精益生产在TENNECO中国的实施

精益生产在TENNECO中国的实施-----天纳克中国张凯宇个人介绍职业经历:1.工业工程师、生产主管、生产经理2.上海TENNECO的精益主管3.TENNECO中国区精益主管目录•一.上海TENNECO简介•二.精益概念与简单原理简述•三.上海TENNECO精益历程实践•四.精益生产在TENNECO中国区的实施P4版权所有©1993-2006金蝶软件(中国)有限公司上海天纳克背景OurmissionisGO:„1998年美国天纳克汽车工业公司与上汽集团拖内公司合资建立„2007年产值9.8亿„厂房面积:5830M2„员工：300人汽车排放系统制造商---天纳克„主要客户„上海大众汽车有限公司„上海通用汽车有限公司„奇瑞汽车有限公司„浙江吉利汽车„武汉神龙汽车公司„安徽江淮汽车„南京依维柯P5版权所有©1993-2006金蝶软件(中国)有限公司汽车消声器/净化器工艺过程„弯管弯管、割管、扩孔、压型„制消焊芯裁板、印字、卷筒、翻边、压芯、封盖„总成焊接组焊、装配„净化器载体封装封装、测量、捆绑/压入等、焊接设备:数控弯管机、切割机、管端成型机、机器人工作站、冷旋压机、制消线、载体封装线等JITs2MarketCoverageCustomers9Products26EmployeesSalaried49Hourly255KeyCustomersJITManufacturingFootprint.2006SGMSVWNJAutoSAICCheryChangHeDPCALieBaoSGMW产品26种，元件1000余种•一.精益生产起源、概念与简单原理简述2008-10-29Page8TheToyotaProductionSystem丰田生产体系AsolutiontotheparticularproblemsToyotafaced,developedthroughtrialanderrorontheshopfloor,toaddress:为二战后面临之特殊窘况觅寻出路,日本丰田在生产现场通过不断尝试发展而来的一套体系，以解决:–Asmallmarket市场甚小–foralargevarietyofvehicles车型繁多–withlittlespace,money,andcapital场地和资本馈乏–withagoalofproductivityatthelevelsofFord’sMassProductionofblackModelTs.且要达到福特黑色T型车的大规模生产水平的高效率–由此产生了“改变世界的机器”—丰田生产体系（TPS），美国人叫“LEAN”，中国把它译成“精益生产”2008-10-29Page9isamanufacturingphilosophywhichshortensthetimebetweenthecustomerorderandtheproductbuild/shipmentbyeliminatingsourcesofwaste.是一个通过祛废来缩短从客户定货到发货周期的哲学LeanManufacturing精益制造BusinessasUsual循规道距式经营PRODUCTPRODUCTBUILT&SHIPPEDBUILT&SHIPPED生产并发货生产并发货CUSTOMERCUSTOMERORDERORDER客户定货客户定货Time时间Waste浪费PRODUCTPRODUCTBUILT&SHIPPEDBUILT&SHIPPED生产并发货生产并发货CUSTOMERCUSTOMERORDERORDER客户定货客户定货Time(Shorter)缩短的时间Waste浪费LeanManufacturing精益制造精益生产概念,原理-----精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应客户需求不断变化，并能使生产与交付过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的各方面最好的效果。对于大多数现有企业就是:消除浪费，改善,永无止境的改善2008-10-29Page11TraditionalvsLeanResults传统与精益之比较Time时间Time时间TraditionalResultsofManufacturingImprovement传统的生产改进结果SmallAmountofTimeEliminated仅省掉少量时间2008-10-29Page12Time时间Time时间LargeAmountofTime节省大量时间EliminatedFocusedonNon-ValueAddingItems着眼与非增值项目TraditionalvsLeanResults传统与精益之比较LeanResults精益结果精益生产与传统生产方式的比较比较项目精益生产方式传统生产方式生产组织精简一切多余环节组织机构庞大员工管理多能工,主动参与,不拥有某份工作专业,各自为政,拥有生产计划无，用受控的库存调节需求波动有，庞大的部门或管理权力工人工资计时工资，按要求，适时完成计件工资居多布局一条流或持续流+超市控制库存群组布局，大量库存车间管理人员职责观察生产现场，做改善，做标准化作业，培训教练与导师的功能跟踪生产计划，跟踪物料，跟踪相关维修维护部门工作，牧羊犬\救火队长功能2008-10-29Page14BatchProcessingExample批量生产例子Productrequiresthreeprocessesthattakeoneminuteeach生产一台计算机需用三道工序，每道工序用时1分钟2008-10-29Page15BatchProcessingExample批量生产例子Productrequiresthreeprocessesthattakeoneminuteeach生产一台计算机需用三道工序，每道工序用时1分钟2008-10-29Page16•Completeprocessingoffirstbatchof10takes30minutes完成10件一批需时30分钟•Firstgoodpartouttakes21minutes(plustransporttime)首件合格品需时21分钟（不算周转时间）•Thereareatleast21partsin-process系统内至少有21件在制品BatchProcessingExample批量生产例子Productrequiresthreeprocessesthattakeoneminuteeach生产一台计算机需用三道工序，每道工序用时1分钟2008-10-29Page17ContinuousFlowProcessingExample一件流生产工艺•Firstpartoutin3minutes三分钟首件做出•10completedin12minutes做10件仅需12分•Only2sub-assembliesinprocessatatime.任何时间段整个系统内只有两件在制品。Productrequiresthreeprocessesthattakeoneminuteeach生产一台计算机需用三道工序，每道工序用时1分钟2008-10-29Page18批量生产到一条流生产的变革由批量生产到一条流生产:布局的变革在制品减少(中间库存减少)处理异常反映速度加快生产完成时间的优化2008-10-29Page19•二.上海TENNECO精益历程实践:价值流分析,看板拉动，一条流改善,标准化作业与工作指导,5S，防错;持续改善:场地优化,项目优化,单元优化2008-10-29Page2010RulesforKaizenSuccess精益生产成功的十大准则1Keepapositiveattitudeandanopenmindtochange.以积极的态度和开放的思想来进行改变2Changeisgood,morechangeisbetter/变更是好事，多变更佳3Createateamenvironment(thereisno“I”inteam).创建团队环境（在团队中不以我自居）4Oneperson,onevote,-noposition,norank.每人都有表决权，不分职位、等级5Thereisnosuchthingasadumbquestion./多多提问（不耻下问）6Creativitybeforecapital/创新优于资本7Respecteachothers/相互尊重8Plansareonlygoodiftheycanbeimplemented.Planssucceedonlyifthegainsaresustained/只有可以实施的计划才是好计划，只有坚持执行计划才能成功9Thereisnosubstituteforhardwork/努力工作，艰苦拼搏10Justdoit!/及时行动上海天纳克公司精益实践：手段：开展了5S、标准化工作、价值流程图的使用、快速换模（SMED）、持续流(单件流)的生产线设计、看板式拉动生产、专题持续改善等精益工作，取得了很大的成果。成果：由价值流程图确定公司的制造现场的生产方式由推式计划性生产转变为看板式拉动生产，平抑了生产和需求的波动，改善了公司的现金流。库存周转周期由2004年的71.5天，降到了2005年34天，06年的11天，到了2007、2008年已经改善到8天左右。(实现了以快打慢的流程性革命)由于拉动生产的需要，为减少超市区的容量，故快速换模也要求迫切开展，取得一定成果，如在消声器制造线原换模时间为4小时，现经过一系列改进达到25分钟。价值流程图的使用：„发现流程上的缺陷„将现状与将来描述清楚„用行动计划沟通现状与将来上海华克根据自身生产特点选择了看板式拉动生产，并由推式计划型生产转化为拉动式生产模式。备注:图中绿框部分为需要近期改善的工作区域和侧重点VSM(原来)VSM(CURRENT)物流仓库Program:VALUESTREAMMAPACTIONLOGSEGMENT/ITEM项目ACTION/ISSUE具体行动PERSONRESPONSIBLE负责人PERCENTCOMPLETE完成百分比DATEOPENED开始时间DUEDATE结束时间CLOSEDATE项目结束时间1.0建立拉动式生产系统1。1建立原材料库在东广场，邓克明100％15－JULY-051-OCT-051。2建立发货到客户的看板与超市系统李浩、张凯宇100%8-Jun-0529-Sep-051.2建立供应商与华克之间物流超市与看板系统李浩45%8-Jun-0529-Jul-051.3明确相关关系单位与人的标准操作程序李浩2.0在生产现场内部建立拉动式生产系统2.1在制消和看板建立超市系统张凯宇50%8-Jun-051-OCT-052.2建立制消/弯管线与总成之间的拉动式生产系统张凯宇、李浩30%8-Jun-051-OCT-052.3制定内部物流规定与详细的现场拉动式生产的操作标准工作单.张凯宇、李浩30%8-Jun-051-0CT-053.0实施拉动式生产系统在整个华克生产现场3.1相关线长与负责人的看板和拉动式系统的培训张凯宇100%13-Jun-051-OCT-0517-Jun-053.2制消和弯管线的产品定量,定置张凯宇、邵子超50%15-Jun-0525-Sep-053.3物流部门员工的原材料看板使用培训杨琪100%15-Jun-0517-Jun-0517－Jun-053.4生产现场员工的生产指示看板与取用看板的使用的培训张凯宇60%15-Jun-0525-Sep-05=closeditem看板式拉动生产体系的建立„看板的功能：控制库存，传递信息，员工授权„看板把无形的计划信息实物化，通过看板数量的变化影响库存；通过领取看板的实物传递，将信息实物化„通过看板红黄绿的自主生产体系，一线员工主动性加强，解放了班组长，使之用较多精力做改善。实施看板式拉动生产的效果020406080DOH库存周转天数713411720042005200620071~9库存掩盖浪费RAWMATERIAL