精益生产培训材料

识别浪费砍掉成本精益生产培训材料顾客是上帝销售未预计的订单变化订单下达到工厂超时加班额外费用我们每天坐班的工厂？…快！119轰隆隆！轰隆隆！！Lean-“精益”释义精益：形容词1：a：无肉或少肉，b：少脂肪或无脂肪2：不富裕3：在必要性，重要性，质量或成分方面稀缺4：文体或措词简练同义词：薄，极瘦，过分瘦长，骨瘦如柴，瘦削的，似骨的，消瘦的，细长的，瘦长的反义词：肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的通过精益生产可以实现生产时间减少30%库存减少70%到达客户手中的缺陷减少80%废品率降低50%与工作有关的伤害降低50%Theamountofhumaneffort,time,space,tools,andinventoriescantypicallybecutinhalfveryquickly,andsteadyprogresscanbemaintainedfromthispointonwardtocutinputsinhalfagainwithinafewyears.（A）售价=成本+利润(B)利润=售价-成本(C)成本=售价-利润利润来自哪里？成本思想售价思想精益思想请记下：关注成本的持续降低，利润来源于成本的持续降低£Profit利润过去Cost成本组织要的价格市场价格现在和将来Profit利润GloballyCompetitiveCost全球竞争性成本客户要求降价内部成本原材料、人工成本增加Lean效益——将成本砍到最低请记住：眼睛要向内看降低成本的优势：范例通过管理使制造成本下降20%，效益增加114%！当前状况增加销售50%削减支出50%降低成本20%销售$100,000$150,000$100,000$100,000成本-80,000-120,000-80,000-64,000毛利20,00030,00020,00036,000财务费用-6,000-6,000-3,000-6,000利润14,00024,00017,00030,000利润增加---71.4%21.4%114.2%如何降低成本，改善现金流增加产出或减少投入，从而增加变现速度，降低风险。£GlobalMarketPriceGloballyCompetitiveCostProfitMoreproductwithoutadditionalcost在相同成本的前提下增加产出Thesameamountofproductforlesscost在相同产出的前提下减少投入你的工作输出了什么？过程模型MANMATERIALMACHINE方法改善活动输入人料机器QQUALITYCCOSTDDELIVERY输出流程质量成本交期IMPROVEMENTACTIVITY改善活动METHOD方法低、高、长高低短顾客满意QualityCostDelivery5S可视化管理七大浪费标准化操作最高领导者驱动/支持团队合作&交流沟通VA/VEMistakeProof6SigmaSPCSMEDFMEAAPDCOEE精益屋——提升QCD绩效TPMQFDDOE现场5S标准化消除浪费改善竞争力提升品质提升合理化成本降低形象提升动作改善、作业流程改善、物流改善、设备模夹治具改善、品质改善、管理改善等七大浪费动作标准化、作业流程标准化、操作流程标准化、包装运输标准化等整理、整顿、清扫、清洁、素养等企业的竞争力来源成本管理看板何谓浪费：◆不增加价值的加工、动作、方法、行为和计划。◆不能成为商品的材料、零件、部件、外购外协件、成品。◆生产产品所绝对必要的最少量的设备、原材料、零部件和工人(工作时间)外的任何东西何谓浪费生产现场七大浪费合理成本加工不良的浪费过量生产的浪费运输的浪费库存的浪费动作的浪费产品缺陷的浪费一切不能使最终产品增值的东西都是浪费顾客认可的价值等待的浪费1.制造过多的浪费无法保证“可卖出的产品”做了太多表现形式：•物流阻塞•在制品增加•产品积压造成不良发生•资金回转率低•材料、零件进货过早过多•计划响应速度降低是浪费的源头只考虑本工序生产方便，不考虑下工序的实际需要只考虑本工序的最优，忽略了上下道工序间的平衡和配套多劳多得造成生产者“提前和超额”过量采购（外协件、外加工件）考虑员工工作安排生产以后要用的产品计划失误、信息传递失误造成的浪费害怕换模生产超出实际需要、以后需要的产品为什么有浪费?WHY？实际制造周期计划制造周期B部分零件A部分零件实际制造数量外购配套计划库存时间1增加多余数量增加库存时间2总装日期增加库存时间预定交付期实际交付期计划制造数量提前超额提前与超额？计划交付期形成一个流、节拍化生产“一个流生产”是指从毛坯投入开始，整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不下线、不堆积、不超越，按节拍一个一个的流动的生产方法。◆每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序；◆工序间的在制品数量不超过前工序的装夹数量；◆制件的运动不间断、不超越、不落地；◆生产工序、检验工序和运输工序合为一体；◆只有合格的产品才允许往下道工序流。30天20天15天建立小批量混流生产体制批量越小生产周期越短一个流生产对人与方法的要求提高人的操作技能技能必须“多能化”，使一个人能够同时操作多台设备教育与培训也是一种投入，必须有计划对员工进行实施只要有可能，必须进行站立式操作；标准化作业。一个流生产对设备的要求1、按照加工顺序排列设备；2、为应对市场需求多变性，宜选用小型便宜的设备；3、多台设备的排列宜形成U型，进出口最好放在一起。一个流生产对物的要求1、控制在制品和半成品为零；2、让上下工序作业时间缩至最短；3、工件不停留；4、工具位置固定，随手可得；5、尽量减少搬运；节拍化生产要求生产节拍又称客户需求周期、产距时间，是指在一定时间长度内，总有效生产时间与客户需求数量的比值，是客户需求一件产品的市场必要时间。生产节拍实际是一种目标时间，是随需求数量和需求期的有效工作时间变化而变化的，是人为制定的。生产节拍对生产的作用首先体现在对生产的调节控制，通过节拍和生产周期的比较分析，可以明确需要改进的环节，如当生产节拍大于生产周期时，生产能力相应过剩，当生产节拍小于生产周期的情况下，生产能力不能满足生产需要。生产节拍的另一个作用是能够有效防止生产过剩造成的浪费和生产过迟造成的分段供应不连续问题，并确定工序间的标准手持品数量。削峰填谷形成生产节拍平衡率（直通率）＝工艺作业时间周期时间╳零件数100%010203040506070526650603225BDACEF平衡率＝52＋66＋50＋60＋32＋25666＝285396100%100%＝72%╳╳╳╳分ABCDEF12345工序时间115241511时间1112345工序生产一个产品等待浪费54分生产一个产品等待浪费9分改善前改善后B零件平衡率各工序时间总和人数×最长工序时间×100%＝665×24＝＝55%×100改善前＝665×15×100＝88%改善后改进生产节拍14151115产能平衡的基本要求产能平衡是决定生产效能的最大因素，基本要求是：产品以装配为标准的部件生产大致平衡；部件生产中各零件生产之间的大致平衡；零件生产中上下道工序之间的大致平衡；平衡率低于80%以下的都应实施改善；以人员和设备的变动来适应节拍而不是相反。不平衡的改善作业分割；利用和改进工具、机器；提高机械效率；提高作业者技能；调换作业者；增加作业者。如何计算节拍时间◆光明汽配厂为跃进汽车厂装配转向支架跃进汽车厂要求每天提供460件。◆光明厂每天工作时间有效工作时间28800s-1200s=27600s◆光明厂生产节拍应该?冲压点焊1﹟点焊2﹟装配1﹟装配2﹟1s39s46s62s30s光明厂当前实际生产周期30S45S30S60S15S冲压点焊1﹟点焊2﹟装配2﹟1s60s57s节拍时间60s光明厂改进后的生产周期25s装配1﹟35s节拍化生产可减少一个独立工序丰田总裁张富士夫：管理者必须对生产中的每一个工序的动作，每一件物品的堆放，人员、材料或设备的等待时间进行精确的计算，从而有效地消除企业在人力、设备和材料使用中的浪费。比如，我们假设一个工厂有两班，每班工作460分钟。如果我们需要完成每天400辆的订货，那么生产节拍将是约2.3分钟生产一辆车。如果我们的订货量增加到每天500辆，我们的生产节拍则缩短到1.84分钟。我们据此计算全部所用工件的生产节拍。如果一个车型的节拍是2分钟，则发动机的节拍也应是2分钟，而用于安装4个车轮20个紧固螺母的时间节拍就是6秒钟一个。07年10月6日后，广州丰田已按87秒生产节拍进行生产，预计在10月20日左右，87秒节拍生产秩序将正常进行。这意味着今年5万辆凯美瑞的产量将得到实质性的市场达标。丰田的精益2.等待的浪费双手均未抓到及摸到东西的时间表现形式：•人等人，设备等人•人等料，人等设备：设备故障、材料不良的等待•“监视机器”的浪费：自动机器操作中，人员的“闲视”•作业充实度不够的等待•生产安排不当的人员等待•上下工序间未衍接好造成的工序间的等待原因：注意：对策：•生产线布置不当，物流混乱•设备配置、保养不当•生产计划安排不当•工序生产能力不平衡•材料未及时到位•管理控制点数过多•品质不良•采用均衡化生产•防误措施•自动化及设备保养加强•实施目视管理•加强进料控制•自动化不要闲置人员•供需及时化•作“管理点数”削减等待的浪费丰田公司在参观福特时，发现为了满足不同产品、不同规格汽车外壳冲压需要，福特的冲压加工线上排列了几百台冲床，与之相配套的还有庞大的厂房和庞大的在制品……假如能让不同规格、不同型号的产品使用同一种生产设备，假如能在同一条生产流水线上组装不同规格型号的产品，岂不能让厂房、设备、设施、在制品大量减少……福特模式丰田思维如何实现在一条生产线的快速改产？SMED内部单元作业指设备停止运行后的装换调整作业,重要的一点就是要尽可能地把“内部单元作业”转变为“外部单元作业”，并尽量缩短这两种作业的时间，以保证迅速完成装换调整作业。外部单元作业指那些能够在设备运转之中进行的装换调整作业SMED第一步：观察当前的流程，第二步:区分内部和外部的要素，第三步:将内部作业转移到外部，第四步:减少内部工作，第五步:减少外部作业。第一步:观察当前的流程目的:应该采集目前有关换线的数据确保观测人员的人数和工具放置人员的人数相同观测整个换线过程–从换线前最后一件产品直至换线后第一件产品包括时间在内,记录下所有的动作发现任何问题或是任何机会必要的地方通过录像记录活动SMED第二步:区分内部和外部的要素目的:将内部的换线时间与外部换线时间区分开来,可以大大缩短换线时间分析第一步收集到的当前数据确定在停机前后有哪些事情可以做制作工具更换流程记录,供每个参与的人员使用SMED第三步:将内部作业转移到外部目的:将内部作业转移到外部可以进一步缩短换线时间对内部的活动进行严格的检查分析考察第一步发现的机会集思广益地讨论新的办法和创意工具标准化工具预热确保每件物品在正确的时间摆放在正确的位置–工具、流程记录表、原材料、人力、固件、垫片和规尺SMED第四步:减少内部工作目的:换线步骤做到标准化之后，下一步是发现并排除换线过程中的浪费常规的方法是利用如下手段排除换线中的浪费：平行作业：多人同时作业旋转式一次锁定方法触摸式夹钳系统工具放置的方法/位置统一工具的尺寸统一螺钉头尺寸统一详细的工具更换表改良卡具，避免调试SMED第五步:减少外部作业通过如下手段改良外部工作构成:把工具存放在机器旁边在机器旁边设手工工具台把规尺存放在机器旁边备好工具更换准备的核查清单提供详细的工具更换流程记录单SMED切换作业分析表改善三不原则：不寻找（物品、工具、零件）不移动（专用放置台，不需二次移动）不乱用（使用标准工具和器材）缩短切换时间的十项法则一、平行作业二、手动脚不动三、使用专用的工装器具四、与螺栓不共戴天五、不要取下螺栓六、基准不要变动七、模具的高度标准化八、取消刻度式或仪表式的数值