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生产成本控制丰田公司精益生产BusinesstemplateSectionheaderSectionheaderSectionheaderSectionheaderSectionheader什么是生产成本？生产成本：是生产单位为生产产品或提供劳务而发生的各项生产费用，包括各项直接支出和制造费用。BusinesstemplateSectionheaderSectionheaderSectionheaderSectionheaderSectionheader什么是成本控制？成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。BusinesstemplateSectionheaderSectionheaderSectionheaderSectionheaderSectionheader一、按成本形成过程可分为三部分：1、产品投产前的控制；2、制造过程中的控制；3、流程过程中的控制；BusinesstemplateSectionheaderSectionheaderSectionheaderSectionheaderSectionheader1、投产前的控制；这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。BusinesstemplateSectionheaderSectionheaderSectionheaderSectionheaderSectionheader2、制造过程中的控制；制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。BusinesstemplateSectionheaderSectionheaderSectionheaderSectionheaderSectionheader3、流通过程中控制；包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。BusinesstemplateSectionheaderSectionheaderSectionheaderSectionheaderSectionheader二、按成本费用的构成可分为四方面：1、原材料成本控制2、工资费用控制3、制造费用控制4、企业管理费用控制BusinesstemplateSectionheaderSectionheaderSectionheaderSectionheaderSectionheader1、原材料成本控制；在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。BusinesstemplateSectionheaderSectionheaderSectionheaderSectionheaderSectionheader2、工资费用控制；工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。BusinesstemplateSectionheaderSectionheaderSectionheaderSectionheaderSectionheader3、制造费用控制；制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。4、企业管理费用控制；企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。上述这些都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制。在现实系统中还要达到控制单位成品成本的目标。BusinesstemplateSectionheaderSectionheaderSectionheaderSectionheaderSectionheader成本控制的方法有哪些？1、定额成本法（材料定额、工时定额、人员定额）2、标准成本法（直接材料/人工/制造费用标准成本）3、目标成本法4、作业成本法5、价值工程法6、减少浪费法BusinesstemplateSectionheaderSectionheaderSectionheaderSectionheaderSectionheader一、定额成本法：1、劳动工时定额：职工单位时间内应完成的产品数量目；2、物质消耗定额：原材料消耗定额、能源消耗定额、工具消耗定额、劳保用品定额；3、人员定额：单位作业时间内规定的从事作业人人员；4、作业定额：生产作业计划期量在制品、半成品期量注：劳动工时间定额指工人每小时有效产能的规定、物质消耗定额指生产一批产品所需各种物料量的定额（即BOM)、人员定额即一定产能前提下各岗位人员定额、作业定额即规定产量对批次数及各批数量定额；BusinesstemplateSectionheaderSectionheaderSectionheaderSectionheaderSectionheader2-1原材料消耗定额的制定原材料消耗定额=单位零件的净重+各种工艺性损耗的重量总和工艺性消耗：加工制造过程中，由于工艺技术的原因必然产生的消耗；非工艺性消耗、下料和生产过程中非必须材料损耗。如废品、运输保管不善等方面的损耗；2-2复料消耗定额的制定与主要原材料结合用的辅料可按主要消耗定额的比例来确定与产品有关的辅料可按产品数量、面积、重量来确定；与设备有关的可按产量、设备开动时间或工作日确定；BusinesstemplateSectionheaderSectionheaderSectionheaderSectionheaderSectionheader二、标成本法：是把生产过程开始之前的事前计划、生产过程进行中的事中控制和生产过程完成之后的事后计划和分析有机结合起来的一种成本计算方法标准成本基础标准现行标准理想标准成本即期标准成本正常标准成本注：正常和即期的标准成本制定不能太高也不能太低BusinesstemplateSectionheaderSectionheaderSectionheaderSectionheaderSectionheader浪费的现象1、半成品堆积如山、生产线却停工待料2、成品积压、客户却天天催货3、一边交期紧急、一边返工返修不断4、很容易买到的物品，确备了好几年的货5、整批产品常常因为一二个零件而搁浅耽误什么是浪费：对人力、财物、时间等用得不当或没有节制。不产生增加价值的加工、动作、方法、生为和计划、以及对物料的不当损耗；BusinesstemplateSectionheaderSectionheaderSectionheaderSectionheaderSectionheader生产过程中的七大浪费：1、等待的浪费：（双手均未抓到及摸到东西的时间）表现为作业不平衡、安排不当、待料、品质不良等；2、搬运的浪费：（不必要的移动，及把东西暂放一旁）表现为车是布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致。即无流线生产的观念；3、不良品的浪费：表现为工序生产无标准确认或有标准未执行作业；4、动作的浪费：（额外动作的浪费）表现为生产场地不规划、生产模式设计不周全，生产动作不规范统一；5、加工的浪费：（因技术不足造成的浪费）表现为制造过程中作业加工工程序动不优化，可替代、重组或合并的未及时检查。BusinesstemplateSectionheaderSectionheaderSectionheaderSectionheaderSectionheader6、库存的浪费：（库存包括在产品、半成品、原材料等）表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。7、制造过多（早）的浪费：主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产力。1.等待的浪费原因：注意：对策：•生产线布置不当，物流混乱•设备配置、保养不当•生产计划安排不当•工序生产能力不平衡•材料未及时到位•管理控制点数过多•品质不良•采用均衡化生产•制品别配置—一个流生产•防误措施•自动化及设备保养加强•实施目视管理•加强进料控制•自动化不要闲置人员•供需及时化•作管理点数削减2.搬运的浪费原因：对策：注意：•生产线配置不当•未均衡化生产•坐姿作业•设立了固定的半成品放置区•生产计划安排不当•U型设备配置•一个流生产方式•站立作业•避免重新堆积、重新包装•工作预置的废除•生产线直接化•观念上不能有半成品放置区•人性考虑并非坐姿才可以3.不良品的浪费原因：对策：注意：•标准作业欠缺•过分要求品质•人员技能欠缺•品质控制点设定错误•认为可整修而做出不良•检查方法、基准等不完备•设备、模夹治具造成的不良•自动化、标准作业•防误装置•在工程内做出品质保证“三不政策”•一个流的生产方式•品保制度的确立及运行•定期的设备、模治具保养•持续开展“7S活动”•能回收重做的不良•能修理的不良•误判的不良4.动作的浪费原因：对策：注意：•作业流程配置不当•无教育训练•设定的作业标准不合理•一个流生产方式的编成•生产线U型配置•标准作业之落实•动作经济原则的贯彻•加强教育培训与动作训练•补助动作的消除•运用四大经济原则•作业标准5.加工上的浪费原因：对策：注意：•工程顺序检讨不足•作业内容与工艺检讨不足•模夹治具不良•标准化不彻底•材料未检讨•工程设计适正化•作业内容的修正•治具改善及自动化•标准作业的贯彻•VA/VE的推进•设计FMEA的确实推进•了解同行的技术发展•公司各部门对于改善的共同参与及持续不断的改善原因：对策：注意：6.库存的浪费•视库存为当然•设备配置不当或设备能力差•大批量生产，重视稼动•物流混乱,呆滞物品未及时处理•提早生产•无计划生产•客户需求信息未了解清楚•库存意识的改革•U型设备配置•均衡化生产•生产流程调整顺畅•看板管理的贯彻•快速换线换模•生产计划安排考虑库存消化•库存是万恶之源•管理点数削减降低安全库存•消除生产风险降低安全库存原因：•人员过剩•设备稼动过剩•生产浪费大•业务订单预测有误•生产计划与统计错误对策：•顾客为中心的弹性生产系统•单件流动—一个流生产线•看板管理的贯彻•快速换线换模•少人化的作业方式•均衡化生产注意：•生产速度快并不代表效率高•设备余力并非一定是埋没成本•生产能力过剩时，应尽量先考虑减少作业人员，但并非辞退人员，而是更合理、更有效率地应用人员7.制造过多的浪费现场浪费点检表1.工序间是否有半成品堆积，数量是多少？2.原料数量是多少，