精益供应链管理

精益供应链管理马晓峰博士2目录一供应链管理的核心，如何从日常事务中获得经验二采购价格与成本三供应商全面管理—交期、质量、服务等四预测、计划、插单与变更五库存的控制与仓库管理六基础物流--配送与运输，外包的业务的KPI3供应链管理是客服本位主义，具有大局观信息系统生产计划排程车间控制生产能力计划预测分销计划定单管理物流/运输分销制造生产计划排程生产运营策略需求同步计划缩短生产周期供应商联盟生产能力计划物料管理分销网路设计仓库占地和容量计划生产率提高器械选择缩短定货周期提高定单处理的准确性人员管理供应链管理高级计划系统(APS)运输管理系统(TMS)仓库管理系统(WMS)客户服务需求管理物流策略运输策略库存管理物流网路设计和优化联盟和外包库存管理物料需求计划采购管理一供应链管理的核心，如何从日常事务中获得经验4•更好的业务控制•功能性的整合•更好的客户服务•减少浪费和加班时间•利用稳定的供应商来改善成本•改善的库存控制及数据•精确的即时数据•减少费用和时间的耗费,把时间更多的用于规划和改进•增加销售•增加直接劳动力生产率•降低采购成本•降低库存•顺畅的物流•流动资金利用率的提高供应链管理特点职能部门表现业务成效以下的表现也是很关键的5QR与ECR系统设施、物流、合作•供应商选择•渠道优化•物料管理•生产策略供应链业务流程•决策支持•信息流动信息技术供应链组织企业主体流程需求预测店铺控制系统仓储管理系统营销管理系统制定供应链策略整合供应链计划供应生产分销零售消费者供应链策略物料采购物流分销管理客户定单管理提供产品、服务6购采sourcingbuyer•开发•议价•采购计划•参数(技术\质量\工艺)•协调•下单•跟单•数据提交•档案和票据管理•评估供应商1.采购团队二、采购价格与成本分析77月份2010年2011年博世ABB罗姆安川穆勒爱默生基准4月93.39%95.89%88.48%94.44%96.97%97.67%100.00%95.00%5月97.34%97.77%95.95%97.85%97.74%96.55%100.00%95.00%6月93.53%96.28%81.82%94.13%98.48%100.00%100.00%95.00%7月90.91%92.38%56.29%86.17%98.45%100.00%100.00%71.43%95.00%8月86.88%93.95%59.21%90.69%94.30%94.74%100.00%100.00%95.00%9月92.18%95.50%83.70%95.64%96.64%100.00%100.00%100.00%95.00%10月93.56%97.69%92.55%93.66%95.83%100.00%100.00%84.21%95.00%11月97.23%98.38%88.62%99.21%95.59%100.00%100.00%90.91%95.00%平均值93.10%96.22%95.00%中国区13家工厂的平均交货的准确率为93.67%55%60%65%70%75%80%85%90%95%100%4月5月6月7月8月9月10月11月2010年2011年博世ABB罗姆安川穆勒爱默生基准2011年4~11月供应商交货的准确率82价格模板9名称规格单位用量单价金额名称单位数量单价金额1原材料0.23PEg150.0150.232m铜芯PEm1.085.25.62外协外购件15.9￠12套管PVCm0.21.50.33直接工资0.36插头只110104制造费用0.95专用费用0.36废品损失A制造成本17.69B管理费用0.44合计0.23合计15.9C财务费用0.12D销售费用0.25金额E工厂成本18.50.1F产品利润2.770.1G销售额21.270.05H增值税3.620.25I销售收入24.89工序班产量操作人数金额件/模每件金额注塑350260000.3修整8001组装3002合计60000.31、各栏目不够用时，须另外补充清楚。400万PCS采购量/年。2、根据各单位生产特点可增添内容。3、配套零部件若需调价时，应附调价申请及详细资料。配套产品报价表使用寿命2万模摊销注塑模备注单件工时（小时）0.0210.010.0270.058合计生产工时分析专用费用分析单件台时（小时）工模具名称2.06974409744097440974406.0315.33200566直接工资制造费用管理费用财务费用5880401493772合计项目总工时项目费用总额（元）分配率（元/小时）7328457.52包装费运输费其它序号项目金额原材料分析外协外购件分析费用分配率分析销售费用联系电话填报方式运输方式主管人填报人产品重量单位零件图号零件名称10XAA413JZ999-P单件重量每台用量总重材料单价材料总金额数控冲折总报价每平方报价左厅门长宽厚工价工价工价不含税不含税上封头门板1.2212057811.5111.5780.80023328.000098.1199106.9506加强筋下封头缓冲垫拉铆钉拉铆螺母保护膜运输材料规格113电子报价模板1213马尔斯通曲线—判断供应商的价格走势4财务分析工具14---杜邦财务分析15以此表明供应商的资金很充实，应付账款的周期可延长161供应商开发•注重开发方式及信息来源渠道•注意我们的需求----质量、价格、交期、服务等•注意维护这些供应商的信息----防止信息垃圾的充斥三供应商全面管理17182SRM供应商关系管理193评估—计分卡2021222324252627282019/10/3285供应商的质量管理SQE在公司的定位及职能表现围绕保证来料品质这目的，SQE应负起以下四点职责；（1）对供应商例行品质绩效评估与稽核;（2）品质监督与异常辅导;（3）New/EC产品导入时的供货商制程与产品确认和持续改善(CIP);（4）PPM与SPC数据沉淀注：什么是真正意义上的“驻厂”（inhouse）29四预测、计划、插单与变更•制定数据流的运行规则（demandplanning&supplyplanning）•透明（共享）的意义•计划部门的困惑其实是来自整个公司的环境(防火墙的建设)----销售部门的强势运作导致不必要的麻烦出现—防火墙的作用----考核预测数据----滚动预测30•让公司高管参与预测。•解释对各部门工作的好处，激励各岗位员工积极参与。•针对改进预测可能带来的实际效果，制订看得见的目标。•应用最佳的技术手段，确保各项经营数据标准可查。•聚焦高利润领域，以集中公司资源做好预测。•根据公司整体目标的达成情况，对参与预测的员工进行奖励。•坚持持续改进。1.方法31各职能部门应当为计划建立一个风险防范的体系:•连续不间断的预测-找规律-沉淀数据-沉淀规律•客户的属性或定位,为每一个不同类别的客户量身定做出适合这个客户的方案三无客户有数据,但不执行执行了预测数据，但不稳定（表现为紧急插单或减单，或取消订单）•根据不同的客户制定出不同预测数据的流程•监督执行这些数据•考核,他的目的是为了保证执行的有效性•反馈•根据反馈来修正—3（预测数据的流程）•再次执行，并固化2分类323计划赶不上变化是因为我们计划还不到位，预测的数据到底从哪里来预测执行的数据分析：•去年同期的历史数据•上个月实际发生数据•预测（此数据具有一定的强势性，必须接受预测数据准确率的考核,但不能与销售额对立,考核内容参照销售部门考核报告)•缓冲数据•执行数据（最后执行数据）334架构的认识3计划部门的困惑其实是来自整个公司的环境345滚动预测351、库存是一把双刃剑，如何控制，是一个能力的体现，如何找到我们的MAD值-----怎么做到既保证客户满意又保证库存最小（安全库存的设置）2、真正的周转率解析与VMI3、牛鞭效应，放大，放大的危害及其应对技巧4、仓库的最大问题就是“信息贪污”，如何预防和解决五库存的控制与仓库管理361如何找到我们的MAD值372真正的周转率解析与VMI38PricewaterhouseCoopersDemandTimeDemandTimeDemandTimeDemandTime零售商制造商分销商供应商消费者CREDITCARD123456789012123456789012VALIDFROMGOODTHRUXX/XX/XXXX/XX/XXPAULFISCHERXX/XX/XXXX/XX/XXPAULFISCHERDemandTimeDemandTimeDemandTime影响波动增加•信息交流不通畅•缺乏可视性•人为错误•流程上的限制因素(生产能力,批量)•时间的延迟效应需求的微小波动3牛鞭效应供应链的放大效应-市场需求的微小波动都可能导致企业大量库存394仓库管理目视管理(1)数据可视,实现日清日结(2)打造问题中心，拒绝信息贪污(3)强调差异化管理----FIFO----BARCODE可视化管理是我们的宗旨40(1)日清日结41(2)RFID应用•无线射频扫描的技术特点与支撑•RFID的条码组合----支持批次管理----支持库存控制----支持计划变更和紧急插单......421、运输活动绩效衡量指标2、外包的分析----责任划分和责任共享----运输业者管理、运费及文件管理3、上海通用的2小时的旁库存–什么是运输的功劳七基础物流--配送与运输，外包的业务的KPI431运输活动绩效衡量指标1、及时率8、官方背景2、准确率9、垫资3、保险必备10、绿色环保配合与保障4、油价联动11、货物查询与定位5、长短结合12、一体化保障6、高峰运能的保障13、现场办公7、自备油库另外，司机俱乐部的建设起到补充的作用44问题分析:如何使成本最低活动分析(1)运输的责任\权利\风险分析(2)改进(3)外包服务2外包的分析45责任划分和责任共享46运输业者管理、运费及文件管理47SGMPlant(1)2hoursLinesideInventorySGM工厂(1)2小时线旁库存TonghuiRDC5Days(5shifts)Inventory通汇再分配中心5天(5班次)库存In-Transit在途IPC国际产品中心Suppliers供应商DaysinTransit在途时间MilkRunSuppliersBrazil巴西连运供应商GMBRyder.巴西通用RyderSuppliersChinese中国供应商VDC整车分配中心MilkRunSuppliersNorthAmerica北美连运供应商MilkrunSuppliersArgentina阿根廷连运供应商SpanishSuppliers西班牙供应商SpanishPort西班牙港口VSC整车存储中心Showroom展示厅Customers客户COSCOContainerTerminalBondedwarehouse10-15DaysInventory集装箱码头保税仓库10-15天库存3、上海通用的2小时的旁库存–什么是运输的功劳3、上海通用的2小时的旁库存–什么是运输的功劳48Communicationandcooperation回顾2天国际采购技术技巧成本降低准备评估分析建议实施复杂性/风险潜在效益1234510高高低低6798第一优先级第二优先级第三优先级第四优先级感谢