精益生产与品质成本管理

第一部分：前言让员工养成节俭的习惯，是一种美德；浪费愈多，公司愈无法赚钱；减少浪费愈多，对公司愈有利，可降低制造成本，提高产品竞争力，只有降低成本，才能产生利益。精益生产与品质成本管理目标很明确：向节能降耗要效益！节能降耗，简言之就是节约能源、降低消耗，用最少的投入去获取最大的经济效益。节能降耗是企业的生存之本，谁怠慢了它，轻视了它，谁就会失去立足之基。我们不能不屑一顾于一滴水、一度电、一块料的价值，那是企业效益的根本所在。公司的每一个职工都应自觉地投入到节能降耗活动中去，坚持不懈地做好节约能源的工作。树立一种“点点滴滴降成本，分分秒秒增效益”的节能意识，以最好的管理，来实现节能效益的最大化。利润＝售价－成本售价＝成本＋利润贡献社会员工幸福顾客满意生产、质量、安全、成本等各项经营活动企业存在的最直接目的就是生产金钱。贡献社会是企业的共同理念！富士智能经营理念及其实践树立节俭观念从这一刻，开始转变！第二部分：工厂浪费的主要原因及对策Ⅰ、观念问题●经营层不重视对策：经营层适时宣导重视●管理干部能力不够对策：强化基层管理干部能力●员工没有“节俭”的观念对策：灌输员工“节俭”的理念●员工潜能尚未激发对策：激发员工潜能削减工厂成本的五个方法Ⅱ、管理问题1.1精简组织1.2工作抽样1.3提高劳动效率1.4消除系统损耗2.1建立价格信息体系2.2采购人员的选择2.3正确考核采购人员2.4采购过程控制2.5采购合同的制订2.6正确考核供应商3.1库存控制的作用与方法3.2安全库存与经济订购量3.3ABC库存分类与管理重点3.4减少短缺3.5别忘了供应商库存3.6仓库管理要点4.1什么是质量：一组固有特性满足要求的程度。4.2什么是质量成本：为保证产品符合一定质量要求所发生的一切损失和费用。4.3如何控制质量成本5.1什么是浪费5.2工厂有哪些浪费5.3八大浪费指的是什么5.4如何消除八大浪费浪费在JIT生产方式中，浪费的含义与社会上通常所说的浪费有所区别。对于JIT来讲，凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。因此，JIT生产方式所讲的浪费不仅仅是指不增加价值的活动，还包括所用资源超过“绝对最少”界限的活动。定义未实施5Ｓ活动的企业浪费的五大损失浪费表现危害成员仪容不整有损企业形象，影响士气，易生危险，不易识别设备布置不合理半成品数目大，增加搬运，无效作业设备保养不当易生故障，增加修理成本，影响品质物品随意摆放易混料，寻找费时间，易成呆料通道不畅作业不畅，易生危险，增加搬运工厂常见的品质缺陷（不良品、修理的浪费）处理（加工浪费）运输（搬运的浪费）动作的浪费等待的浪费库存的浪费过渡生产（制造过多或过早浪费）8大浪费管理的浪费企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。地下工厂浪费◆任何的不良品产生，皆会造成材料、机器、人工等的浪费。◆及早发现不良品，容易确定不良来源，进而减少不良品的产生。◆关键是第一次要把事情做对，做到“零缺陷”不良造成额外成本浪费加工加工◆定义:指的是与工程进度及加工精度无关的不必要的加工，也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。◆有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并。◆很多时候会习惯并认为现在的做法较好过剩的加工造成浪费多余动作增加强度降低效率常见的12种浪费动作：①两手空闲②单手空闲③作业动作停止④动作幅度过大⑤左右手交换⑥步行多⑦转身角度大⑧移动中变换动作⑨未掌握作业技巧⑩伸背动作⑾弯腰动作⑿重复/不必要动作善用动作经济原则●动作必须是生产性的●动作应圆滑而有节奏●动作应力求简单●动作应力求舒适●动作应尽可能合并●工具及物料应摆定位置●动作范围应越小越好●尽可能利用重力传送浪费动作搬浪移动费时费力费运空间、时间、人力和工具浪费◆国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。因此，很多人对搬运浪费视而不见，更谈不上去消灭它。从JIT的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。◆用“输送带”的方式来克服，行吗？这种做法是花大钱来减少工人体力的消耗，实际上并没有排除搬运本身的浪费。1、取放浪费；2、等待浪费；3、在制品过多浪费；4、空间浪费。◆搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。浪费库存过多掩盖问题，降低库存暴露问题常见的库存：☆原材料、零部件☆半成品☆成品☆在制品☆辅助材料☆在途品库存库存的危害：☆额外的搬运储存成本☆造成空间浪费☆资金占用（利息及回报损失）☆物料价值衰减☆造成呆料废料☆造成先进先出作业困难☆掩盖问题，造成假象存库◆精益生产认为：“库存是万恶之源”，所有改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。浪费违背JIT原则制造过多/过早◆TPS(TOYOTAPRODUCTIONSYSTEM，即丰田生产方式)强调的是“适时生产”。◆多做能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样停着？）1、提早用掉了材料费、人工费而已，并不能得到什么好处。2、把“等待浪费”隐藏，使管理人员漠视等待的发生和存在。3、积压在制品，使生产周期L/T变长无形的），而且会使现场工作空间变大，不知不觉中吞蚀我们的利润。4、产生搬运、堆积浪费，先进先出变得困难。等浪费待等待不创造价值常见的等待现象：☆物料供应或前工序能力不足造成待料☆监视设备作业造成员工作业停顿☆设备故障造成生产停滞☆质量问题造成停工☆型号切换造成生产停顿造成等待的常见原因：☆线能力不平衡☆计划不合理☆设备维护不到位☆物料供应不及时浪费对生产成本影响严重管理浪费指的是问题发生以后，管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费。管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是具有相当的预见性，有合理的规划，并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生。理管管理的实质0-1+1增加价值提高产品和服务的附加价值消除浪费最大限度地减少不增值劳动创造性的管理活动封闭性的管理活动四种增值的工作（有益的工作）：☆使物料变形☆组装☆改变性能☆部分包装心中常问“”吗？增值不增值的工作（浪费）：☆不增值的操作（多余的动作）☆检验（即使在目前是不可避免的）☆传送（即使在目前是不可避免的）☆等待（浪费的最坏形式）☆库存（被审批的等待，但占用资源，仍然是浪费）哪些是增值的？(1)来料检查(2)入库存放(3)领料冲压(4)清洗(5)CNC(6)清洗(7)全检(8)包装(9)出货检查(10)发货运输假效率与真效率10个人1天生产100件产品10个人1天生产120件产品8个人1天生产100件产品例：市场需求100件/天假效率真效率假效率真效率固定的人员生产出仅需的产品生产出更多的产品最少的人员能力提升是效率的基础。但效率建立在有效需求的基础上，以【是否创造利润】为标准；如果不创造效益甚至造成在库，则此种效率是假效率。假效率真效率【效率建立在有效需求的基础上】能力提升是效率提升的基础。但有时能力提升会造成效率提升的假象。管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假效率转化成真效率。所以，“省人化”是效率的关键。省人化的两种形式：☆正式工+季节工/临时工（变动用工）☆固定人员+公用人员（弹性作业人员）能力提升6、个别效率与整体效率项目工序1工序2工序3工序4能力100件/H125件/H80件/H100件/H达成率100%125%80%80%奖金标准产量奖金125%奖金00效率个别效率合格个别效率高个别效率低个别效率低能力需求：100件/H例个别效率≠整体效率所以，有必要将奖励个别效率的企业行为转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品（而非半成品）为标准，实行团队计件。还应该以提高整体效率为目标，改善生产线的布局，如：将水平布置和离岛式布置调整为流线式布置，这样有利于团队协作。专业化作业有利于提高个别效率，不少企业因此实行计件工资。但是，效率追求的重点应该是关注【整体效率】，这对企业才有创造利润的实际意义。可动率与运转率可动率运转率生产时间%设备可以有效运转（有效产出）的时间设备有效运转（有效产出）时间%设备必要的有效运转（有效产出）时间可动率越高越好，理想为100%可动率以100%为目标可动率与设备的保养状态息息相关。设备故障、设备调整、机型切换等都将降低设备可动率。出勤时间8×2=16H一天故障2H设备调整1H设备可动时间13H——————————————设备可动率13÷16=81.25%★有必要减少设备故障和调整时间，以提高设备可动率例设备2100%运转生产1218件产品82.1%运转生产1000件产品例：市场需求1000件/天，设备满负荷运转能力1500件/天，设备可动率81.25%浪费性运转有效运转设备1设备3运转率并非越高越好库存的成因及其对策库存的害处☆造成额外成本☆带来缺货风险☆掩盖问题和矛盾库存的11大成因☆卖方时代意识☆积习难改☆产能不均☆集结性工序（工艺）☆“消化”不畅☆“侯鸟”作业☆讨厌换模☆月底赶货☆基准没改☆顾及安全☆季节变动（淡旺季）逐步消除库存逐步根绝浪费利润最大化JustInTime适品·适量·适时同步化生产均衡化生产柔性化生产(1)生产的同步化是通过后工序领取(也称为拉动式),后工序只在需要的时候到前工序领取所需的加工品;前工序只按照被领取走的数量和品种进行生产(2)生产的均衡化是通过混合生产(同时生产多个品种)或通过工序平衡来实现的.在机器使用上,均衡化是通过专用设备通用化和定标准作业来实现的(3)生产的柔性化是通过设置分体单位式生产线,固定变动生产线以及简易拆装生产线等方式来实现的.产量发生变动,以增减作业人数,缩短生产周期应对市场变化在流水线企业存在哪些时间上浪费的1)生产周期时间长2)采购时间偏长3)出现异常情况时处理不及时4)生产线转换MODEL时切换时间过长5)换机,换模时间过长6)工作计划不合理,导致时间上的浪费7)工作量变动太大,出现人员,设备闲置.8)经常因物料缺料或上工序发生延误而使机器闲置或生产线停拉;10)机器设备经常发生故障;11)生产线未能取得平衡.12)部门之间配合不协调,导致时间决策上浪费;13)会议过多,造成的浪费.●根据浪费时间的原因,制定具体的应对解决措施●建立,完善各种制度和运作流程.●建立时间标准并适时改善调整●切实执行(跟进,监督)●定期检讨,评估,和持续改善.消除人员浪费的意义:1)提高工作效率2)降低劳务费用3)减少员工消极怠工,推托之情型发生,并减少由此引发的其它浪费发掘潜在的过剩人员1)如何发掘生产线上的人员过剩2)如何发掘管理人员过剩3)如何发掘职能部门人员过程如何消除人员上的浪费1)分析存在那些潜在的过剩人员A,定岗定员B,岗位设置的合理性C,工作量的饱和程度2)无益工作的剔除A,明确那些是无益的工作B,工作流程的精简,合并3)改进操作和设备,提高生产效率,实现少人化1,管理要素不能得到有效利用的闲置浪费2,无目标,无计划造成的管理成本浪费3,缺乏凝集力的协调浪费4,低效造成的效率浪费5,按个人意愿造成的无序浪费6,缺乏责任心和主动精神的等待浪费7,敷衍了事的应付浪费8,因监督管理所增设管理人员之浪费管理工作中的八大浪费1,我没法管喜欢做技术工作—不善于管人2,是我的功劳.习惯依靠个人努力去完成任务—单干,不善于建立有效的工作网络,工作团队3,主要由我做,我真不放心.事无巨细,不善于授权一把抓4,管它有没有完成虽有工作目标,但缺乏目标控制5,我喜欢随意,走一步看一步.不善于,不习惯做计划6,怕什么有问题再说.救火现象普遍7,谁能帮帮我未经过系统的管理技能培训,知识不够8,啊弥陀佛,幸好没什么变化,没出差错.日常管理容易陷入