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精益生产为可持续发展助力豫北（新乡）汽车动力转向器有限公司目录一.精益管理简介二.豫北生产环节精益管理实践三.豫北非生产环节精益管理实践四.创建精益文化，实现可持续发展五.实践精益管理的收获与感悟六.精益交流与拓展精益生产(LeanProduction)源于丰田生产方式。以汽车工业大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品)；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。一.精益管理简介顾客满意社会满意精益工厂员工满意品种质量成本交期库存意识六大效果两大基础彻底的5S活动全员参与的改善提案活动准时化自働化两大支柱柔性化.U型线.多能工平准化.一个流.小LOT.数量放置场.容器.搬运物流改善..防错功能与再发生防止看板.标准作业.少人化设备管理.快速换产.品质经营与改善活动零缺陷管理（六西格玛）目视化管理与QC小组.建立能够停止的生产线精益生产方式体系精益生产的基础：彻底的5S活动，即：从细微到局部到整体进行改善，消除一切浪费。精益生产的两大支柱：(1)准时化(JustInTime)：必需的产品、必需的数量、在必需的时候。(2)自働化(Jidoka)，自働化的最终目标是实现“零缺陷”。所谓“自働化”，就是赋与机器以人的智能，自动侦知异常、自动停止报警。准时化和自动化分别在数量和质量上对生产的产品进行控制，从而保证和体现了精益生产的竞争重点。精益生产的基础豫北精益管理历程虚心向日本光洋学习，奠定精益管理基础导入实践TPM在专家指导下推进TPS导入非生产环节精益改善4P2002200720062008200920102011……二.豫北生产环节精益管理实践市场竞争的需求2000年以来，随着汽车市场的不断回升，市场需求不断增大，豫北生产能力和规模已不能满足市场快速增长的需求，为解决好市场供需矛盾，豫北探索着一种新的生产方式。豫北导入精益管理的背景日本光洋是由丰田参股，并按照丰田精益管理方式运作，各项管理都渗透着精益管理的思想，为豫北发展提供了新的思路。标杆的作用：豫北光洋转向器有限公司=豫北+日本光洋精工株式会社为了满足客户需求，2000年开始导入精益，公司组建了第一条U型生产线，并经过一年的“典型”引路、样板先行的实践方法，通过总结经验，在思想上统一了认识。从2002年3月开始全面建立“U”型生产线，到年底共建18条生产线，“U”型生产单元40个,从形式上打破了原有的集群式设备布局方式。1.建设“U”型生产线豫北导入精益管理实践过程随着U型生产线建设的进一步深入，员工传统的操作习惯仍然没有得到改善，生产线中单个员工出现空缺就会造成整个生产线无法运行。从2002年底，公司开始全力在各生产单元推行标准作业。2.推行生产线标准作业，培养多能工根据“U”型生产单元管理要求将原来的生产调度改为生产线线长，并竞聘上岗，实行线长负责制，协调生产，发现、解决现场问题。“U”型生产单元的建立，必然带来对人的要求。员工必须具备一人多机、一专多能，才能满足生产线的需要。在此情况下，公司开展了“三星”岗位标兵、“全线通”工作，为公司推进精益管理奠定了基础。由一机多人、一人一能到一人多机、一专多能随着“U”型生产线及标准作业能力的持续提高，生产成本也不断降低，持续的改善活动起到了至关重要的作用。豫北公司成立改善推动委员会，推动公司日常改善工作。3.全员改善——改善推动委员会改善考核公司设立改善工资，每月根据改善工作开展情况给予不同等级的改善经费，鼓励分厂自主改善设立项目启动资金，用于大项目推动。分厂每月对职工改善成果奖励公司每季度对改善成果较大项目奖励年底公司对跨部门实施的大项目奖励评选优秀项目进行表彰评选优秀改善组织单位表彰及时喝彩给予奖励各单位围绕公司生产经营、科研、质量、技术等方面的问题，组织员工立足工作岗位提出“改善提案”，制定改善措施，达到改善降成本的目的。2009年，公司全体员工共提出改善案12946份，人均月提案率达到101%；提案完成12038份，改善提案完成率为93%。02000400060008000100001200014000提案20185386606310053113451231912946完成142328393496719610200110871203820032004200520062007200820092009年员工改善有形效果230万3.全员改善——改善成果、及时激励4、实践TPM——全员生产维护设备作为生产线的重要组成部分，一旦出现故障，整条“U”型生产单元将无法运行，这将严重影响整个公司的生产效率，不能及时满足客户交期。豫北一直探索实现设备利用最大化的管理方法。全员参与的设备保全活动TPM，正是吻合了公司的发展思路和精益思想。TOTAL全公司的PRODUCTIVE生产MAINTENANCE维护由全员参与的生产维护活动TPM自主管理渐进7阶梯公司从2006年3月开始导入TPM，从TPM“0”阶段开始，到2009年12月份进行完TPM“4”阶段。每个阶段都贯穿了学习培训、深入实践创新、总结和提高。公司从员工到现场的各个方面，都发生了深刻变化。2006年3月导入TPM从TPM“0”阶段-5S做起，豫北采用“典型”引路，样板先行的实践方法，通过总结经验，在全公司各生产单元与办公片区开展大范围整理整顿、清扫，分清要与不要物在推行过程中，精益办制定了TPM0阶段推进指导书和不要物处理文件（1）TPM“0”阶段---5S豫北建立了精益办、推进员、生产线班组长三级培训制度，从理论培训到现场指导对员工进行教育。建立培训制度建立改善命名制度自首次改善命名开展以来已有58项成果用员工的名字进行了命名。通过以员工的名字对改善进行命名，体现了公司尊重员工、尊重创新的企业精神，也推动了TPM深入开展。（2）TPM“1”阶段-初期清扫,TPM“1”阶段在TPM7个阶段中是基础和关键的一个阶段，通过设备的清扫加深员工对设备的理解，对品质的关注。TPM1STEP开展了基础理论教育、QC工具及数据统计管理方法、三现地图及L-D-Q分析、主题活动等十项内容。初期清扫的目标：A.开发有效率的清扫工具，去除污染；B.通过整理整顿去除微缺陷，开展不合理复原及改善；C.培养员工发现问题的能力，查找设备的发生源与困难源。三现是指现场、现物、现象；L-D-Q分析：L-location（部位）D-dust（污染）Q-quality（品质）其基本含义是指在设备的哪个部位发生什么样的污染现象将会影响到产品哪些品质.三现地图及L-D-Q分析的目的：员工通过绘制三现地图和进行L-D-Q分析可以了解设备的基本结构以及设备将会对产品产生哪些品质影响，同时又为员工进行初期清扫打下基础。三现地图及L-D-Q分析L（部位）D（污染）Q（品质）清扫工具开发清扫工具开发是指员工在初期清扫过程当中，遇到只用常规工具清扫很难解决问题时而需要开发工具的一项活动。通过开发清扫工具有利于员工进行设备清扫，减少清扫时间，在周期性清扫的过程中不断改善，提高清扫效率。清扫工具开发成果（3）TPM2阶段–发生源/困难源对策，发生源/困难源对策是在“1”阶段的基础上，使员工进一步贴近设备，提高员工发现问题解决问题的能力。发生源/困难源查找与改善TPM2STEP开展了发生源、困难源查找与改善、WHY-WHY分析、循环改善、精细5S、设备专业保全与自主管理五大列表等十项内容。TPM“2”阶段通过查找发生源/困难源，改善治理现场问题，减少了各分厂跑、冒、滴、漏现象。WHY-WHY分析、循环改善WHY-WHY分析、循环改善，是“2”阶段两项重要工具。WHY-WHY分析是5W1H在现场的具体运用与实践，为员工提供一种查找问题根源、解决问题思路的方法；循环改善，是为了使改善成果更适应生产节拍和质量要求而不断提高的工作方法，使改善尽善尽美。精细5STPM“2”阶段开始推进精细5S，精益办每月制定统一标准，推进2-3项标识，包括油类标识、工具箱标识、垃圾桶标识、仪器仪表指示范围标识等内容，目前制作各类标识近万余项。TPM“3”阶段导入初期，各分厂小组开始制作注油教材，为注油教育与实践做基础工作。注油教材制作及教育（4）TPM3阶段–制定基准书，主要是围绕设备注油来开展，通过制定注油教材，查找注油微缺陷，开发注油工具，最终制定出清扫、点检、注油基准书，指导现场开展设备维护。TPM3STEP开展了注有教材制作与教育、清扫、点检、注油基准书、注油工具开发、现场MTBF制作与使用、组织工具室与现场注油改善交流等十项内容。注油工具开发TPM“3”阶段各小组积极开发注油工具，自动清扫、自动注油成为工具开发的亮点。清扫、点检、注油基准书清扫、点检、注油基准书制作：“3”阶段各小组将前两阶段初期清扫和发生源/困难源对策所开展的工作进行标准化，要求员工熟练掌握清扫、点检、注油方法。现场MTBF制作与使用MTBF（设备故障平均间隔时间）一般以小时为单位，表示设备从本次故障到下次故障的平均间隔时间。开展MTBF活动的目的是通过记录设备故障，把握故障发生状况与故障周期，同时为开展设备预防性维护提供材料，推进设备零故障活动。（设备故障平均间隔时间）组织工具室与现场注油改善交流为了维持阶段活动成果，使小组活动成果在分厂之间得到推广，精益办组织了工具室与现场注油改善交流活动，线长、室主任、推进员积极参加。（5）TPM4阶段–设备总点检，主要是围绕设备总系统图绘制开展，通过绘制设备总系统图，展开不良故障分析，制定总点检不良手册，达到了解设备构造、功能、预防设备故障的目的TPM回头看工作完成后，公司在2009年导入实施了TPM4STEP总点检，其内容主要有总点检系统图绘制竞赛、设备维护竞赛、设备标准化操作等十余项内容。开展总系统图绘制竞赛为了增强员工对设备的了解，精益办组织开展小组间设备总系统图绘制竞赛，促进员工了解设备，增强点检的技能。总点检系统图绘制内容包括设备结构、工作原理、点检项目、点检周期、点检责任人等内容。为规范现场员工设备操作与维护,设备部设计制作了关重设备作业要领书，包括设备主要的作业要点、作业要求以及作业标准等内容。设备标准化操作联合设备部共同作业开展维护竞赛精益办、生管部、设备部联合开展了设备维护竞赛，竞赛在各分厂之间、维修人员之间、操作人员之间展开。竞赛持续三个月，成果显著，据设备部统计，设备故障同比2008年降低了28%，有效保证了生产高峰期的经营指标的完成。小组主题活动将技术人员使用的解决问题的QC工具如鱼刺图、帕累托图等应用到现场，让一线员工掌握发现问题、分析问题、解决问题的技能。主题选定现象把握原因分析制定目标制定对策实施对策效果分析标准化及今后计划八大步骤（6）推行TPM以来，规范和建立了许多管理制度主题活动建立班前会制度精益推进委员会依据对各分厂的检查情况评出“羚羊奖”和“蜗牛奖”，并在推进报告会上颁发给获奖单位，对各分厂小组进行激励与鞭策。建立“红黄旗”评定制度TPM导入后豫北完善了班前会制度，要求员工轮流主持，通过班前会向员工传达公司精神、解决每天工作中遇到质量、技术、生产等多方面问题，达到了鼓舞士气、促进员工的成长目的。建立“红牌作战”制度制定可视化管理手册可视化手册统一了公司各类标识，为各单位推进目视化管理提供了依据。红牌作战，即对现场问题点发放红牌使问题显现化的一种工作方法。红牌作战由精益办组织，每月不少于3次，各部门部长轮换带队，是一种对现场的综合诊断。经历了5年多的精益生产方式的推进，豫北深知精益管理无止境。特别是2007年提出“提升参与全球采购的竞争力”的愿景目标，使豫北清醒的认识到必须以“丰田”为标杆，深入推进精益管理，才能实现新的愿景目标。5、专家指导下推行规范生产线标准作业和实施看板拉动2007年4月，豫北聘请精益专家进行现场指导，推行规范标准作业。以产量最高、市场前景最好符合公司战略的轻卡转向器生产线为平台，推进精