精益生产培训讲义

培训讲义上海品保技术咨询有限公司一、生产方式的历史演变二、精益生产的思想框架三、精益生产的主要内容四、推行5S活动一、生产方式的历史演变1.单件生产方式2.大量生产方式3.丰田生产方式1.1单件生产方式1.1.1单件生产方式的特征劳动力在设计、加工与装配等方面掌握全套的高级技艺组织结构分散采用通用机床或手工队零件进行加工产量极低按同一设计制造出的产品之间差异性大1.1.2单件生产方式的缺点生产成本高产品的可靠性与一致性差企业规模小，技术开发能力不足流动资金量小，难以扩大生产规模1.2.1大量生产方式的特征----以提高生产效率为目标劳动力分工最大限度细化零件标准化工具专用、高效产品单一、大量、一致性好价格低廉1.2.2大量生产方式的缺点企业占地面积大设备利用率低劳动力岗位互换性差产品改型成本高1.3.1丰田生产方式的特征----福特生产方式基础上的改革与创新市场拉动型柔性化生产生产过程的一体化生产方式的动态进化1.3.1.1市场拉动重视产品终端市场的变化，生产卖得出去的产品有效控制生产节奏强调均衡生产科学制定生产计划1.3.1.2柔性化生产产品流控制在尽可能小的程度开发通用性设备与自动生产系统采用“多工种”作业或“多能工”方式控制生产总量均衡1.3.1.3生产过程一体化----各个作业程序必须实现同步准时生产体制看板生产信息化建设1.3.1.3生产方式的动态进化----不断改善现场管理消除浪费零库存零缺陷二、精益生产的思想框架1.精益生产方式的形成2.精益生产的概念3.精益生产的目标和任务4.精益思想2.1精益生产方式的形成精益生产起源于日本的丰田生产方式是美国学者队丰田生产方式在理论上的概括与总结并命名为“leanproduction”，中文翻译为“精益生产”1996年《精益思想》一书问世，精益生产由经验上升为理论，新的生产方式正式诞生。2.2精益生产的概念精益生产是一种以客户需求为拉动，以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业运行成本，消灭浪费为核心的生产管理模式，同时他又是持续改善，追求完美的一种理念，一种文化。2.3精益生产的目标与任务2.3.1精益生产的目标高质量低成本高效率短交货期2.3.2精益生产的任务零库存----原材料在制品制成品零浪费----等待搬运不良品动作加工库存过量生产零缺陷----故障工伤不良品等2.3.2.1零库存库存过多造成的损失有：固化企业的流动资金，影响现金流挤占空间增加养护费用由设计或需求变动而报废延长生产周期2.3.2.2零浪费浪费的定义----任何不增值的活动浪费的识别客户是否会为此项活动付费，此项活动是否会影响产品的形态或功能浪费的分类2.3.2.3零缺陷缺陷是人为的，每个人都应该清楚自己的工作要求缺陷是可以预防的，而预防缺陷比消除缺陷更容易缺陷将随着过程向下游传递，结果总会有人突然遇到问题制定没有误解余地的标准并严格执行这些标准，降低缺陷发生的可能2.4精益思想----推进精益生产的基础根据用户需求定义价值识别价值流，让产品在增值过程中流动让用户拉动价值流不断改进2.4.1根据用户需求定义价值价值只能有最终用户来确定价值是用户对产品满足要求的特性的评价价值是生产者创造的以最小的投入创造满足用户需求的价值是企业存在的理由2.4.2识别价值流，让产品在增值过程中流动价值流是一个特定产品价值形成过程中产生的全部连续活动沿价值流三种活动方式1.创造价值的活动2.不创造价值但亦不可避免的活动3.不创造价值但可避免的活动应当尽可能增加第一种活动，减少第二种活动，杜绝第三种活动2.4.3让用户拉动价值流拉动----在下游用户提出要求之前，上有工序不应投入生产精简的价值流及产品在增值过程中的流动是用户拉动的基础生产，销售及保障的同步才能真正响应用户的拉动2.4.4不断改进对一项活动无论工作了多少次改进还是可以找到能继续改进的地方有计划实施改进自上而下的领导与自下而上的创新员工主动参与，培训与激励并重三、精益生产的主要内容1.持续改善2.准时化生产3.自动化4.精益生产的支持体系3.1持续改善----永不满足现状激发改善的内外因素创造良好的改善环境改善的思想障碍改善的IDEAL模型改善目标的选择原则改善的方法3.1.1激发改善的内外部因素环境变化竞争用户抱怨员工不满不协调不稳定3.1.2创造良好的改善环境统一的价值观树立危机意识建立良好的群体气氛：成员对目标的认同，对工作的满足感，合理的报酬，和谐的关系与良好的沟通领导对改善设想的重视与认可3.1.3改善的思想障碍定势懒惰胆怯缺乏自信3.1.4改善的IDEAL模型I确定问题IdentifyProblemsD定义目标DefinegoalsE探索可能对策ExplorePossibleStrategiesA预期与行动Anticipateoutcomes&ActL反视与学习Lookback&Learn3.1.5改善目标的选择原则有意义----明确且现实可测量----必须能定量可控制----能有效实施管理3.1.6改善的方法5W1H分析法因果分析法排列图头脑风暴法A3决裁书3.1.6.15W1H分析法What----这是一项什么性质的工作？这项工作的目标是什么?这项工作的结果是什么？Why----为什么这项工作是必不可少的？为什么这项工作要以这种方式进行？为什么完成这项工作需要这些投入？Who----由谁来从事这项工作？应该由谁来从事这项工作？Where----这项工作是在哪里进行的？这项工作对环境有什么特殊要求？这项工作应在何处，何种工作环境下进行？When----这项工作的开始时间，结束时间和持续时间？这项工作为什么持续这么长时间？How----这项工作是怎么进行的？完成这项工作有没有更好的办法？3.1.6.2因果分析法1953年石川馨提出因果图，其结构如图：3.1.6.3排列图朱兰（Juran）运用排列图将质量问题分为“关键的少数”和“次要的多数”找出主要问题：3.1.6.4头脑风暴法形式：将少数人召集在一起以会议的形势对某一问题进行独立思考与联想，提出各自的设想与建议特点：开放思维自由想象，不做有关建议中缺点的评价，追求数量，鼓励利用与改善他人的设想通过综合和修正，使最终方案更完善3.1.6.5A3决裁书上呈对象：高层管理者作用：高层领导用于改善项目管理的一种标准化工具特点：简练（限定一张A4纸），所有内容支持此报告的文件作为该报告的附件内容：目前现状（问题点），原因分析，计划（解决问题的建议和步骤）存在的困难，期望达到的效果，签字3.2准时化生产（JIT）准时化生产的原则准时化生产的含义准时化生产的核心----拉动生产3.2.1准时化生产的原则一切遵照顾客的要求，只在需要的时间生产需要的数量，绝不生产当前不需要的产品3.2.2准时化生产的含义各生产工序要在生产需要的时候方可进行生产，不得提前或延迟各生产工序要根据生产需要的数量进行生产，不能多也不能少各生产工序要生产所需要的产品或零部件各生产工序要把准时定量生产出的产品或零部件准确无误的放在指定位置3.2.3准时化生产的核心----拉动生产传统的生产方式及其特点拉动生产方式的含义实施拉动生产的基本思路拉动生产方式的优点3.2.3.1传统生产方式及其缺点传统的生产组织与控制的方式是将生产计划与顺序计划下达给生产过程中的每一道加工工序，产品的生产和移动是推动式的。其缺点有：难以对市场需求发生的变化做出快速的反应把一个原本有联系的生产系统整分割或以工序为单位的孤立个体，使上下工序之间的信息传递形成障碍3.2.3.2拉动生产的含义拉动生产是指企业生产系统引入内部市场机制，把后道工序定义为顾客，由后道工序向前道工序发出订单用以进行流程间的生产控制工序之间的供求关系是从产品的最后工序依次反向延伸至头道工序，企业只需向最后工序下达生产计划，明确产品的种类，需要的时间与需要的数量3.2.3.3实施拉动生产的基本思路后道工序作为“顾客”，在生产需要的时刻到前道工序领取正好需要的工件前道工序仅加工生产与后道工序领取的数量相同的同种零部件3.2.3.4拉动生产的优点降低库存提高物流的顺畅性防止过量生产提高适应需求变化的灵活性降低库存报废的危险3.3自动化（Jidoka）自动化的起源自动化的含义自动化的作用3.3.1自动化的起源Jidok这个概念来源于20世纪初丰田集团的创始人SakichiToyoda的发明，他发明了一台织布机，这台机器能够在任何一根纺线断了以后，立刻自动停机。这个革新使得一个工人可以控制多台机器。3.3.2自动化的含义自动化是帮助机器的和操作员在异常情况发生时立即停止生产的方法。它使得各工序能将质量融入生产并把人和机器分开，以利于更有效的工作。3.3.2自动化的作用Jidoka突出显现问题，因为当问题一出现的时候，工作就立即被停止。通过消除缺陷的根源，来帮助改进质量。Jidoka有时也称为Autorotation，意思是有人工智能的自动控制。它为生产设备提供了不需要操作员就能区别产品好坏的能力。使操作员能同时操作多台机器，实现了通常所说的“多工序操作”，从而大大提高了生产率。3.4精益生产的支撑体系看板管理均衡化生产供应商选择设备的快速切换一物流与设备布置合理化培养多能工全面生产保全目视管理3.4.1看板管理看板的起源看板的形式看板的内容看板运用的规则和作用3.4.1.1看板的起源“看板”依次来自于日语kanban，原意是传达生产任务的卡片，起源于20世纪50年代初，丰田汽车制造厂引入内部市场机制，由后工序向前工序发出的生产订单写在卡片上称之为看板，他是拉动生产中信息传递的工具3.4.1.2看板的形式卡片看板磁卡看板电子看板生产看板提取看板3.4.1.3看板的内容看板应包含如下的信息：时间地点产品编号产品名称订货数量例如：看板CardA001PullFromDeliverto机加区Quantity装配区机器#28Cell2这张卡片上包含了以下信息：物品编号：A001加工该产品的区域为机加区机器#2使用区域未装配区的Cell2一张卡片代表要求生产8个产品3.4.1.4看板运作的原则后工序发生生产指示后工序发出搬运指示没有看到看板就不生产或搬运产品不把有缺陷和数量不正确的产品送到下一个工位看板与生产产品一起运作----实物必须挂看板3.4.2均衡化生产均衡化生产的概念产品数量的均衡（例）产品品种的均衡（例）3.4.2.1均衡化生产的概念在固定的生产周期内，平衡产品的类型与数量，以避免过量生产的同时，有效满足顾客的需求，最终带来整条价值流中的最优化的库存、投资成本、人力资源以及产品交付期。3.4.2.2产品数量的均衡（例）某生产企业每周有500个产品的固定订单，要求是周一至周五的送货分别为200个，100个，50个，100个与50个为了平衡产品应把少量已完工的产品储存在装运处作为一种缓冲，来满足周一的高需求量，并按照每天100个产量来平衡一周的生产。3.4.2.3产品品种的均衡（例）某衬衫公司生产四种样式的T恤衫A.普通B.带口袋C.V型领D.带口袋的V型领市场的需求为每周5件A型，3件B型以及C型D型各2件。大批量制造商生产次序为：AAAAABBBCCDD精益制造商则会考虑次序为：AABCDAABCDAB以适合市场的需求3.4.3供应商选择供应商选择的标准与原则传统供应商的选择方法与缺陷单一供应商策略选择单一供应商的好处与供应商的关系对供应商的要求3.4.3.1供应商选择的标准与原则标准：质量技术价格服务管理水平目标一致性战略方向原则：公正公开3.4.3.2传统供应商的选择方法与缺陷方法：以交