动计划•按组织架构实施全员参与。系统化的解决问题方案。5S-整理工作场地拉动式进度安排;看板持续改进•品质改善减少作业准备差错预防•TPM6sigma其它工具(按需要)精益业务流程设计危机意识和实施动力管理层培训内部组织培训数据采集-当前业务指标-产品/工艺-批量/混线生产-价值流图-工作内容-差距评估当前状态未来状态平衡生产线;生产线设计;规划与准备项目管理与执行战略识别29透过精益总裁战略重构企业核心竞争力核心竞争力可持续发展管理规范分析(基础竞争）资源竞争分析（条件竞争）竞争对手分析（限制性竞争）市场竞争分析（无限制性竞争）人力资源竞争（核心竞争）标杆竞争（学习竞争）有差异竞争（101竞争）无差异竞争（价格竞争）302.7、精益运营解决方案的核心流程流程要素跟催预警成本控制绩效考核细化公司主要业务流程的全部工作任务要素为公司部门确定了承担的任务责任与具体可行的任务，成为公司共同遵守的管理规范建立以制造成本与原材料成本为主的目标成本；便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差，确保利润率；作为绩效考核的一个依据明确每个部门每项任务的工作内容与工作标准；规划提炼各项任务的考核指标；制定绩效考核规范，建立考核机制建立跟催人员及方法协调企业各部门的行动，并保证行动的一致性将企业订单业务及生产过程中的问题，及时向不同部门的经理及相关人员传达责任矩阵表要素内容分解1根据职能分解：①结合矩阵表整体工作职能进行②按工作内容为单位界定各项工作的责任程度2将要素分解到工作内容和程序（注意把握工作的重点程序内容）3确认工作内容或工作程序需要达到的程度与要求（工作标准）4根据工作内容和程序要求的标准程度制订检查考核的标准细化量化优化322.8、营造精益文化，打造精益领导力精益生产方法和技术精益文化力：认同精益领导力：行动精益执行力：结果20%80%33营造精益企业文化执行型管理系统领导者的作业标准数据化、可视化管理目标责任流程精益文化企业的文化就是其管理系统的结果，要改变文化，就要改变管理系统——张毅老师语录精益企业文化也是生产力！34案例：德国大众的透明工厂KVP²2K：不断的、连续的V：改进P：全过程平方：加速度35传统领导方式与精益领导方式的差别362.9、精益领导力·和谐能动管理精益文化和领导力唤醒主人翁意识和能动管理372.9、精益领导力·和谐能动管理精益文化和领导力创建新时期和谐劳资关系382.9、精益领导力·化整为零，步步为盈392.9、精益领导力·化整为零，步步为盈（2）•全国8家同类企业，单位成本比其它低8000元/吨•09年利润2亿元，10年利润3个亿，11年利润目标4.5亿•2009年提案压缩成本1513万，2010提案压缩成本近4千万40精益强身桐庐一期班剪影41运营跟催与预警系统持续改善的提案机制浪费的发现和消除WIP及半成品库存压缩客户需求达成率动线平衡率、一次合格率产能提升制造成本分析（料、工、耗等）及压缩厂内物流布局合理性现场5S与看板原材料管理成品库存压缩FIFO岗位职责及工作流程的健全和优化。。。。改善的方向和成果42工具：思创理德咨询服务体系43第三单元、生产主管的角色认知、类型和管理技能随意粗放不严谨表里不一难团结急功近利心浮躁契约精神是浮云生产管理者普遍缺乏正确的角色认知和管理技能443.1、称职生产主管的四大要素AttitudeHabitKnowledgeSkill&way职业化的态度：别拿自己不当干部！453.2、对各级生产管理者的能力要求眼界沟通技能高层中层基层463.3、生产主管的类型、职能和素质要求47生产技术型主管特点不足技术能手欠缺沟通能力熟练运用设备不善人际关系有培育下属的技术优势工作方法简单不善系统思考48其他四种类型的生产主管得过且过型劳动模范型盲目执行型江湖义气型493.4、为何生产管理搞不好？不知道应该做些什么不知道该如何做找不到更好的方法认为自己无法克服现有困难习惯了现有的做法生产管理机制出现问题生产主管监督、检查的不严格主管管理缺位导致一线员工的执行力缺失503.5、制造业干部的管理职责劳务管理班组管理技术培训安全生产团队建设激励考核情绪管理卫生福利生产管理作业管理质量管理成本核算材料管理设备保养环境管理异常处理运营管理编制计划分解目标落实跟踪过程修订情况反馈上情下达水平沟通充分发挥“人与技术充分结合”的作用，降低成本，改善质量，缩短生产周期513.6、中层干部管理水平对企业的作用（1）51•虽有压力，但仍保持积极的态度•将自己知道的知识，肯花时间传授给下级•说到做到，不失信•学习合理而一贯的权限关系•懂得权限委任•以身作则•为和员工交流与沟通而努力•会调动下属工作积极性523.6、中层干部管理水平对企业的影响（2）52•遇到困难就退却，意志消沉•只会给下属下达很多指示，而不会做管理•对下属的要求无动于衷•对学习基本的管理技巧和知识漠不关心•陶醉于自身的权利，武断专制•管理感情用事，班组氛围涣散533.7、卓越生产主管技能实训·下署培养发掘下属的成长可能性并引发成功的动机中层干部带头示范，协助下属增进工作能力提供机会让下属发挥自己的能力让下属尝到完成工作的喜悦感，加大向上的成功动力对下属恶劣态度或危害管理的行为必须立刻纠正错误对下属予以适度的授权，并及时评估下属的行为把合适的人放在适合的岗位上，并达成岗位价值的认同54案例互动：“糟糕的生产主管”你认为这些生产主管对下属的工作表现会产生什么影响？55案例：李经理与设计师王志明的工作是线路板的设计，他认为自己对公司最大的价值就是他能够在极短的时间内设计出很好的线路图，但是因为公司新增了一批缺乏经验的设计师，设计部的李经理希望这些设计师能够早一点独当一面，因此就交待王志明每天要花2-3小时的时间来教这一批新的设计师。从李经理的角度来看，希望借重