搜索
1Page1of36第一讲了解现代企业的现状与结症1、现代企业怎么了小企业长不大，大企业活不长，老企业过不好，好企业又折腾。2、企业的先天不足1、缺乏标准化工作没有固定的程序，没有明确可行的步骤，缺乏行之有效的方法。2、组织不良组织架构不合理，工作职责不清晰，各部门权利、义务、责任不明确，无法组织有效的工作。3、员工素质较低做工作的态度与意识不强，缺乏敬业精神，没有思想。4、缺乏计划性工作没有事先周密计划，往往都是问题出现了才发现有些工作没有准备好，于是终日忙于“救火”，总是事倍功半。5、控制工作不良控制过度与不力都会引起管理混乱，不该花大去抓的事情，控制很严格，容易引起员工不满；而应该给予支持、协助、监督的事情，又没有顾及到，可能导致员工更大的怨恨。3、现场现状“顺口溜”任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。订单品种多，数量相对少，交期速度快,无法适应了。插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。笔记：2Page2of36节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。5S虽推行，好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。微利时代到，竞争残酷了，现场必改善，内部挖财宝。金矿在脚下，务实去寻找，精诚团结力，企业无限好！第二讲世界制造发展的趋势1、生产制造的三大趋势笔记：3Page3of362、精细化管理追求的境界“零”转产工时浪费（柔性生产）“零”库存（削减库存）“零”浪费（全面成本控制）“零”不良（高品质）“零”故障（保养永远比维修更重要）“零”停滞（生产“一个流”）“零”灾害（安全第一）第三讲何谓精细化管理1、精细化管理精细化管理是企业为适应集约化和规模化的生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分、实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。伴随着社会分工越来越细和专业化程度越来越高，实施精细化管理已经成为企业做大、做强的根本途径；同时也是企业彻底实现“精益企业”的必由之路。精细化管理不但是一种模式，同时有着完善的理念和与之相应的文化，更重要的是通过各种形式“抽丝剥茧”的找到每项工作与任务的KPI“关键工作绩效”，真正实现“正确的人做正确的工作”。2、精细化管理的四大特征精----精就是做精，精益求精。（精是目标，追求最好）准----准就是准确、准时。(准是信息与决策，准确无误）细----细就是做细，把工作做细、把管理做细。（细是执行细化，重视细节）严----在执行与控制上要求严。（严是严格控制偏差，一丝不苟）3、精细化管理是一种模式管理者管理能力职业化生产管理精细化质量管理精细化设备管理精细化物料管理精细化成本管理精细化现场管理精细化4、精细化管理的理念一、精细化就是开源节流的意识二、精细化就是精益求精的理念三、精细化就是持续改善的态度四、精细化就是以员工为中心的群众性管理的文化笔记：4Page4of36一、精细化就是开源节流的意识1、让节约成为企业的一种精神2、让节约意识深入每个员工的心田3、抓住决策龙头，避免全局的浪费4、从细节入手，节约要体现在点滴之中5、精细化管理，用制度把利润挤出来6、采购节约7、生产节约8、营销节约9、管理节约（会议节约、时间节约）二、精细化就是精益求精的理念1.所需人力资源最多可降至1/22.新产品开发周期最低可减至1/2或2/33.生产过程的在制品库存最低可减至1/104.工厂占用空间最低可减至1/25.成品库存最低可减至1/46.产品质量可大幅度提高30%三、精细化就是持续改善的态度改善永远比管理更重要管理型与改善型改善型强调紧张感与时间效率的关系没有紧张感要培养紧张感企业文化要融入紧张感四、精细化就是以员工为中心的群众性管理的文化以人为本的原则相信员工发动员工依靠员工成就员工5、精细化管理的实施策略将战略和策略转化为战术通过愿景变被动为主动看住两边抓住中间（在目标与结果之间）复杂的问题简单化简单化的东西量化量化的东西流程化流程化的东西制度化6、精细化管理的执行八大原则细化---把管理工作做细的方法量化---管理工作定量化流程化（程序化）---执行流程，按程序做事，才能保证工作质量标准化---有标准才能促进操作到位，才能检查考核协作化---协同配合，才能提高整体效率经济化---经济、节约、降低成本，才能持续赢利实务化---求实务真，是科学管理的基础精益化---精益求精，持续改善笔记：5Page5of36第四讲管理者管理能力职业化1、管理者自身能力职业化一地位界定管理者对三个阶层人员的不同立场面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话;面对部下应站在代表执行者的立场上，用领导者的声音说话;面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。二管理艺术计划组织沟通控制决策三工作使命高质量高效率低成本好安全精团队笔记：6Page6of36四工作职责笔记：7Page7of36五综合素质专业能力解决问题的能力组织能力交流/交际的能力倾听的能力幽默的能力激励的能力指导员工的能力培养能力控制情绪的能力自我约束的能力概念化能力2、团队管理1、何谓团队团队首先是在一起工作的一群人，有着共同的目标和相同的利益价值观，成员间相互协作、彼此支持凝结在一起的组织形式。2、团队角色创新者信息者监督者凝聚者完美主义者笔记：8Page8of36第五讲生产管理精细化1、生产管理中的四大“瓶颈2、流程化与信息化3、工作职责全面量化4、游戏规则与交接班管理5、生产管理绩效考核一、生产与物料管理做得差的现象经常性的停工待料，因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的9Page9of36停工待料。生产上的一顿饱一顿饥，因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成笔记：库存量增多，生产自然不顺畅。生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用。对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。二、生产计划忽略的内容何时—时间何地—地点何人—谁做何物—做什么为何—为什么做如何做—用什么方法做多少或化多少钱10Page10of36四、协调不周及各部门给作业管理带来的困难销售部门1、销售计划频繁变更2、计划外任务太多3、根据客户的要求，中途变更产品的规格4、不能按时提出销售计划，延误生产计划的制定和落实5、不符合生产周期要求的短期交货项目6、销售部门的人员直接对现场作业人员下工作命令笔记：供应部门1、物料供应延误2、库存储备有的过多，有的不能满足生产要求3、因物料不符合要求，给生产带来困难设计、工艺部门1、因生产图纸或工艺技术文件延期交付，使生产安排推迟2、因设计与工艺频繁变更，给生产带来混乱3、因生产图纸或工艺不完整、不统一，造成物料供应和生产安排上的遗漏或差错4、因使用特殊材料太多，加工方法复杂，影响作业进度5、试制还未结束，就投入正式生产11Page11of36生产部门1.计划和安排延误，计划内容有不周之处，如计划任务与生产能力存在不平衡现象；工序之间的不平衡与不衔接现象等2.未制定信息反馈的制度或缺乏渠道，使管理部门不了解现场情况3.生产现场管理人员能力不强，使员工处于放任状态4.车间布置不恰当5.管理人员之间、管理人员与生产工人之间联系不密切，甚至处于某种对立状态6.管理部门的力量不够，把管理工作和责任推给现场执行人员组织领导部门1、经营方针，特别是接受订货的指导思想不妥，给生产带来混乱。如接受了技术上难以办到的订货，给设计和制造部门带来困难，使交货延误。因接受的订单任务远大于生产能力，造成不能按交货期交货等。2、组织领导不力而造成生产混乱，如销售、设计、物料供应、质量检验等部门之间联系不够，安排上有问题，发现和处理问题不及时；各个部门不经过车间而直接向现场发布指令或提出要求，形成多头领导，使生产者无所适从。出现救急问题时，各个部门不积极配合等。笔记：12Page12of36\笔记：13Page13of36笔记：14Page14of36•跟单员：确保交货期的人（负责销售与生产现场接口的工作）•计划员:制定生产计划的人(负责生产计划与生产车间计划接口的人)•工艺员：生产现场指导的人（负责技术与生产现场接口的工作）•物料控制员：了解物料流转的人（负责供应与生产现场接口的工作）•外协员:跟催物料的人(负责采购与供应商接口的工作)•检验员：发现问题的人（负责品质与生产现场接口的工作）•修理员：了解设备动态的人（负责设备与生产现场接口的工作）•仓管员：材料收、管、发的人（负责财务与生产现场接口的工作）笔记：15Page15of36笔记：16Page16of365、生产管理绩效考核例如：完成实绩评估定义:交期达成指各车间接到计划部门的生产指令后,按期完成任务,及时发出产品的运行状态.被考核部门:各车间主任数据来源:销售部门,计划部门和各相关部门考核办法:(总分100分,目标值:95分,目标奖150元)1.凡销售部门反馈信息,因该车间原因导致不能出货,扣6分/次,延误出货扣5分/次,以月统计为准;2.下工序投诉未按时转序,每次扣1分,以书面投诉为准;3.未完成生产单,人为欠产扣1分/次,以生产计划单为准;4.特殊产品生产不能配套,不按生产指令数生产,造成积压或缺少扣1分/次;下工序对已转序产品但因质量问题影响欠数不提出扣1分/次;上工序不及时补上扣1分/次;5.总得分在95分以上全奖,95分以下全扣;6.上列情况由销售部门与计划部门及相关单位反馈给制造部门或由制造部经理直接查出并考核.笔记：17Page17of364、质量管理所谓的管理。就是将产品质量的不稳定减到最低，甚至剔除；同时找到影响产品质量不稳定的最关键的工序（质量控制点—质量缺陷），通过各种手段进行控制的管理技术。从不稳定的产品质量抓起品质管理基础—标准化品质管理基础—信息化品质管理基础—质量教育品质管理基础—质量成本分析品质管理界定----检验员的设置笔记：18Page18of3619Page19of36笔记：20Page20of36笔记：第七讲物料管理精细化1、了解库存的对象2、了解物料管理的意义3、库存是否必要4、现代企业库存的意义5、库存规划6、物料收发运作7、采购5R原则8、物料编码9、物料分类10、物料管理四种高效方法21Page21of36库存过大的缺点1.库存使资金积压，引起资金周转困难2.预期投资利润的损失3.由于不时兴、陈腐化，使积压品增大4.由于减价出售，利润降低5.难以更换新产品6.降低了建筑物的有效面积7.库存相关人员的增加，库存精度的恶化8.在制品过多，生产效率降低9.库存费用增加笔记：库存过小的缺陷1.由于商品、产品脱销而错过