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运用DMAIC改善速度、品质、成本D:(Define)定义；M：（Measure）衡量；A：（Analyze）分析；I：（Improve）改造；C：(Control)管制；*成立改善小组：.由主管（流程）为盟主，挑选主要问题为突破口，改善其所主导和运作的作业流程；.盟主挑选所有相关业务的精英代表为小组成员，以项目方式例行工作一同执行。（Projectparttimework）.在DMAIC所有阶段，所有成员都要参与；.时程视范围大小而定，通常为1到4个月；*是否要遵循DMAIC所有步骤？答：不一定。可以跳过几个步骤，但在DMAIC中要注意以下两点：1）问题是复杂的，不能一眼看穿，则要遵循DMAIC的所有步骤，并要有具备不同知识或专业的人，收集大量资料，利用科学方法去研究；2）考虑风险，即考虑以下三个问题：是否真有资料显示，一眼看穿的解决方案是最佳的。•如何知道该方案能真正解决问题？•该方案中存在哪些缺点？若无足够资料支持，就必须按部就班走完DMAIC.定义阶段（Define）*团队成员必须对专案范围，目标，财务效应，以及绩效达成共识；*完成项目章程（TeamCharter）.目标陈述；.专业范围；.时程表；.成员名录；.高阶流程图“SIPOC”；.责任指派；*步骤：1、检视项目章程；2、确认问题说明与目标用既有资料来确认专业的问题·是存在的；·对顾客而言是重要的；·对公司而言也是重要的；3、确认财务效益；4、建立/确认SIPOC图的范围；检视目前是否亦各种资料可提供各项衡量基准；包括时间，不良率，重工等等，以便描绘出价值流图.5.建立沟通计划书，邀请专业参与者及重要关系人，让他们随时了解专案所有资讯。6.完成专案规划（时程，里程碑，预算）衡量阶段（Mesure）*完整了解流程现况，并收集与流程速度，品质，成本等相关的可靠资料，并运用这些资料来找出问题的根本原因。作法：1.利用树形图展开出顾客声音（需求，抱怨）即VOC，至可以衡量的品质，成本，时间关键特性即CTQ，也即将顾客声音放在树顶，往下问为什么后，再连续不断往下展开，直到可以衡量的品质特性为止；2.利用Pareto找出问题重点；3.针对找出的重点收集目前三个月的表现数据，并用RunChart展现出来；4.将资料中（最好-最坏）×70%来查换D阶段的目标值是否合理；5.利用泳道图表达“是谁做了什么事？”以便研究流程中人与人，部门与部门间交接动作的合理性；6.利用功能和事件两种不同方向和亲和图法做初步改善，向顾客角度的价值方向迈进。7.参考泳道图建立基本价值流图VSM(basic),并加入失效率，不良率，时间等等在VSM上用到的资料。8.点出与你专案相关的输入，输出与流程。你该收集与专案目标及目标顾客有关的资料；9.建立资料收集计划，其中包括所有衡量指标的运作定义（OperationalDefinition）;10.建立资料分析计划，检视有哪些类型工具可用于你所收集的资料类型，必要时调整资料收集计划书；11.采用量测系统分析及GrageR&R（生产，研发，品保等单位）12.收集资料以建立衡量基准；13.依据资料去更新价值流图；14.运用“Little’sLaw”计算前置时间；15.执行流程能力评估（Cp，Cpk，SPC）;16.更新项目章程与计划，以反应最新状况；17.快速改善如：删除非加价的流程步骤，或用SPC改善导致特殊原因的X，以改善时间，效率与能力；18.小技巧：.以手动方式建立价值流图，泳道图，用贴纸，图形工具大家一起研究。.了解LeadTime，TaktTime及ProcessCapability。.务必查一下MSA,看看资料的准确性。Measure：Lean的术语定义*TLT/LT/CT：总前置时间（TotalLeadTime，ProcessLeadTime，ProcesscycleTime，TotalcycleTime）.某一工作项目进入一个流程到离开的时间，如屋主打电话要求办理贷款到办完品均为33天。*TIP或WIP：在制（办）品(事)（ThinginProcess或WorkinProcess）.任何工作项目已经进入该流程，但还没出来。*AverageCompletionRate：.某一流程在一段界定的时程后，输出的平均数量。.上月每天完成100个财务货款申请。*Capacility：产量能.在一段连续的时间内，某一流程可提供的最大产出或服务数量，也是平均完成率的一种。.流程产能为每天最大处理120笔房贷申请案。*TaktRate:顾客需求率.在一段连续的时间内，顾客所需要的产品或服务数量，我们应把制程速率调整到等于顾客需求率。平均完成率太低，令顾客失望，太高则产生库存浪费。*TaktTime:（节拍时间）指间隔的时间，或称产距时间。即单位时间需求量=即每单位产量的时间如，8小时要完成60份客户订单，则＝8分/单*TimeTvap:时间陷阱任何会造成流程产生延误的流程，步骤或活动。资料输入人员，在将资料输入电脑系统前，会先将一整天房贷申请单整理在一起，因此，会导致当天所有收到的申请案输入作业延迟，故为一个时间陷阱。*CapacityConstraint：产量限制在流程中某项活动存在，使得平均完成率无法达到顾客需求率。例，资产评估员一天可评估120项资产，但顾客需求为一天须完成130笔申请案，则该资产评估员显然是一个产能限制。*ValueAddTime：指可将产品或服务的形式，条件成功转化为顾客愿意付费的输出之任何流程步骤或活动所花费的时间。*Non-Value-AddCost：指流程中的任何浪费，顾客只愿买没有这类成本的产品或服务，因为除去这些成本后，往往能降低产品或服务的价格。例，将房贷申请书印出来，再将它们送到评估员的信箱中，是一种无附加价值成本，因上述动作全部可电子化。*VA(加价):必须透过这些活动，才可将产品或服务交给顾客，且此活动符合顾客需求，愿出钱购买，停止它，则会抱怨。*BNVA（企业非加价）：企业为了进行加价工作，而必须做的活动。但从顾客看来，这些活动不能加值。例，降低财务风险，税务工作停掉它，内部客户抱怨。*NVA（浪费）：从顾客角度来看，无任何价值的活动，同时不论由财务，法务，或其它企业经营管理者来看都不重要。例，不必要检查，移动，重复签核等。Measure：衡量时间效率三指标1.流程周期效率：（ProcessCycleEfficiency，PCE）衡量整体流程健全度最佳指标.总前置时间的衡量：a）直接衡量该流程花多少时间处理WIP去成为产品。b）使用Little’sLaw来计算平均总前置时间。.PCE为该流程是如何将WIP变成产出品的效率有多快.若流程的PCE低，即其无附加价值，成本很高，有很大机会可降低成本。.提升PCE，只有除去无附加价值的工作和成本。2.“Little’sLaw”：（力托法则）.改善总前置时间的方法有两种,即：a）提升平均完成率，但需要加人力物力。b）减少WIP（在制品）。降低TLT：即TLT↓有下列数种方式：3.工作站周转时间（WorkstationTurnoverTime）WTT.对任一流程步骤，或工作站而言，它的WTT是指准备及完成该步骤的所有不同事项（可以是工作项目，或库存单位StockKeepingUnits；SKU）所需的整个周期时间。•对改善活动而言，WTT很重要，因它能帮你标出应将改善重点放在哪些流程步骤（时间陷阱）上。•计算某一流程步骤的工作周转时间。此处，k为该流程中第几个流程步骤；n为该步骤的批量大小（BatchSize）；Measure：时间陷阱和产能限制分析（TimeTrapsVS.CapacityConstraints）.产量能：在一段连续时间内，某一流程可提供的产品或服务数量；.产量能限制：在流程中因某种活动的存在，使得其平均完成率无法达到顾客需求率。.时间陷阱：任何会造成流程产生延误时间的流程步骤。*时间陷阱会造成流程中延迟，有时被误认为瓶颈。.瓶颈不能分出因生产延迟的流程步骤（时间陷阱），或是使流程无法达到必要运作水准的限制（产量能限制）.时间陷阱会造成前置时间拉长，使得上下游存货增加，并形成大量WIP，而实际上未必是“产量能限制”。.时间陷阱源于不良管理政策（如，输出批量大小远多于需求量），过长的准备时间，设备或人力停滞，或是品质问题。•视产品组合或特殊原因，（如推出新产品，特殊订单等）的不同，时间陷阱会随时改变（每月，每周，或每天）•若改善目标是提升效率（如提升库存，前置时间，输出率等），则应将焦点放在点出的时间陷阱上。*产量能限制•只限于“产量能”，如以“每小时的单位数来衡量”，UnitPerhour。•产量能限制，常以较先前或后面步骤的产量能较小方式出现。•产量能限制，也是随时变化的（每月，每周，每天变），视产品组合或特别原因，（新产品导入，特殊订单等）而定。若你的专案目标是增加输出以达到顾客的实际需求，则应将焦点集中在找出产量能限制上。*打击时间陷阱与产量能的限制•先处理产量能限制问题，如此你就能达到顾客需求，然后再处理时间陷阱问题。•你只能藉由资料及计算才能除掉产量能限制和时间陷阱。•仰赖直觉会令你迷失方向。Measure：衡量时间效率三指标目的：量化出每一个步骤或活动将会为流程带来多少延迟。方法一：整理产量能限制的基本工具为顾客顾客需求率（TaktRate）分析它将每个流程或流程步骤的TaktTime（节拍时间）与以下各项比较（此时的流程TaktTime有如平均完成率的倒数）。•将流程TaktTime彼此比较，以判断出时间陷阱。•与顾客需求比较，以判断出时间陷阱是否为产量能陷阱。Step1：收集必要资料；须决定：•总客户需求。即每段时间的顾客需求量即数量/时间Step2：计算顾客需求率（TaktRate）。Step3：分析数据。平均完成率和顾客需求率（TaktRate）最接近的步骤，即为时间陷阱。若该时间陷阱没有足够的平均完成率去满足顾客需求，它也是一个产量能限制。•可用的净运作时间＝总运作时间-（休息时间＋用餐时间等）•净时间内的流程步骤的净资源产量能（单位数/时间）＝该段时间的平均输出=平均完成率。工作项目流程处理时间图（TaskProcessingTimeChart）方法二：利用公式计算流程中每个步骤的工作站周转时间即可。工作站周转时间最长的流程步骤，就是会为流程带来最严重延误的时间陷阱。Takttime=1.15分钟/工作项目分钟*采取的行动：•检视你工作站周转时间公式资料，以找出时间陷阱。•若问题出在准备时间上，利用“四步快速准备法”解决。•若问题出在作业运作时间，则采用5S等工具改善。•若问题是在批量大小，则采用谢列公式计算最小安全批量（Min.safebatchsize），并加以调整。Min.Batchsize（最小安全批量）＝B＝S＝准备时间；λ＝需求率（Taktrate）；X＝不良率；P=每单位的处理时间N＝在一个站位执行不同种类的工作类别数；•在采取改善行动后，接着找出最新的“最大”时间陷阱，继续改善，直达目标为止。以上思想是M和A阶段做事的指导原则，使得有些小改善之处，就可去改善。衡量阶段所用到的分析与改善工具（一）泳道图（SwimLaneFlowChart）*重点：•表达是“谁”做了什么事。•易于研究流程中人与人，部门与部门间的交接动作；•可由顾客观点，重新安排流程，即由byFunction转成byTask。*作法：1.功能写在左边。2.过程步骤（事件）用里程碑展开，写在贴纸上。3.探讨这些步骤，将贴纸放在泳道上。4.改善流程（亲和图法）。*原则：a.理想状况是以顾客产品或服务的角度来看，某个人，某项功能，只能在此图上出现一次。b.找出为什么个人或小组间交接动作会重覆出现的原因，试将工作结合或重新安排，以便让个人可在一个时间点内完成所有工作，即（一个工作，一次完成）。c.若有反复交接的原因，是由于资讯不齐或遗漏，则应采取防呆，防错方式改善，如此除非资料完整，否则无法移到下一个流程中去。d.最左边，放参与最多的功能单位。e.代