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第一讲精益生产概论第二讲设备管理与TPM第三讲现场目视管理第四讲工作现场的品质管理第五讲有效地推进车间管理第六讲如何做好现场管理第七讲如何做好车间人员管理精益生产与现场管理第一讲精益生产概论1.何谓精益？2.为什么精益？3.浪费的识别4.精益意识培养5.精益原则及实践回顾制造业的历史187519001925195019752000手工艺•只是根据客户规格生产•单件生产…每个产品是唯一的•变化的质量•小库存•高成本…为富人生产大规模•互换部件-Whitney•劳动力分工-Taylor•装配线-Ford•低变异-Ford•劳工斗争精益Lean•高度多样化•小批量•六西格玛质量•参与/授权的劳动力FrederickTaylor1.何谓精益？ShingijutsuLean197819961943-1978FromJITToTPSToLean1992典型的精益定义•什么是精益?•精益生产旨在于生产的各个区域排除浪费，包括客户关系，产品设计，供应链和工厂管理•它的目的是要用更少的人力资源，更少的库存，更少的时间，更少的空间来生产产品以快速响应客户的需求，同时以最经济有效的方式来保证产品的高质量。Time-BasedStrategies基于时间的策略在科技和信息快速发展下，不但要在产品设计、品质、价格、生产力等方面与对手竞争，更重要的是在时间方面竞争，企业的成败往往决定于时间。•缩短从概念形成到产品研发上市的时间•缩短接受订单到产品交付的时间•缩短反应顾客需求变化的时间•缩短产品交货或履行服务所需的时间12345678123467813468Current当前的Improved改进后的Ideal理想的VANVAVANVAVA所有的业务都有流程，区分增值和不增值的流程步骤，持续不懈地消除不增值的活动，即是精益的过程。精益的衡量标准流程周期效率=增值时间/总提前期•精益的流程是指流程中增值时间超出该流程总提前期的25%•见下表：一般的周期效率和世界一流水平的周期效率工作内容一般的周期效率世界一流水平的效率机器加工1%20%制造10%25%装配15%35%连续生产30%80%业务流程-事务性的10%50%业务流程-创造性的/认知性的5%25%制造产品？制造利润？企业经营的真正目的在于制造利润，因此在企业的整个运营过程中，如何获得最大的利润是企业运行的头等大事！！！1）企业经营的目的是什么？2.为什么精益？在不同的历史阶段，企业对获得利润的思考方法是不同的。（A）售价=成本+利润（成本主义，计划经济时）（B）利润=售价-成本（售价主义，市场经济时）（C）成本=售价-利润（利润主义，精益思想）2）获得利润的思考方法①扩大生产规模–(高投资、高风险)②提高价格–（破坏市场，降低竞争力）③降低成本–（无需投资、回报丰厚）利润成本售价利润成本售价成本降低10%，等于经营规模扩大一倍3）如何增加经营利润根据制造方法的发生费用材料费能源费人工费其他根据企业的不同而不同每个公司都一样工厂可以随心所欲的成本(内部)不能由工厂随心所欲的成本(外部)4）成本取决于制造的方法（生产组织和运营）5）正是浪费和低效率导致成本恶化第一次浪费①设备过剩②库存过剩③人员过剩第二次浪费生产过多的浪费第三次浪费库存过剩的浪费第四次浪费①多余的仓库②多余的搬运人员③多余的库管人员④多余计算机使用制造成本的增加多余的折旧费多余的保养费多余的利息负担多余的保管费多余的劳务费制造业的浪费认识总投入产品设计LOSS制造方法LOSS制造执行LOSS良品不良LOSS•不必要或不符合产品使用目的的功能•加工或组装困难的形状、尺寸、结构或材质•过于严格的公差或完整度•导致加工工时增加的设计•机器设备的不合理•布局路线的不合理•作业方法的不合理•等待/延迟/交换/故障导致的损失•作业者熟练度/士气低下导致的损失•未遵守标准作业导致的效率损失•返工、修理、废弃产生的浪费QC/QM6SigmaIE/TPMKAIZENVA/VEDFSSLeanBPI/BPR减少浪费，改善成本的方法ToolsLoss层别Loss解析IdentificationandEliminationofWaste识别和消除浪费消除浪费可以有效降低成本–精益生产方式的特征消除浪费的前提在于是否发现浪费–目视管理可以有效发现浪费–思维方式的逆转可以有效发现浪费所有的员工都必须通过他们的工作来识别和消除浪费浪费存在于所有的工作中和机构的所有层次中。3.浪费的识别8TypesofWaste:八种浪费Overproduction生产过剩Correction改正MaterialMovement材料搬运Processing加工过程Inventory库存Waiting等待Motion动作LackofEmployeeInvolvement缺乏员工的参与浪费的原因Overburden超负荷Unevenness不均衡ProcessMethods工艺方法TypesofWaste浪费的种类Unevenness:不均衡Fluctuationsinworkschedule工作计划的波动CurrentProcessMethods:目前的工艺方法Usingunchallengedandunimprovedprocesses使用没有挑战性和发展性的工艺方法Overburden:超负荷Peopleormachinespushedbeyondtheircapabilities超出机器或人员能力限度以外ContributorstoWaste造成浪费的原因1）问题发掘意识理想的状态(ToBe)现在的状态(AsIs)差距革新性问题复原性问题目标标准现状问题？问题暴露得越充分，就越有利于解决，掩耳盗铃是没有用的！4.精益意识培养ProblemSolvingProcess解决问题的过程Action行动Plan计划Check检查Do执行People&TeamworkProblemSolvingForCustomerSatisfaction为客户满意而解决问题Institutionalize制度化Opportunity机会ContinuousImprovement持续改进InsureSuccess确保成功FindTheRootCause找到根本原因Problem问题Why为什么Why为什么Why为什么Why为什么Why为什么RootCause根本原因需要量（销售量）100个/天表面的效率真正的效率100个/10人→125个/10人100个/10人→100个/8人12.5个/人12.5个/人定员化少人化•表面效率的提高只是计算方法的提高•真正效率的提高可以降低成本效率提高了，就能赚到钱吗？2）效率意识整体效率与个体效率每个人做的越多越好吗？效率改善应着眼于瓶颈①②③④⑤⑥工序54321（分钟）工序时间改善前•每班工作8小时，即480分钟。•线生产速度或节拍是5分钟。（为什么？）•每班的生产数量=480分钟/5分钟=96个•该生产线的效率是多少？常识往往是错误的1.工厂是由多个工序组合而成的，传统常识认为：对任一工序环节的改进就是对整个过程链的改进综合改进是局部改进之和2.新的观点：在这一连续的工序流程中，其中必有一处会成为瓶颈。如果企业能够着眼于这个瓶颈进行改善的话，将会取得明显的效果。相反，无论你对瓶颈外的任何工序投入多大的费用进行改善，也不见得会有效果。要动则动，该停则停，则效率最高负荷率与可动率•拴在柱子上的驴和在拉磨的驴都同样在动，耗费了相同的能力，但结果……。•聪明是个聪明人，有天患了感冒，买了一瓶100片的感冒药，100元钱。但买一片要则需要两元钱，有效期3个月，服用两天六片痊愈了，下次感冒，在四个月后，结果……。负荷率：正常劳动时间下生产能力与生产量的百分比。可动率：在设备需要开动时能够正常开动的百分比。3）工作简化和标准化意识IE产生以来，效率的提高在于持续推行3S：工作简化（Simplification）、专门化（Specialization）、标准化（Standardization）。专门化受到了客户对多品种小批量需求的挑战，TPS（OrLean）应运而生。但是，工作简化和标准化依然是保证高效率和优质生产的基本条件。4）重拙速，轻巧迟不要为追求完美的结果而延迟改善的进程。“宁速勿久，宁拙勿巧，但能速胜，虽拙可也（李贽语）”。孙子兵法亦云：“其用战也胜，久则钝兵挫锐，……，故兵闻拙速，未睹巧之久也”。因此在实施丰田生产方式改进的时候，如果你已做好80%的准备，就应付诸行动，在行动的过程中完成另外的20%，这远胜于坐等100%的准备完毕，因为静待最后的20%所造成的延误根本起不到任何作用。5）持续渐进与突破变革稳健发展是丰田的一个显著特点，在这一点上，丰田甚至有一些保守。某些世界五百强的企业，其发展过程犹如过山车般，一时间声誉鹊起，一时间又频临破产。而丰田则是用渐进式的改进代替突破式的变革，积小改善为大改善。大野耐一先生在谈及丰田的发展模式时说过，丰田要向龟兔赛跑中的乌龟学习，虽然缓慢但是坚忍不拔，最终就能够战胜对手。6）以人为本人是生产经营活动中最重要的一个要素，其它要素都要通过人的参与才能发挥作用。人又是最具创造力的动物，只有坚持以人为本的思想来研究生产系统，并使每个人都关心和参加改善活动，实施精益才能取得最佳效果。•以客户需求为导向•追求目标成本：价格-利润=成本价值是指在正确的时间，以适当的价格提供给客户所需要的产品或服务的能力1）确定价值5.精益原则及实践增值活动（VA）非增值活动（NVA）一个活动为达到客户要求或需要而改变大小、形状、方式、形式或原料的功能或信息（首次）。那些花费时间或资源的活动，但却不能满足客户的要求或需要实现价值的活动过程增值活动的要素任何客户愿意为其支付的--变化形式、方式或功能的活动第一次就把事情做正确提高增值活动的能力非增值活动的澄清任何你的流程不需要或你的客户因为是非增值的而不愿意为之付出的活动两种非增值浪费单纯的浪费必需的浪费必需的浪费(BNVA):你的客户并不愿意买单（在客户眼中不增值），但由于某些原因（经常是财务、法律或法规的目的）而需要的活动：•这项任务/工作是法律法规所要求的吗？•这项任务/工作减少财务上的风险？•这项任务/工作支持财务报告的要求•假如该项工作剔除，流程会中断吗？尽可能排除；如不能排除，最小化这类工作的成本既不在客户眼中增加价值，又不是所谓“必须的浪费”的工作或活动.例如：•返工，繁多的签字，点数，搬运，检查，耽搁，储存，非正常停机，切换等•思考一下，利用现有的资源能力，更快的周期时间和更低的成本能否创造更高的收益；否则，过剩的能力资源也是非增值的，应当排除。纯粹的浪费—毫不犹疑的排除纯粹的浪费(NVA):WASTE“浪费”WORK“工作”5个层次的转变层次1:基本的转变主要的变化，具有最大的增值作用层次2:辅助的转变有意义，但不是基本的变化，有一些增值功能层次3:辅助的运营增值步骤的预备或跟随活动/工作层次4:运输只改变地方层次5:储存对产品或信息没有改变只增加成本不增加价值增加一些成本增加价值另一种思维方式来区分你的业务运行是什么常见的浪费是……不增加价值，却增加成本和花费时间的活动需要找到根本原因以排除常见的七种浪费生产了顾客不需要的产品而造成的库存需要纠正的错误不必要的工序员工的盲目流动货物的盲目运输工序配合不当造成的等待产品和服务不能满足消费者的需求工作和干活是不同的概念A,浪费B,无附加价值的作业C,有附加价值的作业工人的动作典型的运营:1-10%的活动是增值的按照最终用户的观点全面的考察价值流价值流：把一个产品（或提供一个能力）从原材料交到客户手中需要的所有活动（或称Process），包括增值和非增值的活动。2）识别价值流SIOC供给者Suppliers资源Inputs制品/服务/情报…OutputsProcess顾客CustomersP上位ProcessMAP(SIPOC)详细Proces