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ConfidentialConfidential1ConfidentialProductionDepartmentConfidentialConfidential2培训内容一、精益生产管理新思维二、建立精益生产管理体系三、实施、改进、评估ConfidentialConfidential3生产管理发展简史生产方式时间阶段管理理念方法/手段手工单件生产18～19世纪经验管理个人经验，师徒相传大批量生产阶段20世纪90年代前的欧美企业泰勒倡导的科学管理思想，标准化、通用化、系列化、专业协作、单一品种、经济批量规模，生产导向福特流水生产线JIT生产1960年代～1994适应多品种、小批量的外部市场要求，增强生产柔性；同时减少库存，消除浪费，降低生产成本；缩短交货期，提高顾客满意程度，做到“准时化”以“拉动模式”取代“推进模式”，JIT、TQM、TPM、主动营销、快速开发。现代精益生产1994年至今精益思维精益企业供应链ConfidentialConfidential4一、精益生产管理新思维神奇的丰田汽车公司1980～1994，汽车界的霸主丰田英二，大野耐一质量、价格、交货期、柔性、服务ConfidentialConfidential5精益生产年鉴表1908-亨利福特发明了移动式汽车装配流水线，并且将工人的工资提高到每天5美元，这大大的提高了生产率和员工积极性，自此，一种连续型的生产模式诞生了。“我们要让所有的东西动起来，也就是让东西沿着人移动，而不是让人随着东西运动。这就是我们最基本的观念，流水线的传送带仅仅是众多的手段之一。”-亨利福特：“今天和明天”ConfidentialConfidential6精益生产年鉴表1937-以丰田自动纺织机公司的自动化部为雏形，建立了丰田汽车有限公司并设立了工厂，由于生产流动过程的不平衡，引发他们开始在生产线上悬挂使用标志进行生产指挥。大约在相同的时间，亨利福特将他的移动式生产模式转变为批量及大规模生产。ConfidentialConfidential7精益生产年鉴表1943-大野耐一前往丰田汽车公司，丰田英二指派他具体执行及贯彻“准时制生产”这种革命性的生产方法。以此为契机，大野耐一发展了丰田生产方式，并且迄今为止，它始终是世界制造业的楷模和标准。1958-ShoichiroToyoda计划在Motomachi建立一个新的工厂及生产线，时间上正好是在亨利福特的RiverRouge工厂之后，它后来被政府命名为-丰田城。丰田向美国出口第一辆汽车Corona。ConfidentialConfidential8Lean生产模式年表Lean生产模式年表1980-丰田汽车在美国与通用汽车NUMMI工厂合资，并将丰田生产方式植入这个原本绩效颇差的工厂，经过整改，使得这个工厂一举打破了所有通用汽车工厂成本、交货及质量的历史记录。1990-Womack和Jones出版了“改变世界的机器”一书，唤醒了美国商业、投资及学术界对“LEAN思维”重视。现在，众多美国和欧洲公司纷纷采用丰田公司的“LEAN模式思维”，并且已经实施了很长的时间了。奋斗还在继续……ConfidentialConfidential91987年通用弗雷明汉厂、丰田高冈厂和新联公司弗里蒙特厂对比资料来源：国际汽车计划各国总装厂调研通用弗雷明汉厂丰田高冈厂新联公司弗里蒙特厂每车总装工时311619每百车总装缺陷数1354545每车总装面积8.14.87.0平均库存储备2周2小时2天ConfidentialConfidential10精益竞争策略建立一个Lean的、柔性的、具有成本优势的企业，来为客户提供：1.出众的价值-“最低的成本”2.最高的质量-“SixSigma水平”3.快速的响应-“最短的交货周期，生产、设计、采购和市场的无缝连接。”现在的生产系统必须与此策略相一致ConfidentialConfidential11精益管理带来的竞争优势Lean生产系统的核心哲学思想是用最经济的方式生产和制造：1.需求是什么（客户期望，质量）2.在什么时间需要3.使用最少的资源生产这些是通过消除浪费来实现的ConfidentialConfidential12改善（Kaizen）-“让我们作得更好”-持续增加的进步-持续≠慢！-数据驱动-可视化的和量化的-必须付诸行动-行动无需消耗成本-决对不能容忍浪费改善（Kaizen）必须成为企业基础架构和文化的一部分，并且被每一个人理解和应用ConfidentialConfidential13以客户为导向的精益价值流分析1.有效识别和转化客户需求2.绘制当前价值流图a）运作流程图b）管理过程分析3.主要的问题是什么？产生这些问题的原因是什么？4.改进（未来价值流图）ConfidentialConfidential14原则1：确定价值－精益思想的关键出发点•价值只能由最终用户来确定，而非其它•价值只有由具有特定价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产品（商品或/和服务）来表达时才有意义。FV=CConfidentialConfidential15原则2：识别价值流•价值流是使一个特定产品通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动（确定所有步骤）：-在从概念设想，通过细节设计与工程，到投产的全过程终中解决问题的任务（技术流）-在从接顾客订单、到制定详细进度、到成品发货的全过程中的信息管理任务（信息流）-在从原材料制成最终产品，送到顾客手中的物质转化任务（物流）ConfidentialConfidential16价值流分析•价值流分析可以显示出沿价值流的三种活动方式：-有很多明确的能够创造价值的步骤-有很多虽然不创造价值，但在现有技术与生产条件下不可避免的其它步骤（一型muda）-有很多不创造价值而且可以立即去除的步骤（二型muda）ConfidentialConfidential17工厂中的七种浪费•过量生产•等待•运输/搬运•不增值的工艺过程•库存•多余的动作•产品质量问题ConfidentialConfidential18过量生产（最糟糕的浪费之一）•提前消耗的物料•堆放的空间•管理的人员•占用的资金/利息•文字工作，计算机工作，铲车工，……ConfidentialConfidential19过量生产（最糟糕的浪费之一）•过量生产导致的库存使车间人员产生混淆：到底哪一个需要先做？•所以需要较多控制生产的人员•机器和人员都显得很忙•可能会购买不该买的设备•……ConfidentialConfidential20等待1.操作工看着机器以防出现不正常的现象2.能不能让机器出现故障时自动停下并报警3.象等待这种浪费现象较容易区分ConfidentialConfidential21输送运输本身来说是不增值的，所以运输本身是浪费ConfidentialConfidential22工艺处理的浪费1Handdrill2Handdrillwithbetterfixture3Useofdrillmachinewithhandlever4Useofhandonlyforloadingandunloadingofpartsfromdrillmachine5Useofautomaticejection(unloading)6Useofautomaticloading7Designchange(e.g.,noholerequired)Exhibit1.6.EliminationofProcessingWasteinaDrillingOperationExample:DrillStepstimeNote:HandWorkMachineWork加工处理的方法本身也许是一个问题ConfidentialConfidential23多余的动作MOVE≠WORK你花了3小时在工厂里找工具，结果没有找到，┈浪费ConfidentialConfidential24产品质量引起的浪费在某一站出现问题，后面工序会等待，LEADTIME，返工，报废使成本增加ConfidentialConfidential25如何测量生产过程中的浪费观察说明书1.详细列出完成操作所需的所有步骤2.观测，并对整个过程进行时间测量3.确认每一个步骤是手工操作还是自动操作手动－装载/卸载部件，调整量具及部件，填写报表等自动－机器从被按动开始按钮起，到完成加工过程之间的周期4.标注手动操作是在自动操作周期时间的内部还是外部完成内部－操作只能在机器停止后的时间里才能被履行外部－操作可以在机器运行的过程中同时被履行5.标注出有多少部件可以被同时进行处理或加工6.确定每一个步骤是有附加值工作还是无附加值工作7.寻找各种浪费并确认改进的机会和空间8.向团队汇报各种发现ConfidentialConfidential26工业工程的ECRS改进•Elimination:取消•Combination:合并•Rearrangement:重排•Simplification:简化ConfidentialConfidential27原则3:流动•精确地确定了价值,完整地制定出某一特定产品的价值流图,消灭明显浪费步骤,使保留下来的、创造价值的各个步骤流动起来(连续流动起来)。•最难是少量生产时的连续流动-kaikaku(急剧改善)/kaizen(连续不断改善)-迅速调整设备和工装,完成快速换型,实现连续流动ConfidentialConfidential28“一个流”－在节拍时间内每个操作发生并且只发生一次研究市场和顾客需求的“脉搏”•节拍时间(TAKTTime)-第二个成品下线与第一个成品下线之间的周期。节拍时间建立起了生产线的运行节奏。-需求决定节拍时间-它是生产至关重要的测量基准-生产流程必须围绕节拍时间建立节拍时间=可利用的生产时间客户需求ConfidentialConfidential29原则4:拉动•从“部门”和“批量”转化到“生产团队”和“流动”,明显的效果是-从概念到投产、销售到送货以及原材料到用户所需的时间大幅度减少-从库存量下降节省大量现金-一旦有了在用户需要时就能设计、安排生产和制造出用户真正需要产品的能力,直接得用户实际要求生产即可,需求也会稳定得多•由最终顾客拉动,减少推动思维及依靠库存的销售行为ConfidentialConfidential30原则5:追求尽善尽美•当组织内开始精确地确定价值、识别出整个价值流、使得为特定产品创造价值的各个步骤连续流动起来,并且让用户从企业拉动价值时,就会:-在提供更接近用户真正需要的产品,同时人们也在无止境地不断减少付出的时间、努力、场地、成本和错误等ConfidentialConfidential31设计未来价值流时的关键问题需求1.市场需求节拍(市场的“脉搏”)2.成品库存策略物流3.你在哪在可以使用连续进行运作(批量极小化)4.为了控制上游过程,你需要在哪里使用“拉动”系统?信息流5.你将把内部关键控制计划下达到哪个点6.你在关键计划点如何均衡物流?7.你在关键计划点的排程间隔是多少?支持性改进8.为了使价值流按照未来状态设计要求的那样流动,你需要对过程进行什么样的改进。ConfidentialConfidential32二、建立精益生产管理体系二、建立精益生产管理体系二、建立精益生产管理体系二、建立精益生产管理体系二、建立精益生产管理体系二、建立精益生产管理体系二、建立精益生产管理体系ConfidentialConfidential332.1敏捷化的计划－物流管理·20世纪60年代之前·60年代中期－80年代-安全库存-经济批量-订货点-MRP-JIT·90年代－-leanSCMConfidentialConfidential34推进式管理模式由一个计划控制中心按照产品生产工艺流程，通过预测计算物料的需求量和各个生产阶段对应的物产前置期，确定原材料、零部件和产品的投入产出计划，向相关车间或工序以及供应商发出生产和订货指令。各个生产车间和工序以及供应商，按计划安排进行生产，把加工完的零部件送到后续车间和工序，并将实际