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引言学习目标主要内容案例讨论第八章精益生产华天谋咨询网（）学习目标——知识点理解LP的理念；掌握LP体系；掌握实施LP的条件和基础；理解看板系统的运行过程。返回第一节LP的产生与理念第二节看板管理第三节实施LP的基础和条件主要内容返回第一节概述一、LP的产生二、LP的理念三、LP体系返回一、LP的产生什么是精益生产?LeanProduction—“精益”一词取“精”字中的完美、周密、高品质和“益”字中的利和增加，更有“精益求精”的含义。JITBigJITLittleJIT85年，MIT的一个研究组织五年间花费500万美元，日美欧50多位专家，17个国家，90个汽车制造厂进行调研。90年，D.ROOS等三人发表了“改变世界的机器”。50年春，丰田英二到底特律进行两个月的考察，他意识到–美国的生产方式虽然先进，但仍有改善余地–需要采用更灵活适应市场需求提高产品竞争力的生产方式。•EijiToyoda(1913~)JIT的概念由日本丰田汽车工业公司1953年首先提出，1961年在全公司推广。20世纪70年代初在日本大力推广丰田公司的经验，将其用于汽车、机械制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。JIT是日本工业竞争战略的重要组成部分。大约在1980年，JIT概念首次由川崎重工传到其在美国林肯内布拉斯加的工厂。我国一汽于1987年开展JIT试点。1985年1990年1996年1999年麻省理工学院确定了一个名为“国际汽车计划”的研究项目《改变世界的机器》第一次把丰田生产方式称为“精益生产方式”《企业精益化思想》《精益企业》返回企业经营的目的是制造利润在不同的历史阶段，企业获得的方法是不同的.二、LP的理念售价=成本+利润（计划经济）售价-成本=利润（市场经济）利润=售价-成本[成本决定售价]------利润掌握在制造商手里[售价决定成本]------利润掌握在顾客手里你想过吗？精益生产方式的特征------就是彻底的除去所有的浪费.“减少一成浪费就等于增加一倍销售额”————大野耐一假如商品售价中成本占90％，利润为10％把利润提高一倍的途径：2、从90％的总成本中剥离出10％的不合理因素即无谓的浪费。1、销售额增加一倍浪费的含义：（丰田汽车公司）凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分。（丰田）只使成本增加的生产诸要素（不会带来任何附加价值的诸因素）。大野耐一企业现有生产能力=产出+浪费生产周期运输时间停放时间等候时间作业转换时间检验时间附加价值时间非附加价值时间=加工时间+++++七大浪费1.过量生产2.库存3.搬运4.作业本身5.等待6.多余动作7.不良浪费未利用的员工的创造力。•生产多于下游客户所需MakingMoreThanNeeded•生产快于下游客户所求MakingFasterThanNeeded1、过量生产任何超过加工必须的物料供应2、在库的浪费库存水平交货问题质量问题效率问题维修问题库存掩盖所有问题不符合精益生产的一切物料搬运活动3、搬运的浪费4、作业本身对最终产品或服务不增加价值的过程任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作5、动作的浪费当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间6、等待的浪费为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工!7、不良的浪费第一层次的浪费（过剩的生产能力）•多余的人员•过剩的设备•过剩的库存•多余的劳务费•多余的折旧费•多余的利息支出第二层次的浪费（最大的浪费）•制造过剩的浪费（工作进展过度）用能销售的速度制造（丰田生产方式的中心课题）第三层次的浪费•过剩库存的浪费•利息支出•存货跌价损失等待时间显性化消除制造过剩的浪费第四层次的浪费•多余的仓库•多余的搬运工和搬运设备•多余的库存管理、质保人员•使用多余的计算机设备折旧费的增加间接劳务费的增加通过作业的再分配减少人员消除第三层次和第四层次的浪费劳务费降低间接制造费降低产品成本降低产品成本增加坏途径好途径浪费的层次消除浪费的四步骤第一步：了解什么是浪费第二步：识别工序中哪里存在浪费第三步：使用合适的工具来消除已识别的特定浪费第四步：实施持续改进措施，重复实施上述步骤返回三、精益生产体系精益生产的定义：通过持续改进措施，识别和消除所有产品和服务中的浪费/非增值型作业的系统方法。精益生产方式体系构筑顾客满意社会满意精益工厂员工满意品种质量成本纳期库存意识六大效果两大基础彻底的6S活动全员参与的改善提案活动准时化自働化两大支柱柔性生产.U型线.多能工平均化与平准化物品放置场.容器.位置.标准作业与少人化.看板运营生产量管理.品质改善设备管理.一个流生产(目视化)小LOT化.交替搬运改善.精益生产的实现方法及技术体系企业教育、开发、人力资源、5S全面质量管理防错体系低成本自动化LCIA设备的快速切换SMED设备的合理布置LAYOUT标准作业作业标准多能工作业员良好的外部协作不断暴露问题，不断改善尊重人性，发挥人的作用看板管理质量保证小批量生产均衡化生产同步化生产JIT生产方式消除浪费降低成本柔性生产提高竞争力经济性适应性公司整体性利润增加全员参加的改善和合理化活动（IE）精益生产的两大支柱准时化(JUSTINTIME)自働化(防止误操作)Whatarethegoals目标?在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时准时化定义MarketAreaFeedAreaFeedArea成品区ProcessAFeedAreaProcessBFeedArea成品区出版上的准时生产——亚马逊的“即需即印”亚马逊用“即需即印”来补足存货这种准时生产方式的潜力并不局限于零星印刷的图书。对于大量印刷的“热门”书籍同样会带来利益。出版商的最大成本为退货成本，若可即需即印，书商不用超量订货，从而不会发生退货成本。存货减少再次印刷准备成本降低，每次印刷批量下降接近单次印刷自働化是当生产有问题时，设备或生产线具有自动停止或作业员主动使之停止的能力零缺陷自働化定义Andon板自働化---流水线安灯自働化实施返回精益思想首先确立一个要达到的理想状态，然后去想怎么办？改善维持时代的步伐改善的步伐PDAC改善和维持循环“一天完不成精益系统”目标管理班组工作工位组织全面效率维修物料管理标准化操作目视管理过程质量控制改进工作丰田生产体系TPS奥迪生产体系APSHPS目标管理全员改善标准作业现场6S过程质量控制平准化生产班组管理人才育成准时化物流效率化保全2005-2006年2007-2008年2009-2012年1.搭建组织平台2.建立激励机制3.提升质保能力4.建立物流模型5.提升生产能力2003-2004年从5S做起运用TPS工具进行自主改善1.策划精益生产管理体系HPS2.HPS培训、试点推进、总结、推广1.实现准时化2.精益生产体系（HPS)形成HPS构建打造卓越企业HPS（红旗生产管理体系）原构架完善后构架计划信息供应物流厂内配送整车物流学习、推进、总结体系、运作能力提升物流信息系统平台异地集货取货顺引顺建本地集荷便SPS配货物流大日程计划看板运行供货监控生产物流指示物流基础数据、标准及公式流程、帐票、标准作业准时化物流整车资源前置本程序由生产物流部部物流技术科提出并归口本程序由生产物流部物流技术科负责起草本程序主要起草人：王秀杰。1.1为了完成生准阶段的荷姿研讨工作，明确各相关部门的职责分担，推动荷姿工作的顺利进行。2.1冲压、焊装、涂装、总装零件的荷姿准备与确认。3.1荷姿：（源自丰田用语）部品的包装方式，包括零部件的器具、包装箱、拖盘的种类、收容数、箱内使用的隔断、防尘罩等附属物的总称4.1物流技术科：组织相关各科进行包装检讨、确认，供应商按轿车公司荷姿标准备零件包装方案,同轿车公司网络内器具供应商展开荷姿准备4.2预批量管理科：负责提供所有车型初始部品原单位4.3技术部各专业技术科：针对零件特性，从技术角度提出对零件荷姿方面的要求，并对关键器具共同确认荷姿状态4.4质保部外协技术科：负责提出零件包装品质方面的要求，在物流技术科组织下共同完成包装确认4.6一般材料采购科：负责及时将确定下来的合格供应商明录展开给物流技术科4.7物料科、直属车间：从车间现场操作的角度提出包装要求，在物流技术科组织下共同完成包装确认4.8器具供应商：协助物流技术科和零件供应商完成零件荷姿的确定4.9零件供应商：提出包装研讨意见和建议，完成包装样件及批量制作4.10环境安全科:负责对器具安全性提出意见和建议,负责器具安全性认可5.1具体流程内容如下：6相关文件部品原单位创建管理流程现调部品荷姿方案荷姿标准荷姿变理管理程序7相关记录《包装方案暨物流费用报价单》《工位器评审记录》2适用范围3术语发布日期:2008年实施日期:2008年文件编号：版本/修改状态：0前言1目的归口部门:生产物流部物流技术科批准:一汽轿车公司物流项目文件荷姿检讨流程５.1【工作流程】5流程内容4职责FCC生产物流部2008-05-08一般材料采购科专业技术科预批量管理科物流技术科器具供应商零件供应商质保部外协件质量控制科物料管理科直属车间环境安全科所有车型部品原单位基础信息零件、供应商、装配工程、工位、样件等合格器具供应商名录提供完成荷姿方案及荷姿标准提出技术改进要求组织FCC内部各部门确认提出质量改进要求提出操作改进要求提出安全改进要求设计完成初版荷姿方案改进荷姿方案提交包装样件组织件样样件评审YN荷姿方案确定包装方案暨物流费用报价单组织包装方案汇签工位器具评审记录单顺序供货本地集荷便SPS配货顺序配货准时化物流前提条件、物流仿真HPS—准时化物流返回第二节看板管理一、推进式系统和牵引式系统二、看板控制返回一、推进式系统和牵引式系统产品价值流及同步生产过程外购原材料配套单元外购原材料部件总装配工序A工序C工序B库存a库存b完成生产计划生产顺序表生产指令生产指令生产指令实际产量订货需求传统生产的“推动式”指挥系统——生产指令同时下达给各个工序废品“推动”管路图压力缓冲区返修库存返修检验库存重检停机推动大批量隐藏问题浪费低效的沟通大致/估计推动系统小批量可视的生产现场管理尽可能减少浪费良好的沟通准确/真实的信息拉动系统做,只是因为我们需要做做,只做客户需要的,按时按量后工序领取．后补充生产后补充生产＊前工序只领取被后工序取用的部分后工序领取＊后工序到前工序只取用所需的量PullSystemsAmethodofcontrollingtheflowofresourcesbyreplacingwhathasbeenconsumedSupermarketCustomerProcessSupplierProcessMakeWhattheCustomerNeedsWhenitisNeededIntheQuantityNeeded前制程库存前制程后制程回收指示看板派工板板箱看板拉动生产运行基本模式工序A工序C工序B看板看板完成生产计划生产顺序表生产指令实际产量订货需求“牵引式”的计划指挥系统返回二、看板控制（一）看板的类别及作用看板：信息传递工具传送看板：安排零部件在前后工序间的移动生产看板：确定工作地的生产要求①生产看板．A）工序间看板（工序间生产指示）B）信号看板（批量生产时的生产指示）②搬运看板．C）工序间搬运看板（搬运指示）D）外购件供货看板（零部件订货、发货指示）③临时看板．E）（临时生产时用）④电子看板．．客户库存清洗焊接P库存冲压供应商钢材生产厂CACDDDB成品发货工程间引取看单（电子看单）工位1工位2工位3工位4工位5工位6分供方立体库生产线T-1区（PC区）工程间引取看单（电子看单）工程间引取看单（循环看单1）运输循环设定运输路径看板张数看板制作工位地点工位编号标准工装工位器具标准化物流工时测算1、区域设定2、T-1区标准在制量工程内引取看单（循环看单2）工位7工位8工位9海尔看单运行流程备注：电子看单：一次性使用循环看单：塑封可