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1/8在年度先进表彰大会上的讲话在年度先进表彰大会上的讲话今天是合资企业成立两年多，第一次正式的庆祝活动，第一次先进表彰活动。在YD总的直接领导下，我们设计了这样一个非常规的评优活动，我仅代表管理层，和大家谈三件事：第一，这次评优活动的意义，我们的设计初衷。第二，简单回顾一下评优的过程，解释一下我们评选的原则。最后，也提一些要求吧。先谈一个别的话题。大家都知道发生在英国的工业革命，是以1776年瓦特发明蒸汽机为标志的。大家知道第一个蒸汽机是什么时候发明的？1712年和1698年分别有两个人独立制作出了工业蒸汽机，1679年，也就是瓦特之前100年，有两个科学家分别作出了蒸汽机模型。而人类历史上第一个蒸汽驱动装置，更要提前1500年，在公元一世纪，由希腊科学家希罗，在埃及亚历山大制造。以上的几个例子，还都是有历史记载的。相信历史上还有更多天才，独立发明了类似蒸汽机装置，但为何是瓦特独享大名？根本原因，是在当时英国的环境下，他的发明形成了生产力。有哪些因素呢？可能包括资本运作，知识分享的效率，对发明革新的奖励，全球贸易带来的需求，海外的橡胶，冶金，煤炭等行业的发展。总之，我想纠正大家脑子里的一个词语的定义，工业革命不是发明创造或工业技术的革命，这个名字的本意，应该是人们合作关系的革命，导致了工业化进程。同理，我们的公司，从世界上最好的公司买来了技术和设备，但是，买来不代表真正拥有。决定我们成功的，是我们的人，是我们的工作流程和合作方式。到目前为止，还是很成功的，我们经过两年的努力，实现了96%以上的可靠性，和平均以上的产品质量。但不可否认，我们的合作工作关系，依然有很大的提升空间。在各种会议上，我们听到最多的两句话是：这事应该谁负责？赶快联系供应商/设计院解决问题。在对公司文化的一个调研问卷中，40名中高层管理人员认为，最急需提升的两个领域，是勇于担责和团队协作。我们这次的评优活动，就是要为了应对接下来的挑战，提升我们的组织能力。YD总专门强调，不希望以老派的方式举行评优活动，我想他是非常了解老派方式的缺陷。我也希望用新的方式，因为，我们面对的是台下平均年龄27岁的新生代。让我来吐槽一下老派的做法，接下来的两分钟，观点比较偏激，仅代表我个人的想法，不是我们作风稳健的管理层的意见。之所以选择偏激的观点，是为了抛砖引玉，刺激大家思考这个问题。我所参加过的老派的评优，很多时候是谈道德标准，是谈精神，是表彰类似于无私奉献，任劳任怨，助人为乐，3/8不畏艰险，敬业爱岗等等，我不是说这些不对，这些都是好的品质，我本人这些方面做的也不差。但是，这些品质的每一条，都是从社会层面对民众提的要求，从政府角度，表彰这些品质完全没有问题，但是，如果从公司层面表彰这些品质，可能会有一些不如人意的地方。敬业爱岗，我认为这是基本要求，既无法量化，也无需表彰。不畏艰险，知难而上，在安全管理上，表彰这个品质是有风险的。我们要求在安全管理上，采取基于准确风险研判下的应对措施，我们是不会表彰奋不顾身的行为。我们或许要淡化无私奉献，因为奉献的潜台词，是把我的东西给了你，是把个人利益和组织利益对立起来，是一个优秀品质，但不会sustainable。我们也可能要淡化任劳任怨，因为劳和怨的潜台词，是强化工作的负面因素，把工作和你的幸福对立起来。榜样的劳和怨未必能够激发大家的能动性，特别对年轻人。最后，让我再用恶意来调侃一下助人为乐。典型人物，就是我们辽宁人雷锋。雷锋是好人，他做的好事大家也都耳熟能详，好事做了一火车，帮战友补衣服，扶老人过马路，给小学生当辅导员。这些都是好事，适合在全社会推广。但我们公司无需强化，为什么，他帮助的对象好像有个共同点，都是一些外围关系，或外围的事，不是他生活的核心关系。这明显是一个适合在社会层面，而非工作层面的优秀品质。在工作核心关系上，这样的做法会有一些杂音。举一个不恰当的例子，一名普通员工，看到我的工作服脏了，趁我周末不在，帮我把衣服洗了。这是好人好事嘛？是，但，好像有点不对。再比如，平级之间，更加麻烦。A部门出了一点问题，B部门派出大量人力，帮A部门解决了这个问题。B部门写了一个助人为乐的案例，获奖了。你作为A部门的领导，会有什么感受。我们要强调团队合作。给予支持的团队要被肯定，主动寻求帮助解决问题的团队，也同样值得肯定，甚至更值得被肯定，因为他们解决了他们职责范围内的麻烦，不惜放弃EGO去求助，也成功地获得了他人的帮助。被表彰的，不是助人，而是解决问题，是团队协作。我以比较偏激的方式调侃了老式评优方法，目的不是强调新方法的好处，而是促进大家思考，什么样的行为是我们要提倡的，我们怎么做，才能达到这个效果。好，调侃完传统做法，让我们也谈谈这次评优活动。今天，我们邀请了所有投稿员工参加这个庆典，即是表彰先进，也是希望能够当面感谢一下大家在各自岗位做出的贡献。我们一共收到170份投稿，单从投稿数量上来看，我们这个评优活动就已经成功了。我自己花了两个晚上，读了每1篇文字，我们的员工在各自的岗位上，做出很多卓越的贡献，而我作为管理者，知道得太少太少。5/8我尝试自己打分挑选出优胜者，发现这是非常难的一件事，让任何一个员工落选，都于心不忍。我们就把评分权力交个18名年轻的裁判，我看到他们花了整整三天时间，经常讨论到面红耳赤，最后挑出了27个提名，交给总经理办公会讨论。高管们尽量尊重年轻评委的意见，也在进行了充分讨论后，从更多不同维度进行平衡，评定出最后的名单。170份参选投稿，最后获奖17份，也就是说，有153名员工，在今天的表彰会后，心理上会有一点点失落。我非常理解那153名员工，我自己在过去二十多年，也多次经历过这样情形。如果我们这次活动，鼓励了17名员工/团队，而打击了153名员工/团队的积极性，那么这个活动就是失败的。因此，我觉得有必要对他们做出一些解释。首先，所有的评选都是不完美的，评委和选手看问题的角度不同，参选材料的组成，评委的组成，都会产生一些随机性。我可以向大家保证，我们所有评委都已经用最大的努力来做出公正评判，从程序和努力上都可以拿满分，因此，也希望大家能够理解结果和你预期的差异。人生最大的挑战可能包括以下两条，第一是理解自己的看法和现实/他人的差距，第二便是要接受无处不在的随机性。对于落选的投稿，我和大家分享一些我的观察。参选作品中，有很多是相类似的内容，比较典型的，是发现隐患或紧急处置。评委们只能从中选取最具代表性作品，选出那些展示优秀安全理念和业务素质的作品。对于落选的同事，我在此仅代表管理层对大家的努力表示感谢。于此相类似的，是疫情期间，在近半数员工染病的情况下，很多员工坚守岗位，为同事顶岗，有些同事更是大病初愈，就立刻回来，坚守岗位。BLYB作为一个集体，在疫情期间的表现，是可圈可点的，也得到董事会的高度认可。只是，在评优活动中，我们无法只选择一两个同事，代表所有人获奖。我们会考虑参选员工的职级和责任，对于高级别员工，我们的要求会更加严格，因为对他们的期望也更加高。希望在未来能看到你们的投稿，能侧重展示出你们的管理能力，而非业务能力或个人能力。我们希望看到新的工作流程/方法，看到团队能力的提升，看到团队文化团队士气的出彩之处。有一些案例，会有多个团队和个人投稿，比如去年7/15锅炉停车的紧急处理。这是一个非常优秀的业绩，这也提现了我们公司全体员工的职业素质。我们收到多个部门对此事件的投稿，这使得评委很难从中选出一个最好的，大多数投稿也都关注于本部门在此事件中的贡献。如果这个案例是跨部门联合投稿，会有更大的胜率。还有很多非常棒的工作，只是有了一个良好的开端，例如XXX，XXX，XXX。我个人认为这些工作尚未达到可以宣布成功的地步。希望你们能够把前期努力，转化为最后的贡献，希望这些项目，在明年的评选中，会有更高的胜率。最后，还想讲一下各部门之间的平衡问题。我们一开始就说不分配名额，实际执行也是如此。我们所有的评选都是基于7/8事迹本身。一直到所有17个名单都产生之后，管理层才看了一眼分布情况，最后在评分接近的事迹中，只做了1个名额的调整。很快会请部分获奖代表发言，你们会发现，这次的评优，我们表彰通过建立工作流程促进合作的项目，表彰发挥主观能动性解决实际问题的，表彰基于业务能力做出精准判断消除隐患的，表彰有先进示范作用的工作方法，也会表彰把本职工作做到极致的员工。我们不会树立个人英雄或道德楷模，我们相信合作形容，相信勇于担当，相信持续改进。相对于榜样，我们更需要伙伴。期待大家为伙伴们的优秀业绩，真心喝彩。好，最后在提几点建议和要求：前面说过，任何评选或选举，都不可能是完美的。这是我们第一次举办这样的活动，一定有很多可以持续改善的地方，希望大家可以把意见发聩到SW总或我这里。我们收到了170份优秀的业绩，每一份都被18名中层干部和10名高管仔细阅读了，我想说，你们的努力被看到了，被赞赏，被我们在内心里感谢了，只是可能没有机会一一当面致谢。我建议各部门领导，也把本部门的提案阅读一下，可以在部门内部进行某种形式的表扬。就像在一开头说的那样，今天的表彰大会，不是为了区分胜负，而是一个庆祝活动，我们认可表彰优秀的行为，激励员工自我实现价值。让我们以热烈的掌声，为每一个参选员工喝彩。