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精益生产管理单元目录课程内容1.企业经营的基本理念是什么？2.精益生产的诞生3.工作中的浪费4.现场七大浪费5.浪费的层次6.精益思想第一单元—精益看板管理的诞生1、企业的基本经营理念1.为股东创造利润2、向社会提供好的产品3、企业和员工共同发展2、精益生产的的诞生1.成立于1937年；2.1949年陷入经营危机，几近破产；3.1957年9月，丰田汽车首次出口美国；4.2000年经营利润1万亿日元；5.2005年经营利润104亿美元；6.2006年将成为全球最大的汽车制造商企业经营的目的是制造利润在不同的历史阶段，企业获得的方法是不同的.售价=成本+利润（计划经济时）售价-成本=利润（市场经济时）2、精益生产的的诞生无附加价值的劳动浪费!!!3、工作中的浪费No动作时间(s)备考1始业前之设备清扫180*浪费2到置场取材料380*3排材料143无附加价值之作业4取材料2*无附加价值之作业5将材料固定于1工程机械，再起动126等待1工程加工完了36*等待7取出1工程材料5*无附加价值之作业8步往2工程机械2*步行之浪费9将材料固定于2工程机械，再起动1810等待2工程加工完了62*等待11取出2工程材料7*无附加价值之作业12走行至3工程组装工程2*步行之浪费133工程：取组装零件2*无附加价值之作业143工程：取起子工具2*无附加价值之作业153工程组装作业1816放入完成品箱317回1工程2*步行之浪费84领取零件365*无附加价值之作业85领取通箱217*无附加价值之作业工作和干活是不同的概念3、工作中的浪费到处都存在浪费现象例如工人作业的实际内容工人的动作工作和干活是不同的概念!3、工作中的浪费无附值动作有附值动作浪费所谓附加价值（工）作业就是把产品或部品改变成某种形态的作业。作业第一次浪费(能即时消除)第二次浪费第三次浪费无附加价值的作业作业者的动态•等待•寻找•保管•重新整理•打开包装•原位恢复作业•调整作业•去除毛刺•修正作业•喷除锈剂•油空压空回转•切削机空转•监视作业•拧紧螺丝3、工作中的浪费现场七大浪费1.过量生产2.库存3.搬运4.作业本身5.等待6.多余动作7.不良浪费4、现场的七大浪费•生产多于下游客户所需MakingMoreThanNeeded•生产快于下游客户所求MakingFasterThanNeeded1、过量生产4、现场的七大浪费任何超过加工必须的物料供应2、在库的浪费4、现场的七大浪费库存水平交货问题质量问题效率问题维修问题库存掩盖所有问题4、现场的七大浪费交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平库存掩盖所有问题4、现场的七大浪费不符合精益生产的一切物料搬运活动3、搬运的浪费4、现场的七大浪费4、作业本身对最终产品或服务不增加价值的过程4、现场的七大浪费任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作5、动作的浪费4、现场的七大浪费当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间6、等待的浪费4、现场的七大浪费为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工!7、不良的浪费4、现场的七大浪费5、浪费的层次第一层次是过剩的生产要素的存在。第二层次是制造过剩的浪费。第三层次是过剩的库存的浪费。第四层次是1、如果库存在现场容纳不下，就要修建多余的仓库；2、雇佣搬运工将库存运到仓库（搬运的浪费）；3、给每位搬运工购买一台叉车；4、为了防止产品在库房中锈蚀和管理库存，就必须增加人员；5、为了随时掌握库存的数量，管理部门需要相当数量的工时；6、需要用计算机管理库存的人员。精益思想首先确立一个要达到的理想状态，然后去想怎么办？6、精益思想单元目录课程内容1.库存浪费的解决方法2.精益生产体系3.精益生产的两个支柱4.准时化5.自动化6.以均衡化适应市场的多样化第二单元—精益技术体系库存接收加工装配发运库存接收加工装配发运供应商单元1单元2单元3供应商使用点不设中间库存1、库存浪费的解决方法DownstreamMarketPlace材料超市NewProduct新的产品WithdrawalCards取卡NeededProduct需要的产品Pull拉动abcdefghIjkProductpulledfromstoreonlyasneeded.UpstreamProduceonlywhatisrequiredtoreplenish.只制造必需的补充产品的拉动仅仅作为需要MarketAddressSMARTNumberLineSideAddressPartNumberPartDescriptionRouteNumberDockNumberSerialNumberQuantityDTL-A-01001423F7C6-5467934-ABBlackClip50A1C27-N-10LCL00007SMARTCardLinesideMailbox1、库存浪费的解决方法ABCABCABCCBATCH批量ABCABCABCXYCXYXYAABCABCABCBEHBEBEB制造方法改善例〈原来的生产方式〉No1No2No3生产流程库存库存库存库存•物：每一工程都得要保持库存•人：配置3名作业者计划生产方式1、库存浪费的解决方法按加工工艺排列油漆车间车床车间装配区电镀车间磨床组铣床组发运区产品A产品B产品CShipping1、库存浪费的解决方法铣钻磨装配1装配2打包5055658018030s现某企业的生产车间接到任务，要生产一组产品，需要经过铣、钻、磨、装配和打包等六道工序，每周生产3200件。所有这些产品的加工过程相似，需要的工人相同。该企业每周工作5天，每天工作8小时。生产指定产品每道工序的单位加工时间如表2。案例案例投资回报率收益增大浪费减少库存减少人员减少适应需求变化的生产品质保证看板拉动快速切换现场5S设备TPM适应的设备标准作业U型布局一人多序防呆措施自互检尊重人性与小集团的持续改善活动工序平衡2、精益生产体系两大支柱精益生产方式自働化准时化3、精益生产体系4、准时化定义Whatarethegoals目标?在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时MarketAreaFeedAreaFeedArea成品区ProcessAFeedAreaProcessBFeedArea成品区上海延锋ShanghaiYanFeng4、准时化自働化是当生产有问题时，设备或生产线具有自动停止或作业员主动使之停止的能力零缺陷5、自働化定义自働化的有效工具——异常警示灯自动检测自动停止自动报警5、自働化定义好处:提供下列视觉和听觉帮助:-目前生产状态-库存情况-设备状态-质量状态-需求援助状态-按节拍生产状态*支持小组的快速反应提高运行能力Andon板自働化---流水线安灯自働化实施*责任人和领导快速反应1.限制作业不良影响他人的限制位置2.防止不合格加工的动作防止3.防止装配漏件的监控装置4.快速处理问题的系统如何有效的自働化5、自働化发掘问题警示灯显示停线情况管理者的行动解决问题防止再发生产线安定目标快速处理问题5、自働化在问题根源的处予以解决，制定措施，预防再发生。当场采取应急措施追查原因时应连续问5个为什么，直到找到最直接的根本原因。应用5-WHY快速寻找原因5、自働化第一个为什么：为什么停机了？机器过载，保险丝烧断。第二个为什么：为什么会过载？轴承润滑不够。第三个为什么：为什么润滑不够？机油泵没有抽上来足够的油。第四个为什么：为什么机油泵抽油不够？泵体轴磨损。第五个为什么：为什么泵体轴磨损？金属屑被吸入泵中。第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？吸油泵没有过滤器。。。。。。直到找到根本原因为止5、自働化6、以均衡化适应市场的多样化迅速适应需求变化的生产准时生产（仅按能销售的数量生产）每月的适应每日的适应各工序的月份生产能力计划按照当天品种的循环时间生产显示各工序品种的月份生产量和每天的平均生产量通过看板方式进行对前工序每天的生产指示决定个品种的月生产计划决定混流装配线的产品顺序计划月份需求预测来自销售商的日订货周市场营业部生产计划其它部门N-1周周四N周订单截止N+1周订单X±αN+2周订单Y±β周五确定N周计划大致提供N+1、N+2周计划采购制造仓库N周周四N+1周订单截止N+2周订单X1±αN+3周订单Y2±β周五确定N+1周计划大致提供N+2周、N+3周计划采购制造仓库6、以均衡化适应市场的多样化生产计划星期一的生产星期二的生产星期三的生产星期四的生产星期五的生产6、以均衡化适应市场的多样化单元目录课程内容1.U型布局2.流程式设备3.一人多序的作业4.标准作业5.现场5S与目视管理6.TPM7.全员品质管理8.防呆措施9.快速换模10.工序平衡第三单元—精益生产十大招数单独、固定、不交流适应、灵活、交流在制品操作流程上海延锋ShanghaiYanFeng1、U型布局布置时需考量「设备的配置」是指材料、零件、制品等「物」的顺流及作业员,检查员等「人」可以做顺畅的动作及作业的「设备之配置」(布置).思考方法区分主要实施事项物1.1个流2.同期化人1.多工程化2.多能工化设备1.照工程顺序的设备配置2.整流化参考*配线·配管的施工(压气、电气、水）1）配线·配管不要在地面，因很难清扫；再者，对材料等的运搬也有阴碍。布置例基本型式二连配置2U字型配置1布置的基本型式置场完成品材料①②③④⑨⑧⑦⑥⑤置场材料B材料A①②③④⑨⑧⑦⑥⑤⑤下工程*对应每天交货数量(生产数)的变化,增减人员的配置.检讨布置时的要点1.考虑「物」的整流化,依工程顺序配置设备.2.在订购设备阶段,要检讨「设备大小」,注意设备能容入区域内.3.对应物品流动方法,人的动作,检讨「设备启动开关的配置」.4.检讨适当的「另件置场、制品置场配置及配置从作业员处可确认库存的置场」(工程内为1个流).1、U型布局思考1.设备不落地生根2.不寄人篱下3.不离群索居2、适应流程式的设备2、适应流程式的设备高低不等的设备造成的浪费动作深度不同的设备造成的浪费动作放一个踏板条整高底不是后面而是向前面对齐.“U”型单元-高速生产状态TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT010203040506012345610987121093485673、多技能员工“U”型单元-低速生产状态12345610987TAKT01020304050603、多技能员工一个流的人员要求2.作业标准化----改善的前提;3.少人化----有弹性的组织，柔性制造；4.辅助人员----做非标准的工作；5.团队协作----荣辱与共；12345678123456780123451.多技能工一人多岗制业务内容目标现状1图纸理解度532上下合模523钳工基础534组装545冲压操作536缺点对策527成型性调整548精度调整53这样做，有何好处?3、多技能员工姓名岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位6技能分林**10张**10王**7杨**6……0这样做，有何好处?3、多技能员工MaxMinPartNumberF7C6-5467934-ABBlackClipPartDescriptionLineSideAddressMinimumQuantityMaximumQuantitySmartNumber001423MarketAddressC27-N-10DTL-A-0141Op20RouteA标准作业单MaxMinPartNumberF7C6-5467934-ABBlackClipPartDescriptionMinimumQuantity12MaximumQuantity2标准作业单标准作业单标准作业单4、标准作业4、标准作业简言之：通过有效率的劳动提高生产效率目的一：使用必要的、最小数量的作业人员进行生产——