精益生产导论(ppt48)

LP-A1精益生产导论一、精益生产=LeanProduction（简称LP）=精简效益生产二、生产管理=Product/Production=Manufaction/简写MFG=OperationMgt.运作管理三、管理三效标准→求快/求多/求精1、效率Efficiency—产出/投入比例值2、效能Effective—组织/分工/授权/OEM3、效果Effect—对策办法+调配佈局LP-A2小角度精益生产(旧式)一、节省八大浪费（不包括品质不良浪费）1、修饰维护5、库存过高2、材料损失6、机器设备3、动作时间7、流程运作4、人力停滞8、产销不均二、由现场管理5S+TPM开始1、5S=五常法=整理/整顿/清扫/清洁/素养2、TPM=TotalProductiveMaintenance=全面设备保养三、丰田式管理导入精益生产1、U形生产线3、看板信息2、拉式管理4、多能工训练LP-A2小角度精益生产(旧式)LP-A3中角度精益生产（模式）一、生产管理二把刀—MRP物料需求计划+JIT即时完成系统→皆在生产管理书中的主力二章(Just-in-Time)二、MRP有三种=MaterialRequirementPlanning1、Planning＞Plan=盘算2、MRP-II=ManufacturingResource3、什么是资源=4M—人机料法4、7M=+Messages/Money/Market5、MRP-I≠MRP-II≠ClosedMRP三、MRP后的导引—DRP（Distribution）运输资源计划/ERP（Enterprise）企业资源计划/SCM供应链管理LP-A4JIT生产与PERT模式一、精益生产必须和流程IE结合1、IE有新旧之别→二者之间称「流程IE」2、IE是工业工程IndustrialEngineering，又称改善效率ImproveEfficiency3、流程IE的基本模式是PERT计划评核术，又称ProgramEvaluate&ReviewTechnique二、PERT模式的现场演练示范三、PERT要领1、JIT同步会合比同时出发重要2、缩短「关键流程/核心流程」的时间3、以a—c—b建立每段流程的标准工时m±s4、复核Review各流程的运作进展情况LP-A5高阶式精益生产一、大角度精益生产1.由采购与MRP-II角度（OR/调配式）来做2.资源调配OperationResearch二、由最佳化资源调配建立的精益生产1.LP—LinerProgramming线型规划2.TM—TransportationModel运输模式3.QT—QueuingTheory等候理论三、成本压缩+流程精简+资源调配1.多元化「方法学」的导引2.现场执行力的强化LP-A6JIT同步会合模式一、「P—QCD」是精益生产四大重点1.Production生产成3.Cost成本低2.Quality品质好4.Delivery交期准二、交期问题是精益生产的第一要务1.LP精益生产要求—设计好进度流程2.流程有序列式/同步式—应该用综合式①—②—③—④—⑤3.不必同时出发—但要「同时会合」三、JIT—Just-in-Time即时会合系统1.Just→Jump跳跃2.部份步骤可用OEM外包式①②④③⑤①②④③⑤⑥⑦LP-A7市场波动必然性一、精益生产的基本困难1.市场波动化（A）/设备人力固定（B）2.调配式运用4M资源/人机料法是必要手法（手段）二、JIT观念的活用BA3H2H（X）（O）3H2H4H5H6H（V）2H3H15H3H2H4H5H6HLP-A84M资源调配成功范例一、案例—美商在台的电脑组装广（全球前五名）。二、情况—美国母公司随时丢订单下来，在台加工厂必须配合需求，但是4M资源人力设备皆是固定。三、策略（限制）—不可以使用「招人/裁人」手法，亦不可以多买太多设备，更不可以设法加班（要配合SA-8000要求）。四、策略（方案）—以小夜班临时工手法解决。日班正常工夜班临时工LP-B1IF讯息流通启动精益生产一、精益生产重视各部门的「精准」配合1.讯息要流通InformationFlow（IF）2.业务部门接单前就必须将进度告之生管部门3.生管（生控）部门负责生产物料的弹性管理（PMC—ProductionMaterialControl）4.双方共享电脑资源外更应时时协商调配二、范例介绍1.12/1业务去提案接单→告之客户的情况2.12/5提案可能会成功→询问近期忙碌否3.12/10业绩确定快到手→要求准备去采购4.12/15签约数量皆定案→调配客户群需求量LP-B2精益生产中供应商与采购一、货比三家不吃亏，对吗？1、OneSource单一货源2、MoreSource多元货源二、采购五要求—PQTQP1、近的地点—Place4、Q=？2、对的数量—Quality5、P=？3、准的时间—Time三、长期供应伙伴—Partner，优点何在？四、合格供应商—选择与评价体系。五、整体式采购与物料系统的配合。LP-B3LP重视供应商开发一、由供应商的供应商去打听讯息1、例如—想找「按键商」，就要去找「导电橡胶商」2、由供应商上面的供应商即知何者是市场卓越的「领先者/占有者」二、业务人员亦可由讯息去开发新供应商1、考量公司关系及在外的信誉Credit2、由其供货厂商的满意度来选择三、开发中双方建立CRM客户关系1、人际关系3、资讯5、服务7、品牌2、技术关系4、咨询6、伙伴LP-B4精益生产采用SPC品质稽核CA值/CP值如何计算？其合格标准是多少？CA值愈小愈好＝0.00即是完美，CP值愈大愈好＝1.0即是标准，小于1.00表示有问题。学习：平日认识CA/CP/CPK值,用指标稽核供应商9081818070LP-B5精益生产品质第一‧1924SPC/施华德–动态稽核‧1950SQC/戴明–品质统计‧1955QPL/裘兰–品质计划‧1965TQC/费根堡–全面品管‧1970CQ/克劳比–质量成本‧1975QCC/石川馨–品管圈‧1980TM/田口–稳健设计‧19906S–六标模式LP-B6精益生产的现场准备工作一、三项基本准备工作—3M人员/机器/材料的弹性运用1.熟手人员充足/遇缺二军补位2.设备定期保养/稼动功率提升3.弹性库存运作/安全库存供应二、LP精益生产第二精神—人机料皆可能「缺/停/少」，但是运作不能停顿，因此必须有替代方案（后备人员/后备存料/后备设备）三、LP精益生产第三精神—前置准备时间与等料停机时间最小化。第一精神:用EOP弹性作业程序LP-B7PERT计划评核术一、PERT=计划评核术ProgramEvaluateReviewTech.1.PERT第一步是安排流程图（ProcessChart）2.可用同步/序列综合式有如节目图（Program）3.这种简易的流程图即是运作计划（Plan）4.运作计划与流程时时要做评价（Evaluate）5.评估哪一流程才是关键步骤核心流程（CoreP）6.考量每一站点最早最迟出发完成时间（Time）7.复核比较改善后的绩效差异(Review)二、LP精益生产第五精神=不同批量单的PERT必然不同，多做D/P设计流程工作,(D=Design/P-Process）。三、第四精神:借用专业模式LP-B8外包供应商管理业务一、外包市场调查1、选定外包对象3、培育协力技能2、设计基本契约4、提昇公司体质二、区分内外作业1、设定估价条件3、前后交涉单价2、外包对象估价4、不同规格修正三、新交易式或旧交易（研讨）四、单价设订1、新交易：外包对象的开拓、审查、签订外包交易基本契约。2、继续交易：选定发包对象、品质保证契约。3、发包计划：计划所需量、设定估价条件、价格的目标、选定申请估价对象、设定交货期。4、发包：选定外包对象、发包手续、订单（个别契约）、规格说明、确保交货期、确保品质（制造控制）。5、供应品管理：决定有价、无价的区分、收授现品、契约、现品保存、货款的抵消、实施定期盘点。6、外包管理：支付条件、通知交易条件、文件类制作保存、有关消费文件的书面保管与保存、交易终结手续、评估外包企业体质、指导培育外包企业、V.A（价值分析）与降低成本活动。LP-C1少量多批的调配策略一、策略Strategy=战略1.策略=对策办法+调配布局2.标准化Standard弹性化Elastic3.SOP标准作业程序StandardOperationProcedure4.改为弹性作业程序(EOP)二、借用PD逻辑图做分析(PD=ProcessDecision过程决策法)三、JIT由Just(实时)改为Jump(跳跃)的具体做法1.只做专精式生产重要部分/不重要部分可外包—Focus2.闲空时可先生产一些一般式半成品—订单来时才生产特殊部分123+-LP-C2CPM要径法一、CPM=要径法CriticalPathMethod二、评价三项1.哪一流程步骤是关键步骤/核心流程2.在核心流程中，哪一站点可改善3.每一流程的最早最迟出发到达时间三、复核工作—改善后最早最迟时间50611051712②12345C=12HB=14HA=17H①⑤③④⑥⑦1581H4H7H8H6H3H2H5HLP-C3建立标准工时的目标规格一、精益生产并不是使用传统式的人工调配节省1.精益生产仍要建立「弹性化标准作业程序」2.在情况一(CaseⅠ)：使用A标准在情况二(CaseⅡ)：使用B标准3.首先建立M±S平均数±标准差的观念二、依M±S订定目标值的规格1.输入值规格——人力/时间/成本2.输出值规格——产量/良率-不良率/达成率3.因为有规格一定会有「推移图—管制图」三、学习：建立标准工时前一定要做「工作分析拆解」LP-C4精益生产管制流程中小目标的完成一、精益生产第六精神——要求凡是小流程皆有目标值与其M±S规格,而且一定要在规格内完成1.M±S小好M±S大,则不佳2.S即变化程度,S大则代表制程不稳定,必须设法改善3.改善时首先找出最短时间完成的「输入情境」,将此情境管控得当,则自然会缩短时程二、流程小目标,必须查核Check.1.PDCA模式(1950年)4.PDS想做看2.DMAIC模式(2000年)5.Check查＞看3.×D×模式6.找对策/行动Act/ActionLP-C5精益生产中借用IE一、Q4直方图=曲线分布图1、80±1080±1.02、M±S的基本量测理念3、标准工时一定以M±S表示4、M=平均数S=标准差（变异程度）二、IE简易M±S公式1、M=(a+4c+b)/62、S=(b－a)/68080LP-C6活用IE七精神的新旧模式舊IE工程分析（WBS）时动分析（MTA）动作经济（THB）流程平衡（PB）抽样检验（SQC）？？IE七大精神工作分析标准工时装配组合进度时序品质稽核规格管控动态系统新IEVA/VE（价值分析）Queuing（等候模式）PERT（计划评核）Sys.SML（系统仿真）SPC（统计制程管制）LP（线性规划）MRP-I(物料需求计划)LP-C7新IE套入统计技巧一、新IE不必高深统计1、皆有简化的计算方法—例如LP的SimplexMethod2、等候理论QueuingTerry—有深奥机率理论二、时间作业管控1、λ/u=符号=投入/产出2、等候时间WaitingTime3、等候线长度WaitingLength三、简易公式代入1、波氏机率分布PoissonD2、计算比较成本LP-C8精益生产必须用新IE资源调配技术一、4M+3M1、人机料法2、Message+$+Market二、调配最佳化1、↑P+↓C=利润最大化+成本最小化2、Optimal=最均稳衡调配（最适化/最佳化）（Optimized/Optimization）三、最简单模式—LP线型（性）规划1、利用初二的简易联立方程式2、限制函数=ConstraintFunction3、利润函数=P=30X+20YLP-D1精益生产中的Q质量管控技巧一、精益生产第七精神—产出高品质产品,而且节省产品管制稽核动作降低影响生产的顺畅