建立融合ERP与精益生产理念的生产管理体系

建立融合ERP与精益生产理念的生产管理体系（针对处于兴盛期与停滞期的国内中小企业）一二十一世纪企业面临的挑战挑战课题80年代90年代21世纪减少人工降低成本竞争策略必备条件必备条件提高品质缩短交期提高生产力降低库存提高机器可动率竞争策略必备条件产品多样化弹性机动应变客户满意市场快速反变伙伴合作联盟全球运筹决策最佳化竞争策略二目前国内众多中小企业的管理现状目前国内中小企业管理现状项目现状企业发展战略企业缺乏发展目标和合理规划，企业与员工没有方向感人力资源管理缺乏合理薪酬体系以及有效的激励机制，无法做到人尽其用，缺乏团队精神与执行力。作业员工工资支付方式计件式，有定单就上班，无定单就放假，导致作业员工大排大灌，单能工，企业成劳动力市场常客，基层管理人员与人事部门经常为人员问题发愁。顾客定单形式大部分企业为接单式生产，定单不稳定，品种变化多，批量越来越少企业管理方式1继续采用大批量少品种的生产方式来对企业的人，机，料，法，环及信息、资金等资源运做管理，经验管理，个人管理行为严重，标准化水平低下。2大部分企业缺乏合适的管理制度与操作流程。MRP或者ERP系统观念的应用绝大部分企业没有采用ERP或其它生产信息化共享平台，信息沟通不畅或失真,生产、采购、车间作业、仓库等部门各行其是，步调不一，缺乏协调。报表统计分析过半企业各部门拿不出合适的管理报表与数据，导致企业的许多管理决策以拍脑袋方式定夺，经验管理，盲目决策。交期接单生产无计划性，通过长时间加班，或者临时增加大量人员来生产来保证，如果还不能完成，就推迟交期。质量外部：客户投诉、退货、赔款司空见惯；内部：报废、返工家常便饭。成本拿不出合适的月盈亏报表以及针对每个定单的成本分析报表；到年底算一下糊涂的总帐，赚的一点微薄的利润都变成了库存的材料、费料、半成品或成品。厂房，机器，设备设备布置还是沿袭传统生产模式的布置方式，企业定单一增加，就只会增加机械的加盖厂房，购买机器导致固定资产投资不断增加。现场管理现场管理混乱，在制品堆积如山，员工操作随意性大，质量不稳定。现场管理人员到处救火。供应商体系许多供应商是作坊工厂，夫妻工厂，管理更差。质量、交期不能保证情况经常发生，甚至供应商要挟工厂提高价格，撕毁合同等等。三生产意识大改革众所周知，在我们国家正逐步演变成为世界制造基地的同时，我国的企业也正面临着经营环境的深刻变化。从国际上看，石油、工业原材料涨价，人民币升值，拓展空间被挤压；从国内看，出口退税、劳动用工、土地取得、银行借贷等政策的调整，劳力资源的紧缺，造成企业经营成本进一步上升，使相当一部分企业苦不堪言，不堪重负!!!您有能力来改变这一切吗？答案是否定的。如果我们还寄希望于钻法律的空子，打擦边球，或降低采购价格，或加班加点，采用低工资策略，那就大错特错了！企业如何保证按时、按质、按量出货物？企业利润如何保持不变或者增加？企业如何保持基业常青，在竞争中不断发展强大？您唯一能改变的是您自己，您的企业，你们的生产运作方式……假设您的公司是一个200人左右的制造企业，出货额200万元/月，库存300万。如果您的效率提高1/4（实际上按NPS做可提升4倍），在制品和仓库的库存减少1/3，生产周期降低1/3，那么您的工人人数可以省下50人，每年节省工资50*1000*12=60万元；少占用资金100万元，节省利息1000000*6%=6万元/年，节省场地1500平方米，节省场地折旧1500*5*12=9万元/年，总共节省60+6+9=75万元/年，同时还得到生产周期变短后客户满意度提高、品质不良降低，生产变顺畅以后管理费用降低等其它收益。更为重要的是，如果您的企业养成了这种持续改善的习惯后，您企业的Q、C、D水平大幅度提高，企业的体质强健，竞争力提升，就可以应对一切经营环境变化。您可能说：“这怎么可能？”就像上个世纪七十年代以前的很多企业不相信日本丰田公司的改善一样，当经历了1973年全球石油经济危机以后，大家都将钦佩的目光投向了丰田公司，竞相学习他们的经验……您所要做的就是观念的更新和改变，而这需要学习和行动……由本公司一批有丰富的生产管理实战经验的精益生产推行专家生推出的生产意识大改革课程，为您详尽的分析了在新的经营环境下，困顿企业发展的根本原因。为您提出改变观念的要求和采取行动的方向,同时也为您展示了来自丰田模式的精益生产技术的改善观念和技巧,为您能适应新环境、提升竞争力、走出困境提供了绝佳的途经。当然，观念改变后还要行动,好结果要经过长期的实践，培训后的改善活动还应有专家进行指导。本公司除了专注高质量的培训外，更重视解决企业改善中的实际问题，如果有需要，我们还可以从实际出发，派专家深入企业实际中去，用我们的经验带领企业进行精益生产体系的建设和改善活动，让企业的Q、C、D水平真正提升。四咨询专家团队关于建立融合ERP与精益生产理念生产管理体系的观点ERP是一种通过计算机系统固化了的管理的方法，它可以让企业更合理地配置企业资源（包括人员、物品、资金、设备、信息等），优化业务，提高企业的管理水平，增强企业的竞争力。它不只是一套计算机系统，更是一套现代化的企业管理思想和理念。它的最终目的是为了将企业业务电脑化，要求业务必须与ERP软件紧密结合起来，借助软件功能开展日常工作，最终达到以数据说话的目的。ERP所强调的是人、财、物、供、产、销全面结合、全面受控、实时反馈、动态协调、以销定产、以产求供，效益最佳、成本最低，流程式管理、扁平化结构，是企业物流、资金流、信息流和知识流相结合的全面的企业管理工具，它的运转需要整个企业全面投入配合。部分学者认为，属于一种“推”式生产。（ERP系统基本结构）精益生产（LeanProduction）又称精良生产，TPS等，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过于臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。部分学者认为，属于一种“拉”式生产。通通盘盘规规划划决决策策支支持持系系统统DDSSSS产产销销排排程程报报价价管管理理销售订单物物料料需需求求规规划划MMRRPP出出货货管管理理出出口口贸贸易易销销售售分分析析委委外外管管理理采采购购管管理理生生产产订订单单进进口口管管理理工序委外车间管理库库存存管管理理物物料料清清单单固定资产应收帐款应付帐款票据现金会会计计介介面面总总帐帐会会计计成成本本会会计计人人事事管管理理薪薪资资管管理理出出勤勤刷刷卡卡共共用用资资料料档档案案管管理理安安全全管管制制在在线线手手册册产产能能管管理理设变管理粗粗能能力力规规划划公司策略绩效目标执行报告“自然界始终在追求一种和谐，今天的制造业亦是这样。”一些常见的关于精益生产和ERP的说法似乎表明精益生产和ERP之间存在不和谐之处：如果让它们同处于一家制造企业，它们能够和睦相处吗？*精益生产是“拉”式生产，ERP是“推”式生产；*精益生产更适应于多品种小批量生产，ERP适应于大批量生产；*精益生产中采用看板管理，ERP中采用MRP计划；。。。。。。如果让它们同处于一家制造企业，它们能够和睦相处吗？！！！！概括来说，精益生产是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化，其实质是流程管理，包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。精益生产强调的是一种具体生产方式，这种生产方式能够最大限度减少浪费。而ERP则不关心具体的生产方式，强调的是为企业管理者提供一种管理工具或平台，使得管理者可以进行科学的决策和控制。容易看出，二者面向企业管理的不同方面，犹如关公战秦琼，应该打不到一块。但是殊途同归，二者都能为其将给企业带来效益。一个企业完全可以在不同的层面利用两种方式的优势，从而建立一个融合ERP与精益生产理念的生产管理体系。五“如何建立与实施ERP与精益生产和谐共存生产管理体系”的实施建议根据企业自身实际情况，利用ERP与精益生产的理念来“建立与实施ERP与精益生产和谐共存的生产管理体系”使得企业管理飞跃式的提高，为企业带来丰厚的效益，在残酷的市场竞争中立于不败之地，才是目的。以下实施步骤与建议（此为一般企业的推行程序，具体企业和行业要针对性调整）第一步针对企业现状，对企业基础管理进行整合提高；第二步精益价值流分析选择一个主导产品或服务或车间，经过充分调研，对产品流程进行精益分析，画出此产品的价值流程图；如附图1为某空调企业储液器的价值流程图：（图例1）对上面选择的产品的价值流进行系统分析，分析产品增值时间和动作及非增值时间，通过分析并找到非增值作业后，运用精益手法和技术对流程进行改造，消除流程中的7大浪费。第三步流程改造、实现“一个流”，只做有价值的工作是精益生产的理念之一。没有价值的工作都是浪费。为了排除传统生产方式中所存在的大量浪费，精益生产方式中采用“一个流”生产最大限度地排除搬运。在制品多，可能出现大量不良品等无价值的现象。“一个流”就是要尽量使工序间在制品数量接近于零。也就是说，前工序加工一结束，应该立即转到下一工序去。此种生产同步化（顺畅化）是实现精益生产的一个基本原则。生产同步化的目的是尽量使工序间在制品数量接近于零。所谓“一个流”生产，是指将作业场地、人员、设备（作业台）合理配置使产品在生产时，每个工序最多只有标准手持品或成品，从生产开始到完成之前，没有在制品放置场地及入箱包装的作业。为了实现“一个流”生产，必须将设备或作业台的布置进行调整。不是按类型而是根椐加工工件的工序进行布置（设为垂直布置），形成相互衔接的生产线。实现一个流的过程也是伴随快速换模的过程。例：图例2为某车桥公司的一个流改造；图3为一个流实现的过程分析表人机分析确定合理的人机配合作业流程后，按照人员、设备集中、I/O一致的布局原则设计合理的“U”形布局4.5天39秒2.7天产品生产时间＝23.6天增值时间＝187秒1.8天46秒62秒2天40秒订货1＋N天预测计划操作者经理的安排C/T=39秒可靠性=100%AV＝27600秒换模=10minI点焊1IIII4600240011006001600850120064027001440开两班装箱=2018400件/月12000（左）6400（右）＊＊＊公司点焊2C/T=46秒可靠性=80%AV＝27600秒批量=10minC/T=62秒可靠性=100%AV＝27600秒换模=0作业3C/T=40秒可靠性=100%AV＝27600秒换模=0作业4使用五天量周二＋周四500t卷材＊＊＊公司AV＝27600秒（图例2）（图例3）第四步作业标准化和培养多能工。改善后并能够使成果巩固并推广，必须对价值流的每一操作过程进行标准化，操作实行标准化作业（SOP），改进的过程也是全面实现各种标准化的过程。如图例：图例4为作业标准化，图例5为加工工艺标准化；防错系统技术是伴随SOP持续的重要工作之一；（图例4）（图例4）（（图例5）第五步根据需要选择ERP系统相关模块（其它信息化平台也可以，如勤哲EXCEL服务器）等在大的计划上实行推式生产，并对相关信息集成处理以便管理层决策。选择合适的ERP公司，根据企业的实际情况选择合适的模块，然后根据ERP公司的要求对企业内部的人员，组织