精益生产与六西格玛

精益生产管理概论2精益生产之“心”、“技”、“体”：转变思想观念运用改善工具持续全员实践“心”是指思想，观念的部份，ANPS与传统生产观念思想有完全不同的认识。“技”是指技法，手法的意思。虽然有了思想观念，但若不知道有什么方法才能夠实现這些思想观念。那么，这些思想观念也只能像空中楼阁虛幻存在，一点用处都沒有。ANPS为实现前面的心，即思想观念，也特別提供了相关的改善技法，分为四大招式：“体”是指实践，实做的意思。虽然，提供了“心”思想，观念，理论，以及实践的改善技法。但如果都沒有行动做的話，则永远不能实现理想。见下图易难足缺4、精益生产实施过程全貌精益生产的基本理念1.消除一切形式的浪费（损耗）。2.认定“一切不产生附加价值的活动都是无效的流动”，即浪费。3.连续改进，不断完善，精益求精。4.实施零缺陷、零库存、零故障与零调整（如10分钟换模法）。5.把通过激励机制调动员工的积极性与创造性放在管理工作的首位。6.确立“人是生产诸要素中首要因素”的理念。精益生产的特点1.拉动式准时化生产以最终用户的需求为生产起点。强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。2.全面质量管理强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。3.团队工作法（Teamwork）每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个。人可能属于不同的团队。4.并行工程（ConcurrentEngineering）在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。精益生产与大批量生产方式管理思想的比较1.优化范围不同大批量生产方式源于美国，基于美国的企业之间的关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。2.对待库存的态度不同大批量生产方式的库存管理强调一种风险管理，即面对生产中不确定因素（主要包括设备与供应的不确定因素）。因此，适当的库存是用以缓冲各个生产环节之间的矛盾、避免风险和保证生产连续进行的必要条件。这种传统生产方式的库存管理与优化是基于外界风险而固有的（从统计资料获得）．它追求物流子系统的最优化。精益生产方式则将生产中的一切库存视为“浪费”，出发点是整个生产系统，而不是简单地将“风险”看作外界的必然条件，并认为库存掩盖了生产系统中的缺陷。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。3.业务控制观的不同传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生负效应。精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）——消灭业务中的“浪费”。4.质量观的不同传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。这是因为，通常，在保证生产连续的基础上，通过对检验成本与质量次品所造成的浪费之间的权衡，来优化质量检测控制点。精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，异致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费。”5.对人的态度不同精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。传统生产和精益生产的比较比较内容传统生产方式精益生产方式安排生产进度的依据预测顾客的订单（看板拉动计划）产成品的流向入库，等顾客来了再卖及时满足顾客的需要生产周期以周或月计算以小时或天计算批量生产规模批量生产单件产品生产生产布局按照工艺对象专业来确定按照生产流程来确定设备的布局不注意规划安排紧凑，节省空间和运输质量保证措施通过大量的抽样检验质量贯穿在生产中员工责任心责任心低富有高度的责任心员工权利无权有权自主处理异常问题存货水平高。产成品积压低。仅存在于工序之中存货周转率低。每年6～9次高。每年超过20次制造成本成本增加且难以控制稳定，或者降低，易控制精益生产与大批大量生产方式的比较比较项目精益生产方式大批大量生产方式生产目标追求尽善尽美尽可能好工作方式集成，多能，综合工作组分工，专门化管理方式权力下放宝塔式产品特征面向用户、生产周期短数量很大的标准化产品供货方式JIT方式，零库存大库存缓冲产品质量由工人保证，质量高，零缺陷检验部门事后把关返修率几乎为零很大自动化柔性自动化，但尽量精简刚性自动化生产组织精简一切多余环节组织机构庞大设计方式并行方式串行模式工作关系集体主义精神相互封闭用户关系以用户为上帝，产品面向用户以用户为上帝，但产品少变供应商同舟共济、生死与共互不信任，无长期打算雇员关系终身雇佣，以企业为家可随时解雇，工作无保障传统生产与ANPS先进新生产的区别精益生产方式的优越性及其意义1.所需人力资源无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2；2新产品开发周期—最低可减至l／2或2/3；3生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1／10；4工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1/2；5成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4；6产品质量—可大幅度；精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。案例分享：传统生产向精益生产转变示例现某企业的生产车间接到任务，要生产一组产品，需要经过铣、钻、磨、装配和打包等六道工序，每周生产3200件。所有这些产品的加工过程相似，需要的工人相同。该企业每周工作5天，每天工作8小时。生产指定产品每道工序的单位加工时间如下表。目前该生产单元按照工艺专业化布置。尽管这些产品具有一定的相似性，不需要大量的生产准备时间，但是，因为加工次序和优先级别不同，使生产很难达到应有的熟练程度，生产拖拖沓沓，有时还需要推迟交货时间，要么就经常需要工人加班加点才能完成生产任务，使生产成本提高，并且顾客对推迟交货的意见很大。现对该生产单元进行精益化改造，以彻底改变目前生产拖沓、效率低下的状况。经过大量的调查，发现铁、钻、磨床尚有剩余生产能力，因此在不影响车间内其他产品生产的条件下，可以对这些设备进行适当的调整，安排到一个生产单元内。此外，所有的装配线和包装依靠手工完成，只需要提供一些台子和某些工具就可以完成。步骤1：计算单件产品生产时间（Tacttime）（取2个工作台，尚有生产能力剩余）铣、钻、磨：因为这几道工序的加工时间有长有短，为了保证按照连续流程生产，必须平衡各道工序的劳动利用程度，提高劳动生产率，因而可以在生产车间内设置一个微型加工单元，把铣、钻、磨这三道工序有机地组合起来，并且只要一个工人就可以独立完成这三项操作。完成铣、钻、磨这三道工序所需的加工时间为170秒。因此，每小时可以完成21.2单位的产品，并且只需4个工作台。计算过程如下：计算过单件产品生产时间和完成指定生产任务所需的工作台后，便可以开始规划精益生产单元的布置。在实际设计生产精益生产单元时，可以考虑设置两个铣、钻、磨加工区，每个加工区由两个工作台组成，每个工作台配备一名工人。见下图。上图是严格按照单件产品生产时间（45秒），或者是按照每J。时的生产能力（80单位）而设计的生产单元。由于包装、l号装配线、铣／钻／磨等工序都存在着一定的生产剩余，制约整个生产单元的瓶颈是2号装配线。如果要加大生产量，或季节性的需要订单增加，那么，必须把2号装配线的工作适量的分配给包装、l号装配线，或者通过寻求提高劳动生产率、降低2号装配线生产时间的手段来解决。如果需要减小生产单元的生产能力，那么需要裁减工人来重新平衡生产线。第二讲精益生产与六西格玛企业家的疑问对于不同的行业，对于处于不同的管理水准又急切寻求管理改进或突破的众多企业，究竟是采用精益生产方式，还是推行六西格玛？有些企业家会问，我们企业管理基础薄弱，质量水平还不到3Sigma，是不是不适合推行六西格玛？或者说推行哪一个更有效？精益生产和6SIGMA虽然从不同的角度，其“顾客导向”和“满足顾客需求”的最终目标是一致的。其实，不管是精益还是6SIGMA，能解决企业的问题才是最重要的。每个企业都有自己的特点，没有哪来就能套用的方法，找到一条最适合自己的路才是企业发展的关键。因此，不管是精益还是6SIGMA，其思想、理念远比直接的工具、方法重要。精益还是6SIGMA对于大部分基础相对较差的企业来说，精益生产是使其增强体质的良药，当精益发展到一定阶段不能找到直接应对的方法时，6SIGMA是使企业管理突破的良方。当然，企业在应对一些复杂的问题（如很难找到原因的质量问题）时，6SIGMA方法当仁不让。6SIGMA和LEAN是可以相互补充的，于是又出现了所谓的精益6SIGMA。什么是？σ6σ的几个重要概念与形式什么是6σ6σ是一种衡量的标准。从统计意义上讲，一个过程具有6个σ能力意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万次操作仅有3.4次落在规格上下限以外。即6σ水平意味着差错率仅为百万分之3.4（即3.4ppm）。因此，6σ首先是一种度量的标准。6σ的数量越多，产品合格率越高，产品间的一致性越好，或产品的适应环境的能力越强，产品（服务）的质量就越好。6σ代表的是质量水平，6σ质量水平意味着100万次机会中有3．4个出错的可能，即合格率是99.99966％。1西格玛＝690000次失误／百万次操作2西格玛＝308000次失误／百万次操作3西格玛＝66800次失误／百万次操作4西格玛＝6210次失误／百万次操作5西格玛＝230次失误／百万次操作6西格玛＝3.4次失误／百万次操作±σ常态分配(统计理论)常态分