精益概论及管理工具的应用-张毅老师

精益生产概论及管理工具的应用嘉兴市经贸委浙江思创理德物联科技有限公司浙江理德企业管理咨询有限公司精益管理学院张毅老师精益强身系列课程2张毅老师简介实战派精益管理和团队训练专家，嘉兴市“精细化管理示范企业”认定标准的起草人，评审专家组组长思创理德物联科技公司、理德咨询公司执行总经理精益管理学院名誉院长、首席培训师、MBA浙江大学管理学院EPD中心副主任“千店万人”培训工程的发起者和主讲老师浙江省经信委“精益强身”工程核心主讲老师浙江大学、清华大学总裁班客座教授已累计培训近千家知名企事业单位的六万名学员主要授课及研究方向：精益运营、职业化素养与领导力、企业大学构建、人力资源战略、商业模式与创新等3Contents中国制造业可持续发展的危机挑战1生产主管的不同类型和角色认知2有效实施精益生产管理改善案例3精益生产的演变发展及其运用44第一单元、中国制造业可持续发展的危机与挑战•治理机制•基础管理•规模差距•效率差距•管理差距•素养差距•软实力差距。。。。。。1.1、中国制造业可持续发展为何艰难？51.2、中国制造业变革的抓手61.3、制造业危机一：系统管理缺失任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。插单平常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。5S虽推行，好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。微利时代到，竞争残酷了，现场必改善，内部挖财宝。金矿在脚下，务实去寻找，精诚团结力，企业无限好！71.3、制造业危机二：中层管理缺位中层干部是怎么来的？81.4、从组织架构看企业的可持续发展中层干部团队9传统的方法销售价格=成本+利润1.5、从成本角度看制造业的可持续发展精益的方法利润=销售价格–成本现金为王！精细化管理时代已经到来！101.6、从PQCDSM六大指标看制造业的可持续发展111.7、中国制造业发展的唯一道路——精细化管理干部员工职业化精细化管理管理运营规范化人：文化态度责任能力动力激情意愿事：流程标准辅导技能改善预控做到原点管理12第二单元、生产主管的不同类型和角色认知随意粗放不严谨表里不一难团结急功近利心浮躁契约精神是浮云2.1、生产管理者普遍缺乏正确的角色认知和管理技能132.2、生产主管的类型、职能和素质要求14生产技术型主管特点不足15其他四种类型的生产主管得过且过型劳动模范型盲目执行型江湖义气型16为何生产管理搞不好？不知道应该做些什么不知道该如何做找不到更好的方法认为自己无法克服现有困难习惯了现有的做法生产管理机制出现问题生产主管监督、检查的不严格172.3、制造业干部的管理职责劳务管理班组管理技术培训安全生产团队建设激励考核情绪管理卫生福利生产管理作业管理质量管理成本核算材料管理设备保养环境管理异常处理运营管理编制计划分解目标落实跟踪过程修订情况反馈上情下达水平沟通充分发挥“人与技术充分结合”的作用，降低成本，改善质量，缩短生产周期182.4、中层干部管理水平高对企业的作用18•虽有压力，但仍保持积极的态度•将自己知道的知识，肯花时间传授给下级•说到做到，不失信•学习合理而一贯的权限关系•懂得权限委任•以身作则•为和员工交流与沟通而努力•会调动下属工作积极性192.5、中层干部管理水平低对企业的影响19•遇到困难就退却，意志消沉•只会给下属下达很多指示，而不会做管理•对下属的要求无动于衷•对学习基本的管理技巧和知识漠不关心•陶醉于自身的权利，武断专制•管理感情用事，班组氛围涣散20党委书记、董事局主席、首席执行官文革中属老三届接父亲班当了工人历任：班组长、车间主任、厂长、公司副经理84年临危受命，卓越经营26载与员工共同缔造白色家电王国案例：海尔集团首席执行官—张瑞敏管理的目的在于让每一个员工和主管都发挥出最大的潜能——张瑞敏21第三单元、精益生产的演变发展及其运用通过消除企业所有环节的不增值活动，杜绝浪费，采用无间断的作业，以达到降本增效、缩短生产周期和改善质量目的的生产方式223.1、丰田生产方式与精益生产的演变与发展史数量大品种少技能要求单一拉式生产按需定制233.2、精益生产的两大支柱和推行工具243.3、制造业特点及生产管理关注点的分析制造形态细分主要特点代表产品关注点加工装配装置性253.4、精益生产推行工具：消除八大浪费26消除八大浪费（1）过量生产的浪费：最大的浪费误区：不被现场管理者重视甚至会得到表扬最常见的浪费：等待视频案例27消除八大浪费（2）加工本身的浪费运输的浪费现在正做的作业是否真的必要？为什么要这么做？对作业进行反问论证28消除八大浪费（3）万恶之源：过量库存的浪费大量库存掩盖了各种问题在库数量是衡量企业经营力的标尺29过量的库存掩盖了问题实质30消除八大浪费（4）最没有价值的工作：动作的浪费提高效率和强化劳动是不同的最无效的工作：制造不良的浪费制造不良品是品质成本意识的问题，返工=浪费（视频）31“浪费发现基于意识的改变.....没有思考的转变，就不可能发现浪费。摈弃现有的想法、方式、基准。▶3现原则到现场，看现物，掌握现象。浪费的发现去现场看现物掌握现象32第八大浪费=管理的浪费333.5、精益生产推行工具：5S●整理：要与不要，一留一弃●整顿：科学布局，取用快捷●清扫：清除垃圾，保养设备●清洁：洁净环境，贯彻到底●修养：形成制度，养成习惯343.6、精益生产推行工具：现场管理与改善现场管理的不同境界35现场管理七大要素人：操作人员、管理人员机：工艺、设备料：原材料、辅料、零部件测：测量控制装置和手段现场管理能：水、电、煤、气法：操作方法、工艺制度环：环保、环境完成生产任务、增加利润、培育人才36现场管理常用的工具：标准化与目视管理•工具一、标准化37什么是标准化依据某种达成共识的程序来运作，这些程序清晰地写下来就成为标准，不断执行这些标准并将其完善，称之“标准化”班组长如何推行标准化作业？现场教授指导、跟踪确认效果宣传展示：SOP（作业员的指导书、检验员的工作依据）不断修订、改善作业标准38标准化作业三要素节拍时间：生产一个产品的时间，TaktTime作业顺序标准在制品存量(维持生产线运转的最小在制量)案例：某工厂每天每班净操作时间为8小时，上下午各休息10分钟；同时各做两次清扫，每次时间为一分钟，该班目前每月上班20天，若客户的订单数量为9600件/月，请问：该班的生产节拍是多少？39生产线上到底需要多少工人？最佳人员配置=∑人员操作时间节拍TT==40工具二、目视管理41何为目视管理通过符号、线条、特别是色彩指明事物本来应当呈现的状态，不管是谁都能很容易就看出正常或是异常的状态。也称：可视化管理、看得见的管理、一目了然的管理视听管理目视化目视管理42目视管理活动的效果及其项目改善工作环境规划责任区：使物品堆放井然有序，通道畅通无阻，充满看板、标示（１）场所的地面、通路、墙壁、柱子、屋顶、窗子、架子、柜子、台车、机械等加以着色或编号区分（２）区域线标示（A）黄线安全道——不可有物品逸出线外（B）白线物品放置区——物品不可乱放，且在白线区堆放整齐（C）红线禁放区——消防器材或配电盘前之红线区，不放任何物品（３）消防器材的喷色与标示（４）标示清楚（A）现物与放置区之标示必须一致（B）柜子、架子各层物品必须归类，且标示清楚（５）移动物品定位及标示:如堆高机、手推车、拖板车、电风扇等（６）墙边、柱角的海报、标语、看板、图表等/绿色与美化43目视管理活动的效果及其项目（１）物品的对策①机械设备的喷色（以利于查漏及修理）②回转部安全盖子的喷色及转向的箭头标示③操作盘字幕的中文化、紧急停止押扣开关的标示④高压危险标示⑤管类着色区分，如液体/气体种类/流向/阀门关闭的标示⑥高温危险标示或贴以热标示⑦溶剂、试药的分色标示⑧吊车的方向标示•提高安全管理的措施44目视管理活动的效果及其项目提高品质管理的水准（１）品质规格的标示（２）检查基准的重点标准（３）品质管制图表的色别标示（４）生产进行状况的品质标示（５）不良品原因别的颜色标示（６）限度样本（７）仪器、测定器的校正标示提高TPM的水准（１）润滑管理的标示（２）工程进度管理的看板（３）油面、水面计上下限标示（４）仪表的上下限记号的标示（５）机械点检、加油部位一览表及照片（６）模范设备标志（７）活动报告的照片集45目视管理工具的种类标志物：看板、标签、卡片、传票收容物：箱、桶、盒、推车形迹：图形、文字标志：颜色、胶带46效率损失上班时间负荷时间有效运转时间（价值稼动时间）实质运转时间（净稼动时间）运转时间（稼动时间）不良损失制造不良性能损失流量失衡速度降低停机损失开工准备产品切换故障维修第四单元：有效实施现场管理改善案例计划损失计划停机4.1、生产效率的七大损失47第四单元：有效实施现场管理改善案例现场改善的方法举例：布局改善法、产线平衡法48改进前BeforeImprovement4.2、案例一：某工厂的操纵箱装配和包装49改进前BeforeImprovement11Cablestore222暂存store3暂存storeCablestore面板存放Faceplacestore壳体存放Boxhousingstore零件存放Partstore零件存放Partsstore通道ACDEFB一件流OPF50改进前BeforeImprovementOP(10Floor)1(装配)2(上线)3(调试与包装)Before（min）14.542614.5426051015202530354045OP1OP2OP3Before51改进后AfterImprovementOp(10)1(装配一)2(装配一)3(上线一)4(上线二)5(上线三)6(调试)7（包装）After77777517777751012345678OP1OP2OP3OP4OP5OP6OP7After52•移动路线节约：•场地面积节约：•循环时间节约：改善结果results53地点：某外销设备制造公司背景：公司生产的设备在老板的销售策略指导下，终于打开了国际市场，可是接着公司面临的客户的验厂，而现有的生产方式是怎样的呢？走进厂房，流水线边上有些员工坐着聊天，有些员工不在岗位上，有些在洗手间边上吸烟，只有一两个人在埋头苦干。通道边上都堆放着物料，有半成品，也有成品等待调试，特别是由于物料都在靠近窗户的一边的一长条的货架上，所以，有许多员工走来走去到货架上去拿物料或者部件。车间主任说：一天加班最多只能完成30台机器，如果要增加产量，就要增加车间,工人和流水线。看完现场布局后，你觉得问题出在哪里？4.3、案例三：改善案例深度分析54开始车间调整前的现场布局组装区调试区检验区打包下线大门零部件加工区域55从生产效率来看：人员投入与产出正常吗？27名员工，日产30台！人均只有1.1台/天的产量！如何在不增加人、设备、车间的前提下提升产能？互动：小组研讨56工作任务分配的不科学，造成投入的人员数量与产出不平衡！导致生产现场出现暂时的等待，从而增加物料的搬运、堆积和二次加工的时间。如何解决上述问题？问题的发现57以1天8小时计算，27位员工，每道工序500秒工时，车间总产量达55台/天，人均达2台/天改善前改善后未增加一名员工改善效果测算