精益生产-如何降低生产成本

1如何降低生产成本2前言企业赖以生存，就得求取利润。由于产品的竞争日趋激烈，各种产品的利润日渐微薄，且经营的趋势渐由“成本决定售价”的观念，改位“售价决定成本”的新意识。也就只能用此售价才能在市场中与人竞争，因此如何控制成本，降低成本才能有利润，这是每一位企业员工均要“全力以赴”去做的，每位员工应具有强烈的“成本意识”。3一、企业降低成本的重要性经济政策的变化由外销导向逐步变成内需导向型的经济经济环境的变化国内企业间的竞争加剧（价格、品质、交货期等）加入后，跨国企业、外国产品的竞争竞争环境的变化顾客的多样化与个性化产品寿命周期不断缩短少量多样化的趋势交货期不断的缩短市场环境的变化自动化的趋势电脑资讯化的趋势技流的发展技术环境的变化企业遭逢的环境变化接下頁4直接目的最高目的维持合理利润永续性员工生活受到妥善照顾股东股利增加提供顾客良好的产品回馈社会成本降低零部件、原材料的标准化外包加工费的降低与管理提高材料的有效利用率降低次品率，提升品质缩短产品制造的准备和加工时间间接成本的降低库存成本的降低企业加工费的降低企业营运所面临到的课题企业营运之目的接上页一、企业降低成本的重要性材料成本的降低5利润增加的可能性与企业间差异化之可能利润增加的对策实现可能性企业差异化之可能性1.产品价格的提高××2.销管费用的降低○○3.材料成本的降低○△4.加工费用的降低◎◎注：◎最有可能○可能△较不可能×最不可能一、企业降低成本的重要性6二、企业产品成本架构及降低成本的重点在制造业中,成本一般分类如下：(一)依成本因素分(1)材料成本(2)人工成本(3)制造费用(二)依成本与产品关系(1)直接成本(2)间接成本7(三)依企业之业务机能分(1)制造成本(2)管理费用(3)销售费用把(一)、(二)两种分类有机结合起来，并利用(三)的分类得到如下产品成本架构图。二、企业产品成本架构及降低成本的重点8成本的架构说明产品价格产品成本利润直接材料直接人工间接材料间接人工间接费用制造成本销售费用直接成本间接成本税金管理费用直接费用其中，直接材料和间接材料构成材料总成本；直接人工和间接人工构成人工总成本；直接费用和间接费用构成总制造费用。二、企业产品成本架构及降低成本的重点9三、成本降低的推展C/D活动的推展计划阶段(P)方针C/D目标设定行动计划制定10现状分析以5W1H法从事思考若属于改善性计划，把鱼骨图法带进来运用做成实施方案及实施时间应有资料可衡量及成果评估三、成本降低的推展11实施阶段(D)实施前的准备工作其他部门之协力合作具体的实施与记录过程中如有异常应及时处理三、成本降低的推展12查核及处理阶段(C、A)成果查核修正及处理最后成果确认与考详与原计划比较，再分析，再修订下次计划P—D—C—A的管理闭环三、成本降低的推展13WORKSHOPI以降低产品不良率来降低产品成本现状不良率：2.0%目标降低到1.5%(降幅0.5%)请作出此成本降低推展过程的一般步骤分组办法：4—6人/组讨论时间：20分钟发表方法：讨论结果写于投影片上，每组发表时间3—5分钟评述时间：5分钟14四、人工成本的降低成本控制的对象是人，成本控制的重点也是人.【1】人是公司中最宝贵的资源，管理人的时间、增加人的能力、培养复合型人才，是公司源源不断创造利润的保证和前提。【2】人是各项成本的最基本的驱动元素，人一增加，各项成本都会增加。据统计，公司每增加一个人，大约会有45项费用随之增加，它们是：15四、人工成本的降低（1）工资；（2）奖金；（3）养老保险等各种保险；（4）住房公积金；（5）招聘费用；（6）档案费；（7）人才代理服务费；（8）培训讲师的费用；（9）培训场地占用费；（10）培训工作人员的费用（11）福利费；（12）餐费补贴；（13）电话费补贴；（14）交通费补贴；（15）饮用水费；（16）办公用品费；（17）公司年会费用；（18）旅游补贴；（19）夏季防暑降温补贴；（20）冬季取暖补贴；（21）房租补贴；（22）五一十一春节过节费；（23）带薪探亲假（24）股票期权；（25）各种提成；（26）带薪年假；（27）水电气费；（28）上网费；（29）邮递费；（30）清洁用品费；（31）名片印刷费；（32）报纸杂志订阅费；（33）钥匙磁卡费；（34）办公场地租金；（35）使用公司的办公设备；（36）使用公司的其他固定资产（37）病假期间的基本工资；（38）工伤费用；（39）对员工进行业绩评估的费用；（40）维持员工满意度的费用；（41）解雇费用；（42）与人有关的诉讼费用；（43）新员工给予指导的费用；（44）新员工工作做错的失败成本；（45）与员工进行交流、沟通的费用。16四、人工成本的降低由以上列举出来的，惊人的45项成本费用项目可以得到一个思路：降低人工成本的思路：1）在保证工作数量与质量的前提下精简人员2）在人员不富裕的情况下合理利用现有人员17四、人工成本的降低精简组织和员工的精髓就是:用最少的人创造最大的效益，同时把在职员工的待遇不停的提高削减人工成本总的思路有4个：（1）精简组织，减少组织层数；（2）通过工作抽样等方法削减雇佣人数；（3）在无法继续削减雇佣人数的情况下，通过一些方法提高劳动生产率；（4）消除系统性损耗。18四、人工成本的降低合理用人的方式【1】加强职能训练：【2】推行职务代理制度：目的是让每件事情在公司里面都有几个人会做。【3】轮调制度：保证一个人会做他部门内部的所有事情。【4】在二线人员、职能部门的人员之中挖掘劳动力潜力：【5】在做杂务、辅助性工作的人员之中挖掘劳动力潜力：【6】衡量员工的生产效率：19四、材料成本的降低一、成本降低计划表材料成本降低推移图(注：推移图为一种随着时间的移动，将设定工作推动的专案，结合设定的指标而将实际的成果绘制在图上，以观察实际的成果与设定指标的差距，以便采取调整措施的一种图表。它有两种构成方法，一种是图示的专案法，另一种是资料记录的专案法。)20填表：日期:年月日月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月实际降低金额计划降低金额累计计划降低数累计实际降低数成本降低计划表21四、材料成本的降低二、材料浪费的原因分析1.员工不明材料价格2.为求配合生产进度而任浪费情形存在3.废品及损毀材料未作适当分析进而求其原因，采取改正措施，防止再度发生4.未能鼓励员工就节省材料问题提供意见或建议5.再生材料未能善加利用，而使之形成废品6.对材料之损失，窃盜及不正当使用，缺乏有系统的管理7.使用不合格之材料而使之于生产作业时成为废品22四、材料成本的降低8.生产过程中缺少检验工作9.未能教导员工如何对材料作正当之使用10.废品分类不当，致减低其售价11.由于材料架，材料盒等工具之缺少而形成材料之浪费破裂、短少与散失12.在制品堆积于工厂内部未能及时处理13.材料存量控制不当14.未能按实际工作需要配发材料而形成浪费23四、材料成本的降低15.材料囤积过久而使之形成废品16.仓储管理不善，材料管理欠佳17.材料之品质数量，未能依据合同所定检验18.采取改正措施时，未能接受其他管理人员之意见与协助19.对报废品未能加以再利用20.材料遭受不必要之浸蚀21.材料控制不严，形成超额使用24三、工厂现场实例说明如何降低成本阶段项目阶段：Ⅰ、开发设计、生产技术Ⅱ、购买Ⅲ、制造四、材料成本的降低25五、零部件、原材料的标准化标准化多样化一、产品多样化：客户可见的外部多样化(externalvariety)产品制造和分销中可感受到的内部多样化(internalvariety)26产品外部多样化：一类是客户欢迎的、有用的(能使客户更加满意的选项、不同的风格以及不同规格);二类是无用的、不重要的、甚至是令人困惑的产品内部多样化：表现为零件、特征、工具、夹具、原材料和工艺方面的过多的和不必要的冲突五、零部件、原材料的标准化27企业力求进行有效的有用的产品多样化生产和分销，同时尽量减少内部多样化。多品种少量生产中零部件、原材料的标准化尤其重要，因为标准化决定其成本、交货、质量、维修及现场服务。例：1993年尼桑公司发现，仅仅当时生产的车型中，就使用了110种不同的散热器，300种不同的烟灰缸、437种仪器盘、1200种车内地毯和6000种不同的紧固件。五、零部件、原材料的标准化28二、发生零件激增的原因1.设计人员不嘗試在通用零件基础上设计2.重量最小原则：所有零件的尺寸都应使得重量最小和所用材料最少。3.保证零件族的有效性，而将整个零件族放入已被确认的零件表中。4.重复的零件(工程师经常发现，从使用不方便的资料库里查找一个零件，比设计或购买一个新的零件更困难。五、零部件、原材料的标准化29三、零件标准化的意义1.柔性消除制造的准备工作减少库存内部材料后勤管理面包车分发柔性制造五、零部件、原材料的标准化2.回应速度按订单生产零件的可获得性供应商快速交货303.降低成本采购成本降低库存成本减少厂防空间降低一般性管理成本4.质量产品质量持续改善减少供应商五、零部件、原材料的标准化31六、外包加工费的降低与管理一、定义：Outsourcing不同于以商品调配为主的采购业务，而是以功能调配为主。尤偏重以技术层面为发展主轴。供应链管理注重的是企业核心竟争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域，某一专门业务，在某一点形成自己的核心竟争力，这必然要求企业将其他非核心竟争力业务外包给其他企业，即所谓的业务外包.32二、业务外包推崇的理念是：如果在供应链上的某一环节不是世界上最好的，如果这又不是我们的核心竟争优势，如果这种活动不至于与客户分开，那么可以把它外包给世界上最好的专业公司去做。它强调的是企业层次的分工，使实现最终顾客价值的总成本降到最低。六、外包加工费的降低与管理33三、演变：控制导向关系导向1.早期外包工作是为补偿工作能力不足，而作的工作能力调配，故与发包者之，从属关系极为密切。2.近来各种技术的急遽革新与资讯的发展，原来外包功能由工作的调配为主，使原先母／子，中心厂／协力厂之从属关系已趋淡化，即原合伙之厂商已转胎化成以技术为主的专业制造。六、外包加工费的降低与管理34四、促使企业实施业务外包的原因：1.分担风险2.加速重构优势的形式3.企业难以管理或失控的辅助业务职能4.使用企业不拥有的资源5.降低和控制成本，节约资金六、外包加工费的降低与管理35或具体地说，总结为以下几点：1.技术：具有企业久缺的设备，工艺。2.价格：制造成本比母企业低。3.能力：当季节／临时性需求产生时，能缓和需要的变动。4.资本：避免过多设备资本回收不佳之支出，减少资金负担。5.劳务：母企业调配不及或无法负荷，同时亦可便利企业之业务管理。6.企业关系：加强企业间之关连。即在资本，技术，业务之提升与人事之各方面，加强外包及发包有其策略运用的必要。六、外包加工费的降低与管理36租借图面供给承包商设计材料自给1．设计2．材料配选材料供给承包商调配3．机械、模具特殊工具调配购买辅助业者自付外包活用的范围六、外包加工费的降低与管理五、外包活用的范围374．加工全部外包工程外包零件一贯外包机件组合外包完成外包5．检查（验收）携入检查携出检查全数检查检查场所抽样检查核对检查不检查检查数量外包活用的范围六、外包加工费的降低与管理381.工程外包：一贯作业中的单純单一工程外包例如电镀，热处理等。2.零件一贯外包：由材料加工到零件完成的一连工程，宜选择具有技术及管理能力之下包厂。3.机件组合外包：或组合外包；机件外包，由零件调配到组件（Ｋ．Ｄ）完成的外包。4.完成外包：亦可称成品外包，指完成品制成后的外包，委托厂商由包装，出货，配送等。六、外包加工费的降低与管理39六、协力厂甄选步骤1.物料分类2.推荐厂商3.评选小组4.基本调查5.实地评鉴6.评选结果7.厂商辅导8.追踪评定9.不良筛选六、外包加工费的降低与管理40其中，对于协力厂商之调查通常有几个重要项目1)经营者2)干部群3)技术能力4)机器设备状況