华润万家精益管理规划分享

1全面开展行业对标，支持精益管理规划－华润万家－－2012年7月，于郑州－2目录一、GR对标项目简介1.项目概述2.技术路线二、GR对标案例分享三、精益管理规划四、精益管理实施方案3华润万家愿景与十二五战略致力于成为改善大众生活品质的卓越零售企业Goal2015年实现营业额1500亿战略：全国发展、区域领先、多业态协同文化：简单、坦诚、阳光价值观：诚信、尊重、服务、团队、高效、创新Vision4-100.0200.0300.0400.0500.0600.02007年2008年2009年2010年2011年销售净额-4.0-2.0-2.04.06.08.010.012.014.016.02006年2007年2008年2009年2010年2011年EBIT-200.0-200.0400.0600.0800.01,000.01,200.01,400.01,600.01,800.02011年2012年2013年2014年2015年2016年销售净额-5.010.015.020.025.030.035.040.045.050.02011年2012年2013年2014年2015年2016年EBIT华润万家经营现状大而不强，联而不锁•GR是一家来自台湾的大型连锁超市（也称大卖场或量贩店），1996年成立于台湾，由XX集团创立，1998年7月GR在上海开始中国大陆的第1家分店•与法国XX集团的合资企业－GR零售，于2011年7月在香港交易所主板上市，截止2011年12月31日，合并后GR零售销售收入680.84亿人民币，拥有230间店铺，进入了26个省、直辖市和自治区•顾客满意度位列全国零售企业第二，供应商满意度排名位列第一（2010年度）•国内现代通路占有率高：高鑫零售8.0，沃尔玛7.7，华润万家7.0（Kantar数据，时间：2011年底）•GR零售的市值约为800-1000亿港元间波动，市盈率约为33-40倍之间，资本回报率达26.34%，高于行业平均为什么是GR－GR在国内零售行业异军突起6项目关键时间节点72011年7-11月，与集团战略管理部联合对GR进行监测，形成相关分析资料，并且分享给华润集团领导和华润万家执委会领导2012年3月6日，在集团战略管理部统筹安排下，启动了GR全面对标项目2012年4月18日，集团战略管理部在集团董事会上，以“对标框架汇报”为题，进行了整体汇报2012年4月27日，在华润集团季度经理人会议上，进行了“通过对标项目，寻找精益管理切入点的思路和方法”的汇报2012年5月22日，华润万家内部召开研讨审议会议2012年6月28日，就GR全面对标专题给集团和华创相关领导进行汇报，并明确下一阶段工作方向由于GR全面对标涉及内容较多，本次汇报仅结合精益管理相关内容进行分享汇报GR对标项目实施－目标与部署第一阶段（监测）第二阶段（对标）第三阶段（实施）建立针对GR的监测体系形成对标实施方案实施及变革执行全面调研方案形成归纳分析成立对标项目组启动会对标导入开展竞争对手监测，建立外部视角推动全员共识，进行全面对标形成行动方案根据对标成果，扬长避短，推动精益管理及流程变革形成GR监测报告2011年7月～12年3月2012年3月～5月底2012年6月以后•深入分析GR高绩效关键因素•结合自身，扬长避短；群策群力，学以至用•在行业竞争关键时期找到提升华润万家市场地位的方法8目标部署GR对标项目指导委员会主席：洪杰委员：陈硕、马嘉樑、蓝屹、汤洪涛、欧阳敏、徐健、蔡立斌、陈元执行委员：张华文项目经理李颢模块3运营总负责人：沈彤模块4组织管控与人员文化总负责人：王松模块2供应链总负责人：陈元模块5工程总负责人：苑洪亮模块1业态与发展总负责人：郭卿QA、QC孙达、庄澜生鲜负责人：林荣照协调人：郑坤坚成员：张大卫招商负责人：张福安商品负责人：陈元协调人：周进益成员：吴俊德物流负责人：李亦春协调人：曾厚军成员：江琪协调人周进益协调人：翟振捷成员：黄文华、李颢、杨肖轩、熊菲协调人：王景凯成员：程宏英、李颢、张勇直、吴小红协调人：宋婷婷成员：郑尉霞、陈斌、周丽珍、宋亚荣协调人：邹俊前成员：刘长生、田宝宝、朱泽亮、王侗•执委领导担任GR对标项目指导委员会，协调推动对标工作•对应业务职能负责人为相关模块负责人，并明确各模块项目工作成员•原GR监测项目跟进人，确定为对标项目经理•邀请战略管理部同事，为项目QA/QCGR对标项目组织保障9GR对标项目－体会10个城市（北京、深圳、广州、上海、南京、西安、杭州、苏州、沈阳、佛山）11个部门参与项目，含华润万家9部门、华润集团战略部以及华创战略部43出差人次（未含集团及华创同事出差情况），进行全面调研51份项目管理文件，包括纪要，报告模板以及其他管理文件75位被访者接受深度访谈，包括GR内部和外部员工126次内部会议，包括项目启动会，每周项目例会，内部评审会以及研讨会160名员工参与项目3,637份原始文件160,000项目投入费用（初步概算）广泛参与，全面调研1011GR对标项目主要发现聚焦于大卖场聚焦于选定物业聚焦于价格及配套营销策略……集中优势资源，凸显竞争优势精益管理会员管理严谨商品汰换DM管理各环节：选品、订货、投递等……管控模式及文化工作标准清晰流程形成闭环组织层级设置与部门数量较为合理……GR公司取得高绩效的关键因素：12312认清差距：通过标杆对比，认清相关策略及运作环节上的差距对于运作层面：结合精益管理和自身商业计划及行动方案，有体系步骤进行试点，并尽快组织实施对于战略或关键策略层面：将结合华润万家的成长历程、自身条件，开展战略检讨，进而确定改善方向GR对标项目后续行动目录一、GR对标项目简介1.项目概述2.技术路线二、GR对标案例分享三、精益管理规划四、精益管理实施方案13汇报会全面调研归纳分析方案形成一.项目管理：采用“两展两收”的节奏策略，推动项目启动会•按各模块计划全面调研；•每周召开例会探讨分享；•小组研讨调研信息；•归纳形成初步线索；•展开完善性调研；•小组形成初步结论；•委员会参与确认；•形成并召开汇报会；后续实施–信息收集–访谈调研–归纳分析–小组研讨基本方法–保证调研信息收集的全面性–保障对整体判断的聚焦–避免生搬硬套14项目管理任务分解信息整理变革推动方案形成分析探索对标到精益管理行业价值链后台6－市场开发体系－项目运作模式对标模块及关键工作项发展业态营运工程组织管控与文化－业态特性－经营理念－商品管理－协同支持－营运合作－物流合作－运作模式－网络规模－低价形象－经营模式－SOP－经营模式－招商流程－商户管理－营销－价格－组织文化－组织管理－人才发展－设计－项目管控－标准－设备－组织管控－供应链节点规则－项目选址15－商品－服务－环境招商生鲜物流商品顾客终端发展业态建店/工程资源商品/供应链业态发展建店工程供应链终端人才二.任务分解：采用“行业价值链”方法分解对标框架任务，展开全面调研项目管理任务分解信息整理变革推动方案形成分析探索对标到精益管理三.信息整理：对于模块内容零散的信息进行归纳分析，形成线索虽采用零售基本价值链，及形成模块计划推动，但在调研过程，各模块内部，收集的信息仍然多、乱或不全面；通过阶段研讨分析方式，结合顾客价值与行业管理关键环节，分析归纳相关信息点；对各信息点，提炼形成基本线索及要点，再按线索和要点，进行补充调研。13710526819371052648–有助于项目组成员透过表面信息寻找内在联系–特别适合那些信息量大、同时细节信息多的模块16项目管理任务分解信息整理变革推动方案形成分析探索对标到精益管理促销员管理会员信息市调体系团购管理……顾客需求及市场竞争门店管理/竞争措施DM派送购物班车订货补货排面管理调价领航员制度SOP日常管理支持系统：SOP培训管控系统：SOP考核SGS考核神秘顾客店长权限调价权限报表晋升制度绩效EBIT费用率考核指标……考核指标产品价格分销促销管理DM派送领航员制度购物班车报表考核指标SOP团购管理考核晋升订货补货市调……排面管理SGS考核调价权限会员信息神秘顾客店长权限EBIT/费用率人员编制案例分享：运营模块调研内容的归纳分析归纳分析前归纳分析后（仅为提供给运营模块的建议）17项目管理任务分解信息整理变革推动方案形成分析探索对标到精益管理四.分析探索：采用“寻根溯源”的方法，避免表面化的对标和照搬项目初期，很多这样的看法：•GR的成功主要在于门店的标准化程度高，从而快速开店，V门店差异大•GR门店的面积大，销售自然高了，利润也高，V门店面积小•GR的低价策略能够非常有效地吸引客流，V的价格太贵•GR每家门店的DM（直邮）可达10万份，V的DM太少解决方法：通过每周例会，深入研讨，“寻根溯源”，例如：•为什么GR公司的面积在2.8万平米左右？•GR公司是如何建立良好的价格形象的同时，保证毛利率水平不下降？•快速开店除了门店标准化，还需要什么条件？•……后果：•停留在表层•未找出关键点•照搬而不是结合自身优势与特色成果：•明确原因•聪明学习不照搬•找到根本点而不只是表面因素18项目管理任务分解信息整理变革推动方案形成分析探索对标到精益管理店均投资额约6000万元年店均净销售2.89亿元平均来客数9525平均客单价83门店总毛利率18.50%门店EBIT率6.80%租金收入率2.30%内容面积（㎡）SKU数销售占比：商业平均体量28000卖场平均经营面积900028000100%生鲜150017%84020%杂货（食品+HBA）330037%954848%非食品（APP+SL)300033%1547617%家电120013%213615%招商平均面积约5000约50个品牌商户生鲜加工间约1000汽车停车位约500个仓库约4000摩托车&自行车停车场约2000㎡办公区约10005公里商圈人口：达10万户以上（30万人以上），因此，战斗的开始，是先办理10万张VIP会员卡按每月每户购物3.5次推算:日均来客数=约10000人左右门店面积及销售占比：财务结果：案例分享：业态模块分析满足平日10000人较舒适地消费、年节2-3倍客流购物需求（含营业及招商面积），能充分发挥商品能力的门店面积配比见表1，财务结果见表2：19项目管理任务分解信息整理变革推动方案形成分析探索对标到精益管理五.变革推动：促进各部门深入参与，发挥感性认识（目睹与感受）的作用通过以下安排，各部门深入参与到项目中：调研分工：总部业务部门与大区业务单元结合，总部业务部门领导及同事主导研究框架和调研内容的确定，大区业务单元主导收集资料调研方法：财务数据收集、访谈、实地参观、内部资料收集……沟通机制：定期项目例会、OA、文件共享等效果：•把外部（竞争）视角直接引入到各部门•一些较好做法的目睹与感受，可更大范围促进改善措施的落地•定期的沟通，既促进了知识的分享，避免重复工作，还可以避免简单“照搬”•……20项目管理任务分解信息整理变革推动方案形成分析探索对标到精益管理物流选址建店商品招商模块线索/方案研讨会汇报会/输出生鲜营运工程HR信息收集归纳整理方案初稿项目委员参与的研讨会汇报会价值关注点落实计划华润万家战略华润万家优劣势华润万家现状六.方案形成：以“对标+自身”相结合，同时指导委员参与，保障结果判断及计划落实–小组成员与指导委员会，有更深入互动–相关管理人员亦有更深的认识和理解–利于未来实施推动和变革执行21•进一步完善及梳理对标判断及关注点•梳理出落实计划，调整年度行动计划•同时按精益管理要求，整理规划精益管理方案阶段三项目管理任务分解信息整理变革推动方案形成分析探索对标到精益管理结合自身战略和策略，支持精益管理规划及落实七.对标到精益管理：从战略、实施和评价全面支持精益管理战略解码、自我诊断聚焦重点、分步实施取得实效全面对标明确价值及差距支持精益目标设定及重点环节选择提供实施方法参考校准效果测量准确性22项目管理任务分解信息整理变革推动方案形成分析探索对标到精益管理目录一、GR对标项目简介二、GR对标案例分享