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1精益生产的基本原理BY：骆守俭2一、精益生产概述3理念准备：精益企业•精益思想起源与对丰田生产系统的研究，人们对其内涵的认识处于不断变化之中•精益思想在今天已经远远超越了批量制造领域，被应用与企业的几乎所有管理领域（制造、研发、品管、物流、甚至一般事务管理流程），即使在单件生产模式中，也已经发挥着重要作用4理念准备：精益企业•精益企业的基本目标（美，丹尼尔等，《精益思想》）•为消费者正确确定价值，（真正从消费者的立场出发，而不是从企业角度出发）•确定一个产品从概念到上市，从订货到发货，从材料到用户手中的成品，及整个使用寿命周期中需要的全部行为•消除一切不产生价值的行为，并使产生价值的行为按消费者拉动的连续流动方式进行•分析行为结果并再次开始评价过程5概要：精益思想的核心概念•价值•价值流•流动•拉动•不断改善（追求尽善尽美）6精益生产的起源背景：大量生产方式的兴起亨利·福特的革新性制度大量生产方式的关键-----零件的互换性移动的总装线的产生底特律的海兰公园工厂1955年大量生产方式进入全盛时期7大规模生产模式产生的时代、成因、背景•时代：产生于美国20世纪一二十年代•成因：有一个巨大而需求统一的国内市场当时工业中已应用了现代化的生产技术和管理方法背景：美国模式的七个特征：互换的零件专用的机器对供应商的信任以生产过程为中心劳动分工熟练的工人灵活性和持续性的技术改进8大规模生产模式的特征内容目标手段生产组织流水线式生产•可互换的零件•专用的机床等加工设备•熟练工人的专业化分工生产目标低成本•产品标准化•规模经济•生产过程的操作效率•满负荷生产•基于生产确定供应•基于生产推动销售生产控制对业务活动的控制•专业化管理人员•按管理职能分工•建立多层次组织机构9大规模生产模式的运行条件大规模生产模式的成功主要在于通过模式化流水线使生产以实现低成本的目标，通过产品标准化和分工专业化以实现高效率目标。然而，大规模生产模式的成功是有前提条件的。•市场需求相对统一和稳定•产品生命周期长•市场需求及产品更新变化缓慢10大规模生产模式的成就•福特公司自1909年福特开始生产T型汽车•1910年：单车生产时间：12小时28分钟；•单价：950美元•1924年：单车生产时间：93分钟•单价：290美元•销售量：125万辆11丰田汽车公司的困境1949年，丰田公司面临困难1950年，当时的日本工程师丰田英二到美国底特律的鲁奇工厂取经“那里的生产体制还有些改进的可能”12日本不适合大量生产国内市场很小，汽车需求种类多而复杂日本的劳动力问题日本经济缺乏资金和外汇世界市场竞争激烈日本汽车工业的政策13精益生产的威力通用弗雷民汉厂•非直接生产工人过剩•大量库存•高返修率•劳动力生产积极性低丰田高冈厂•无非直接生产工人•零库存•零返修率•节奏紧张、目的明确14指标比较通用弗雷民汉厂丰田高冈厂每车总装时４０．７１８．０修正后的每车总装时３１１６每百辆车总装缺陷数１３０４５每车占总装面积８．１４．８平均零件库存２周２小时15什么是精益生产?精益生产的发展历史1985年美国麻省理工学院国际汽车项目组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间，耗资500万美元，对日本等国汽车工业的生产管理方式进行调查研究后总结出来的生产方式，在日本称为丰田生产方式。16美国丰田－1896年杜里埃兄弟制造并销售了13辆四轮汽车－1908年共有485家汽车制造商－1914年福特汽车实现了汽车流水线生产－1928年通用公司雪佛兰汽车年产量达到120万辆－1896年丰田汽车的创始人丰田佐吉刚刚发明了“丰田式木制织机”－1930年丰田喜一郎刚刚开始研究开发汽车发动机－1933年在丰田自动织机制作所设立汽车部－1936年丰田AA型轿车初次问世－1937年丰田汽车正式成立，产量只有4000辆美国和丰田汽车生产历史比较整整落后40年17美国丰田－1950年美国工业劳动生产率是日本的8－9倍－每年人均生产汽车11.5辆－1950年汽车制造业的差距至少相差10倍－每年人均生产汽车54.6辆美国和丰田汽车生产历史比较32年后－1982年18－1973年秋爆发了二战后最严重的世界性经济危机——第一次石油危机世界上所有工业国的生产力增长都出现了减缓，日本经济出现了零增长惟有丰田汽车例外，仍然获得了高额利润丰田公司一定有一种抗拒风险的强有力的方法超常规的、革命性的生产方式19精益生产又被称之为不做无用功的精干型生产系统，从直观上看精益生产在生产过程中尽量减少了人力、设备、空间的浪费，生产的组织利用了准时化、单件流、全员品质管理和全员设备维护等方法减少了缓冲区域。精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程。精益生产的发展历史20精益生产追求的目标一、基本目标工业企业是以盈利为目的的社会经济组织。因此，最大限度地获取利润就成为精益生产的基本目标。二、终极目标精益求精，尽善尽美，永无止境地追求“七个零”(1)“零”转产工时浪费(Products•多品种混流生产)(2)“零”库存(Inventory•消减库存)(3)“零”浪费(Cost•全面成本控制)(4)“零”不良(Quality•高品质)(5)“零”故障(Maintenance•提高运转率)(6).“零”停滞(Delivery•快速反应、短交期)(7).“零”灾害(Safety•安全第一)21特性单件生产方式大量生产方式精益生产方式工艺劳动力协作厂关系产量产品品种三种生产方式特性比较特性单件生产方式大量生产方式精益生产方式工艺简单，利用非标准的零部件，通用工具设备复杂，应用标准件，专用机床。在改制新产品时要花费很多时间与钱高度柔性生产，应用标准尺寸的零部件总成。相当容易改型生产新产品劳动力高度熟练技术工人非常专的熟练设计人员，非熟练与半熟练的可更换生产工人。每人有单一的任务。小组组织，多面手工人，不仅可操作多台、多种设备，还可以做简单维修，人人对产品负责，工人参与管理。协作厂关系与用户和协作厂关系密切，大多数协作厂位于一个城市松散关系。在总装厂内有大量库存，以便在协作厂发生变化时使生产连续进行与用户第一层协作厂关系密切，共同开发，应用准时化送货系统，尽量靠近协作出厂与用户。产量非常低极高极高产品品种非常宽，产品按照用户的特种要求制作。标准设计，品种少，变形少大大增加变型产品的范围22二、精益生产的核心思想－消除浪费23消除制造系统浪费的系统方法——精益生产精益生产的定义：通过持续改进措施，识别和消除所有产品和服务中的浪费/非增值型作业的系统方法。24精益生产系统的历史性特性•精益生产是以消除浪费为核心的，不断变化其外部特征的一种管理思想，不同历史阶段，具有不同的外部特征•现阶段的主要特征有：JIT，看板管理，全面质量管理等•正在显现的新特征：敏捷制造25浪费的定义——不为工序增加价值的任何事情——不利于生产不符合客户要求的任何事情——顾客不愿付钱由你去做的任何事情——尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费26消除浪费的四步骤第一步：了解什么是浪费第二步：识别工序中哪里存在浪费第三步：使用合适的工具来消除已识别的特定浪费第四步：实施持续改进措施，重复实施上述步骤27认识浪费“减少一成浪费就等于增加一倍销售额”————大野耐一假如商品售价中成本占90％，利润为10％把利润提高一倍的途径：一、销售额增加一倍二、从90％的总成本中剥离出10％的不合理因素即无谓的浪费。28七种浪费1.2.3.4.5.6.7.七种浪费29七种浪费——纠正错误定义：对产品进行检查，返工等补救措施表现：•额外的时间和人工进行检查，返工等工作•由此而引起的无法准时交货•企业的运作是补救式的，而非预防式的(救火队方式的运作)起因：•生产能力不稳定•过度依靠人力来发现错误•员工缺乏培训30七种浪费——过量生产定义：生产多于需求或生产快于需求表现：•库存堆积•过多的设备•额外的仓库•额外的人员需求•额外场地起因：•生产能力不稳定•缺乏交流（内部、外部）•换型时间长•开工率低•生产计划不协调•对市场的变化反映迟钝31七种浪费——物料搬运定义：对物料的任何移动表现：•需要额外的运输工具•需要额外的储存场所•需要额外的生产场地•大量的盘点工作•产品在搬运中损坏起因：•生产计划没有均衡化•生产换型时间长•工作场地缺乏组织•场地规划不合理•大量的库存和堆场32七种浪费——动作定义：对产品不产生价值的任何人员和设备的动作表现：•人找工具•大量的弯腰，抬头和取物•设备和物料距离过大引起的走动•流水线•人或机器“特别忙”起因：•办公室，生产场地和设备规划不合理•工作场地没有组织•人员及设备的效率低•没有考虑人机工程学•工作方法不统一•生产批量太大33七种浪费——等待定义：人员以及设备等资源的空闲表现：•人等机器•机器等人•人等人•有人过于忙乱•非计划的停机起因：•生产，运作不平衡•生产换型时间长•人员和设备的效率低•生产设备不合理•缺少部分设备34七种浪费——库存定义：任何超过客户或者后道作业需求的供应表现：•需要额外的进货区域•停滞不前的物料流动•发现问题后需要进行大量返工•需要额外资源进行物料搬运(人员，场地，货架，车辆等等)•对客户要求的变化不能及时反应起因：•生产能力不稳定•不必要的停机•生产换型时间长•生产计划不协调•市场调查不准确35七种浪费——过量加工定义：亦称为“过分加工的浪费”，一是指多余的加工；另一方面是指超过顾客要求以上的精密加工，造成资源的浪费表现：•瓶颈工艺•没有清晰的产品/技术标准•无穷无尽的精益求精•需要多余的作业时间和辅助设备起因：•工艺更改和工程更改没有协调•随意引进不必要的先进技术•由不正确的人来作决定•没有平衡各个工艺的要求•没有正确了解客户的要求36过量制造－－浪费之罪魁（1）产生新的浪费。・材料、零部件的过早消耗・托盘、物料箱的占用・铲车、物料车的占用（2）为什么会过量制造？・对开工率的错误认识・停线是不可以的错误想法・可以对付设备故障、不良品、缺勤等问题・对付生产负荷的不均衡・生产组织的不合理，非单件流。掩盖了应暴露解决的问题过量制造的后果:难以判断什么时间什么地方会发生问题产品成本降低产品成本增加劳务费降低间接制造费降低以作业的再分配减少人员消除第三层次、第四层次的浪费等待时间显在化消除制造过剩的浪费用能销售的速度制造（丰田生产方式的中心课题）设备折旧费和间接劳务费等的增加第四层次的浪费1)多余的仓库2)多余的搬运工3)多余的搬运设备4)多余的库存管理、质量维护人员5)使用多余的计算机第三层次的浪费过剩库存的浪费利息支出（机会成本）的增加第二层次的浪费（最大的浪费）制造过剩的浪费（工作进展过度）第一层次的浪费（过剩的生产能力的存在）(1)过多的人员(2)过剩的设备(3)过剩的库存多余的劳务费多余的折旧费多余的利息支出好途径坏途径38现场管理中的常见浪费现象有碍观瞻，影响工作场所气氛；缺乏一致性，不易塑造团队精神；看起来懒散，影响工作士气；易生危险；不易识别，妨碍沟通协调39现场管理中的常见浪费现象作业流程不流畅；增加搬运距离；虚耗工时增多40现场管理中的常见浪费现象不整洁的机器设备，影响操作人员的情绪；机器设备保养不讲究，对产品的质量就随之不讲究；机器设备保养不良，使用寿命及机器精度直接影响生产效率，同时，产品质量无法提升；故障多，减少开机时间及增加修理成本41现场管理中的常见浪费现象容易混料－导致质量问题；要花时间去找要用的东西－效率问题；管理人员看不出物品到底有多少－管理问题；增加人员走动时间－秩序与效率问题；易造成堆积－浪费场所和资金42现场管理中的常见浪费现象增加找寻时间－效率损失；增加人员走动－工作场所秩序；工具易损坏43现场管理中的常见浪费现象工作场所不流畅；增加搬运时间；易生危险44现场管理中的常见浪费现象易生疲劳－降低生产效率，增加质量变易