工程建设集团精益管理

1论工程建设集团精益管理之路论工程建设集团精益管理之路2引言：中国建筑业企业利润率水平大大低于其他行业企业，主要是因为在整个工程产品的价值链中所处地位偏低，被其他各方积压的原因资料来源：国家统计局，PSD研究部注1：行业产值平均增长速度21%;注2：增加值=工业总产值-中间投入+应交增值税＝劳动者报酬+生产税净额+固定资产折旧+营业盈余20042005200620072008全国固定资产投资(亿元)7047788604109870137239172291建筑业完成产值(亿元)2774534765430855002861144建筑业利润总额(亿元)621818107114701756行业销售利润率(%)2.2%2.4%2.5%2.9%2.9%缴税(亿元)9591099140416612058平均利税率(%)3.5%3.2%3.3%3.3%3.3%增加值(亿元)957210018116531401417017DM-DevelopmentManagementPM-ProjectManagementFM-FacilityManagement决策阶段实施阶段设计准备设计施工使用阶段物业管理方FM物业管理方FM开发商DMPM开发商DMPM设计方PM设计方PM施工方PM施工方PM供货方PM供货方PM投资方DMPMFM投资方DMPMFM部分施工企业强势发展“多元”业务，向价值链两端延伸，关注工程建设的全生命周期。以中国水电集团为例，2009年集团投资天津某一级土地80亿元，并在集团内部完成土地开发、规划设计、建筑施工，并计划部分采用BOT方式参与物业管理等环节，预计整体利润率将达到30%。论工程建设集团精益管理之路3目录•精益管理的基本概念•集团精益管理实施步骤•集团精益管理信息系统建设步骤•精益建造应用实例（供参考）论工程建设集团精益管理之路4精益管理的发展历史和研究现状1.精益生产的发展历史•精益生产（LeanProduction）起源于日本TOYOTA汽车公司，1970年代，大野耐一通过应用精益生产方式，把TOYOTA的交货期和产品品质提高到世界领先地位。精益生产的实质是一种生产管理技术，能够大幅度减少闲置时间、作业切换时间、库存低劣品质、不合格的供应商、产品开发设计周期以及不合格的绩效。精益生产是继大批量生产方式后，对人类社会和人们的生活方式影响巨大的一种生产方式。•美国麻省理工学院国际汽车项目组的研究者JohnKrafoik给日本汽车工业的这种生产方式起名为精益生产。它们在做了大量的调查和对比后，认为TOYOTA的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，很多工业方面的专家都对它进行了深入的研究，对这一管理方式进行总结提高，产生了精益思想（LeanThinking）。2.精益思想在建筑行业的引入和发展•1992年，LauriKoskela提交的一篇报告《ApplicationoftheNewProductionPhilosophytoConstruction》中第一次提出了将“精益思想”运用于建筑业中的设想。第一个把精益生产方式从制造业引入建筑业，并在1993年在芬兰主持了精益建造国际研究小组（IGLC）的首次会议。认为建筑过程实际上也是一种特殊的生产过程，在制造业中能成功地应用的理论和方法也可能会同样适用于建筑过程。建造程序是一个个不连续的工作，每一步的工作只是为了增加整个产品的价值，最优化的每一步操作都将最终的增加产品的价值。很多调查显示，施工现场有很多工作都是不增加价值的活动，这无疑是一种巨大的浪费，因此每个工作步骤费用的最大化都将减低项目的费用。3.精益建造•精益建造（LeanConstruction）是由精益生产延伸而来，精益生产是流动的产品和固定的人来生产，建筑施是固定的产品，流动的人员来生产。建筑项目具有复杂性和不确定性，所以精益建造不是简单的将精益生产的概念应用到建造中，而是根据精益生产的思想，结合建造的特点，对建造过程进行改造，形成功能完整的建造系统。•1997年，精益建造理论的主要创始人Ballard和Howell创建了一个非营利的组织精益建造协会（LCI），研究和开发了以LastPlanner为中心的精益项目交付体系，并在成员单位中积极应用和推广，旨在从设计、工程和施工方面对建筑生产管理进行改革。全世界有成百上千的知名公司请LCI作诊断，并成为LCI的研究伙伴。•到目前为止，精益建造的思想与技术已经在英、美、芬兰、丹麦、新加坡、韩国、澳大利亚、巴西、智利、秘鲁等国得到广泛的实践与研究。很多实施精益建造的建筑企业已经取得了显著的效益，如建造时间缩短、工程变更和索赔减少以及项目成本下降等。与此同时，这些企业在精益建造的实践中积累的业绩数据又成为精益建造研究和发展的源泉，通过分析和研究这些数据，进一步完善和发展精益建造，成为精益建造经久不衰的原因。论工程建设集团精益管理之路如需进一步探讨，请联系张何之先生（MP:13761145781;Email:[e-mail]）5精益建造研究机构介绍No.机构全称/简称机构类型成立时间主要业务网址备注1LeanConstructionInstitute/LCI非盈利组织1997年研究和推广精益建造拥有众多分支机构及合作伙伴，影响力较大，两位主要创立人GlennBallard&GregoryA.Howell都是来自IGLC2InternationalGroupforLeanConstruction/IGLC非盈利组织1993年研究和推广精益建造最近几年多是组织行业会议3LeanConstructionInstituteDenmark/LCIDK非盈利组织2010年在丹麦研究和推广精益建造（中国）精益建造技术中心/LCTC非盈利组织2010年在中国研究和推广精益建造刚刚成立，由美国精益建造协会、中国水电建设集团、上海核智信息技术有限公司、西班牙势科工业技术公司等支持组建5LeanConstructionInstituteUnitedKingdom/LCIUK非盈利组织在英国研究和推广精益建造非盈利组织在澳大利亚提高建筑设计以及施工质量和效率专业协会1948年国际工业工程协会，其中有一个建筑部门自称应用精益建造的方法进行施工，主要负责人MartinB.Sisemore论工程建设集团精益管理之路6建筑生产理论主要包括四大部分：生产理论、精益思想、项目管理理论和基于建筑特殊性的管理理论，精益建造是以精益生产理论和建筑生产理论为理论基础来构建整个项目交付体系的•TFV生产理论即三种相互作用的转换模型T理论、流动模型F理论和价值生产V理论，基于生产TFV理论，从转换、流动和价值生产三个角度理解建筑生过程，通过实施任务管理、过程管理和价值管理，在交付项目的同时，最小化浪费最大化价值。•在此基础上，精益思想主要应用在以下几个方面：客户需求管理、设计模式变革、减少变化提高绩效、工程项目标准化管理、项目过程绩效评价。而在这些应用理论运用的过程中，又有许多的辅助技术来支持，比如末位计划系统LPS、价值工程VE、准时制生产JIT等。项目管理各阶段：概念、可行性研究、策划、详细设计、施工安装、工程调试、竣工和移交、总结维护客户需求管理提高设计水平减少变化标准化管理过程绩效评价设计管理施工管理供应链管理设计与施工整合并行工程末位计划系统价值工程准时生产制度5S现场管理全面质量体系供应商管理供应商联盟管理基础理论应用理论辅助技术TFV理论图：精益建造理论体系图论工程建设集团精益管理之路7通过对国际上研究精益建造的两大组织精益建造国际小组IGLC、精益建造学会LCI的研究进行总结，精益建造工具和应用的研究主要集中在以下方面1.产品开发和设计管理研究•产品开发可以定义为由最初设想、概念设计、开发、实现、使用、维修和消亡组成的产品过程来描述和管理。期间，如建筑方面的管理围绕整个过程周期。在工程行业产品开发过程涉及到很多的传统工具、技术、组织和管理结构。•设计管理是产品开发过程的进展和集成部分，在“设计”阶段广泛的包含在产品开发过程的所有设计者，从建筑工程师、技术专家和工程师、产品和部件的开发人员和制造人员、工匠和供应商。创造价值及价值组成部分对于通过有效的产品开发过程来并行转化和执行设计意图非常重要。2.生产计划和控制研究•传统的工程项目管理以项目为导向。这一方面的具体反映就是项目绩效评价部门关注项目的输出水平而不是过程，并且通常倾向于在项目结束后进行评价，业就是事后评价。这样的规则就导致反馈对当前项目输出没有任何的影响，更不用说对项目的将来的实践和策略了。3.项目供应链管理研究•项目供应链管理研究在精益建造领域有着重要的地位，它包括供应链中的价值流程图和分析改进流程，革新采购方法，工程项目供应链实践与其他行业的供应链实践对比分析等。项目供应链管理研究的目标就是要明确工程项目研究中项目供应链管理的范围，以及提供工程项目供应链管理领域知识的交流平台，普及理论和实践的知识。注：如欲获取相关研究成果，请登陆查询。论工程建设集团精益管理之路8目录•精益管理的基本概念•集团精益管理实施步骤•集团精益管理信息系统建设步骤•精益建造应用实例（供参考）论工程建设集团精益管理之路9分阶段引入精益建造思想体系理论及其相关方法工具，将有利于提升工程建设集团的综合竞争力•用精益思想来统筹建筑企业的建设，以较少的资源投入将企业调整到最佳的经营状态，同时吸收目前先进的管理思想和理念以及飞速发展的信息技术，从而实现传统建筑企业的改造升级和管理创新——这符合工程建设集团中长期发展规划的要求——在工程建设集团制定的2010年-2019年发展规划中，将标准化管理、精益管理作为未来企业发展的核心思路。•2010年-2012年集团总体发展规划思路是：加快培育工程总承包核心竞争优势，大力开拓房地产开发、铁路站房工程、海外工程业务市场，使工程建设集团发展成为效益突出、结构（产业结构、产品结构、组织结构）合理、管理标准化、人才济济、充满活力的在国内具有较强竞争力的工程承包商。–通过三年的努力，到2012年集团应实现以下具体业务发展规划目标：–年营业收入180亿元–年经营承揽额200亿元–年利润总额8.0亿元–应收账款周转率3.2–成本费用总额占营业收入的比重94%–资产负债率80%–毛利率9.6%–净资产收益率20%•2013年-2019年集团总体发展规划思路是：加快培育核心竞争优势，大力拓展高端市场和海外市场，通过十年（2010年-2019年）的努力，使工程建设集团发展成为集投资、房地产开发、设计咨询、施工总承包为一体，深受市场及业主认可，经营效益优异，内部管理精益，具备持续改善能力的有国际竞争力的综合性工程总承包商。工程建设集团实施精益管理也应该分阶段确定目标，稳扎稳打向前推进！论工程建设集团精益管理之路10目录•精益管理的基本概念•集团精益管理实施步骤1.流程化（第一年）2.标准化（第二年）3.精细化（第三年）•集团精益管理信息系统建设步骤•精益建造应用实例（供参考）论工程建设集团精益管理之路11集团精益管理之路第1步：集团企业管理及项目管理流程化——将分散在各级组织层级、各管理部门的各项职能活动应有“流程管理”思想串联起来，使得整个组织能够灵活的运转起来•―流程”是精益思想