工程企业“顶层设计、精细化管理与精益建造”管理体系

•工程企业“顶层设计、精细化管理与精益建造”管理体系研讨目录1企业层面的顶层设计2职能层面的精细化管理3项目层面的精益建造精益建造LeanCon.工程建设Construction可持续发展Sus.Dev.供应链Supplychain我们跑赢大盘了吗？建筑业的突出矛盾取势、明道、优术•国内工程承包传统优势市场（铁路、公路、城轨）在“十三五”期间仍将保持较大规模和较快增速。•国内工程承包细分潜力市场不断涌现，地下综合管廊、水工、水利水电、市政等领域大有可为。•新型城镇化战略将带来区域开发模式的创新，具有全产业链布局的企业将迎来更多的市场机会。•基础设施建设领域投融资模式改革持续深化，将弥补市场对未来预期的不确定性，增强企业在基础设施建设领域的主动地位。•国企改革进一步深化，国企混改试水深度加大、速度加快，央企并购重组海内外企业成为新趋势。•“一带一路”倡议逐步落地，全球经济增长乏力，地缘政治更加动荡，经济不确定性风险不断积聚。•建筑智能化、绿色建筑等新技术不断成熟，推动企业向更为绿色、环保的方向发展。•互联网+技术逐步成熟，与产业的融合程度进一步加深，为企业转型升级提供助力。城市轨道交通业务分析•截止2016年12月31日，财政部PPP入库项目已达11260个，总投资额达13.5万亿，其中识别阶段6987个，总投资6.7万亿元；准备阶段1936个，总投资3万亿元；采购阶段986个，总投资1.5万亿元；执行阶段1351个，总投资2.2万亿元。PPP项目落地率呈逐月增加趋势，落地率已达31.6%。PPP（1）PPP已入库项目落地额及实际投资额估算（亿元）2016年1-12月我国PPP项目投资额变化年份项目总数量入库数量落地数量2014年3203002015年665027586552016年12560108281546•PPP项目的投资重点集中在交通运输和市政工程领域，占到所有项目投资总额的47%。PPP模式运用和尝试最多的领域是轨道交通，入库PPP项目投资额达1.38亿，占比22%；增速最快的领域是生态环保，入库PPP项目投资额占比11.8%。PPP（2）PPP（3）PPP（3）交通工程的PPP模式案例城镇化的PPP模式案例（1）城镇化的PPP模式案例（2）•战略发展思路：准确把握外部市场机遇及经济发展“新常态”，坚持六个聚焦、六个集中基本思路，不断提升六项核心竞争力，即业务结构、市场营销、项目管理、人力资源管理、信息化管理、风险管理与内控，实现规模与效益持续稳定增长。坚持六聚焦，实行六集中，打造六项核心能力AB工程行业的微笑曲线图：建筑行业价值链“建筑+地产”较单一业务更具优势“建筑+地产”协同优势税务筹划地产公司将项目的部分利润转移至建筑公司，进而降低公司的销售利润达到减少应征土地增值税的目的。加强工程掌控能力地产公司通过建筑公司承担施工总承包职能，工程质量、安全、进度、成本管理方面比社会总承包更容易协调和控制。融资渠道通过建筑公司的融资平台和对外建设提供的现金流，可以降低房地产开发的阶段性资金压力。土地获取土地一二级动开发能节省成本；建筑企业根据自身业务范围和背景，增加土地获取机会和降低总体成本。钢结构供应链金融创新•钢结构行业普遍面临的问题：–建设资金短缺：业主付款周期长于项目支付周期；钢材采购资金压力巨大。–银行贷款风险：可抵押物不足、银企信息不对称，骗贷、挪用、重复抵押。–企业间协同性差：节点企业“各自为政”，企业间缺乏供应链统筹规划。图：钢结构业务产业链示意1.工程业主以保证金加质押授信*向银行申请开立延期付款信用证。2.工程业主与钢贸商签订《钢材采购协议》。3.开证银行受理申请并向钢贸商开单。4.工程业主与工程承包商签订《工程加工/施工协议》。5.钢贸商收到信用证后将钢材交由银行指定的物流企业运输、监管。6.物流企业发运钢材到工程承包商。7.钢材到货验收后，工程承包商开始加工。8.钢贸商备齐钢材购销单证提交银行，开证银行审查确认后发出到期付款确认书。9.开证银行通知工程业主赎单。解决工程建设资金短缺难题的“延期付款信用证”方案*工程业主的质押品包括：ü钢材等未来原材料货权ü工程预付款、工程保证金等ü工业用地及商业用地等土地ü项目物业出租、销售等未来经营收入ü工程业主各大股东连带责任担保2138工程业主银行钢贸商工程承包商4物流公司56791.按照银行要求，工程业主与融资租赁公司签订《融资租赁协议》。2.按照银行要求，工程业主与废钢回收公司签订《废钢收购协议》。3.按照工程业主要求，工程承包商与融资租赁公司签订《物业收购协议》。4.按照工程业主要求，工程承包商与废钢回收公司签订《废钢收购协议》。5.工程承包商向融资租赁公司交付租赁物。6.融资租赁公司向工程承包商支付工程款。7.工程承包商向废钢回收公司交付钢材及废料。8.废钢回收公司向工程承包商支付工程款。9.融资租赁公司代替工程业主偿还银行贷款或赎单。10.工程业主向融资租赁公司按期交付租金。11.到期后，租赁物所有权转移至工程业主。12.废钢回收公司代替工程业主偿还银行贷款或赎单。解决银行贷款风险难题的“融资租赁”+“废钢回购”方案12工程业主工程承包商废钢回收公司银行10融资租赁公司16348579112全流程跟踪与监控风险防控体系降低供应链金融业务风险结构化融资及过程监控填补计划外资金缺口工程项目尽职调查工程项目不良资产处置第一道防线第二道防线第三道防线第四道防线真实交易贷款风险可控资金缺口可控资产价值最大化淘汰虚假合同、骗贷的项目淘汰造成金融机构贷款风险敞口项目淘汰延期等计划外资金缺口项目淘汰资金链断裂带来的不良资产项目供应链金融业务风险最小化龙头问题、核心问题、关键问题叠加•企业管理的“龙头问题”是经营！–完成经营承揽指标与提升经营质量之间存在矛盾–市场营销的工作组织与运行机制有待优化设计–客户关系管理及战略客户服务水平有待提升•“核心问题”是涵盖全员的能力管理、压力管理、动力管理水平严重滞后于企业发展！–人才队伍建设与企业发展及业务转型需求不匹配–员工总量偏多与关键岗位人才短缺之间存在矛盾–关键岗位的绩效考核与薪酬激励管理有待优化•“关键问题”是优化设计工程项目组织模式和管理模式！–系统性、全周期的项目管理模式有待完善–项目管理权责体系、项目绩效考核体系有待优化–工程项目经济管理与成本管理基础工作有待加强只顾低头拉车，忘了抬头看路•企业欠缺管理体系的顶层设计——过度关注规模和速度，忽视质量和效益，基础工作投入不足。–企业难以根据充分信息实施管控。项目成败普遍依赖项目经理个人能力，缺乏有效手段及时掌握业务信息（如项目投标、工程算量、商务策划、成本预算、分包管理、工程结算、变更索赔等）和管理信息（如市场经营、客户关系维护、人才梯队建设、项目精细化管理水平等）。–企业各项监督奖惩机制作用受限。财务审计、绩效考核、纪检监察等监督职能因难以准确掌握业务信息、管理信息，无法准确设置奖惩标准。奖惩兑现不到位、处罚责任主体力度不够。–企业制度体系建设缺乏系统规划。业务规模增长、组织层级增加，各职能系统各自为政，市场营销体系与项目管理体系、人力资源管理体系缺乏系统整合，集团总部未实现从管理单体企业向管理型公司的转型，区域公司总部未实现从项目管理到企业管理的转型，既未“强项目”也未“强总部”。•工程企业的综合竞争力体现在以下方面：–较为靠前的行业排名或系统内部排名；–强大的业务经营开拓能力，各项经营指标持续稳定增长；–多业务、多区域乃至全球布局的业务结构，各项业务收入均衡增长；–拥有强大、稳定的融资能力，充足的银行授信；–在主要工程建设领域获取高等级资质，建立良好的口碑效应，拥有稳定的客户群和丰富的市场资源。工程企业综合竞争力的宏观体现工程企业综合竞争力的中观体现工程企业综合竞争力的微观体现小结：工程企业“顶设双精”管理体系框架图：工程企业精细化管理与精益建造体系框架投资业务经营模式精益化品牌与市场营销模式精益化岗位优化与绩效管理优化项目组织管理模式精益化成本管理模式精益化施工生产模式精益化其他专题内外资源配置模式精益化目标：每3年，全员劳动生产率提高5%；工程项目成本费用占营业收入比重降低5%；存货与应收款项占流动资产比率减少5%。能力框架体系保障制度建设组织设计企业文化长效机制工作方法精益管理项目管理标准化信息化持续改进精益施工精益供应链精益创新精益办公工作特点价值形态业务运营职能管理重复型项目型•基础理论•生产计划和控制•产品开发和设计管理•项目供应链管理•预制件和开放型工程项目实施基础研究专项课题研讨目录1企业层面的顶层设计2职能层面的精细化管理3项目层面的精益建造精益建造LeanCon.工程建设Construction可持续发展Sus.Dev.供应链Supplychain基于战略的企业整体管理系统分析框架•组织结构为实现公司战略提供有力的组织支持。–集团管理–组织结构–部门设置–岗位设置–权责划分•围绕战略的要求，提供与之配套的人力资源支持。–团队建设及人事管理–招聘管理–培训管理–薪酬管理和中长期激励–绩效考核管理–职业发展通道建设运营系统组织结构人力资源发展战略•运营系统是企业战略实现的直接手段。管理系统–制度管理–计划管理–财务管理–投资管理–信息管理–行政管理–审计内控–品牌管理业务系统–经营管理–项目管理–技术管理–质量管理–……•战略为企业未来发展提供明确方向和实现步骤的考虑，其他方面将围绕战略而展开。–公司愿景、使命–业务定位–发展目标–核心能力–业务战略规划–职能战略规划–战略管理外部环境分析核心竞争力研究关键成功因素分析企业当前发展思路和风险评估总体战略和业务战略设计战略定位和远景确定战略改进战略评估和控制职能战略设计年度经营计划和预算战略措施和实施计划企业内部资源和能力分析行业/市场竞争分析标杆研究SWOT分析战略执行企业战略规划的制定思路工程企业管控模式：总部做精、分子公司做强、项目部做细、上下做顺、集约管控企业管理的基础是适应性的组织结构，工程企业的组织模式较多采用直线职能制示例事业部制适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场且环境变化较快的大型工程企业示例匹配战略的组织结构优化，要以直线职能制为主、以事业部制为辅，并强调组织结构扁平化某集团公司组织结构图示例示例提升总承包管理能力的“441”计划图：中建三局打造总承包管理能力的441计划项目管理标准化手册图：某建筑企业项目标准化管理咨询工作成果——手册目录企业人力资源管理体系框架聘用培训晋升分配岗位管理体系岗位说明书提供聘用标准工作分析任职资格课程设置提供任职资格标准提供依据资格评价提供资格评价依据岗位管理制度提供方法培训管理体系素质评价素质评价管理制度素质模型提供聘用依据提供方法提供基础提供内容素质评价体系薪酬管理制度绩效考核绩效考核指标绩效管理制度提供基础提供业绩考核内容提供方法绩效管理体系提供晋升依据提供分配依据薪酬管理体系提供方法提供晋升依据人力资源规划人才发展路径提供任职资格设计基础招聘管理体系招聘管理制度提供方法提供方法培训管理制度提供全面评价内容组织业绩及岗位绩效整合员工岗薪调整比例等年度绩效评估结果组织业绩考核岗位绩效考核岗位绩效合同岗位年度绩效考评年度业绩目标设定业绩责任书年度绩效评定季度工作计划设定季度业绩考核季度工作计划季度考核结果年度绩效考核结果岗位年度绩效目标设定岗位月度考评记录部门季度绩效奖金岗位月度绩效奖金员工评级分布比例部门年度绩效奖金年初每月/季年末岗位月度考评“一体化”薪酬体系设计总承包项目岗位管理标准化•强化总承包管理职能。总承包管理体系需要建设项目管理核心能力，为适应总承包管理要求，岗位设置上强化计划管理、深化设计、专业协调等职能。•复合型岗位、宽幅设岗。总承包管理的核心是基于合同履约的全方位管理，要求管理人员具备全面的能力。在岗位设置上，避免岗位的过度细分，以利于培养员工的总承包管理能力。•阶梯式岗位体系。同一岗位序列，设置不同的岗位阶梯，如建造序列设置：助理建造工程师（P1）、建造工程师（P2）、高级建造工程师（P3）、建造经理