精益生产推进方法研修(第二部分)

1精益生产推进方法研修（第二部分）2目录第一部分精益生产简介第二部分系统推进主要做法第三部分关注点3第二部分系统推进主要做法44321系统设计逐步推进对标提升建立标准四个步骤：5长安股份公司从2005年初，借鉴合资公司长安福特马自达FPS体系，依据长安的具体情况，编写完成了CPS十二大要素一层次的纲领性文件《CPS体系评估手册》。同步化物流全员生产维护工业物流工作小组培训制造工程安全环境工位过程控制领导能力QOS工业物流工作小组培训制造工程安全环境CPS运作体系行为规范1、以福特FPS为标杆建立CPS纲领性文件第一步系统设计62005年，在经过公司、工厂、专责组之间几上几下多轮讨论之后，完成了五十余个CPS相关流程的二层次文件的制定，规范了相关业务流程。2007年对各制造工厂的体系文件进行了清理;2008年对CPS体系文件进行修订，增强了体系的系统性、完整性和可操作性。管理体系纲领性文件描述实施管理体系相互关联过程和活动的文件详细的作业文件证实活动完成或取得成果的证据文件评估手册A层程序文件B层作业指导书和其它文件C层记录D层2、建立CPS四层次文件体系第一步系统设计7根据CPS各要素推进重点，结合公司、工厂的管理现状，制定了推进主体计划及方针展开主体计划，与日常工作紧密结合，确保各项计划有效实施。SQDCME方针展开主体计划CPS要素推进主体计划3、制定推进主体计划第一步系统设计806年，确立了118项与制造过程密切相关的CPS管理指标，建立了CPS月度分析制度；07年，指标精简到70个；08年，强化指标的分级管理，确定了公司级CPS管理指标12项，工厂再根据公司的目标层层分解到工厂、车间和班组。记分卡：从安全（S）、质量（Q）、交付（D）、成本（C）、士气（M）和环境（E）六个方面，拟定CPS管理指标。06年118项07年70项08年12项分类07年实际值08年目标值分类07年实际值08年目标值分类★轻伤件★重伤件★重大燃爆件★重大环境污染事故件★死亡件2★一次交验直通率%6350系列:CM8:CM5系列:CV6:CM9系列:CV11:CV8:3★FTT%冲压外板零件下线FTT铸一缸盖线FTT焊接出线FTT---CM8焊接出线FTT---6350铸二缸体线FTT焊接出线FTT---CV6焊接出线FTT---CM5铸二缸盖线FTT焊接出线FTT---CV11焊接出线FTT---CM9机一缸体线FTT焊接出线FTT---CV8涂装下线FTT（交验点）机一缸盖线FTT涂装下线FTT（交验点）★总装出线FTT---6350系列机二缸体线FTT★总装出线FTT---CM8★总装出线FTT---CM5系列机二缸盖线FTT★总装出线FTT---CV6★总装出线FTT---CM9系列机五缸体线FTT★总装出线FTT---CV11机五缸盖线FTT★总装出线FTT---CV8★总一F装配线FTT★总二G装配线FTT★总二CA装配线FTT4★单车(机)内部损失费元5★产量辆或台总计总计总计CM5系列:F系列:CM8:CM9系列:G系列:CV6:平地板:CA系列:CV11:CB10系列CV8:V101:6★生产效率%★小时产量车(台)/小时F系列:G系列:CA系列:7★进料至交货总时间（DTD）小时焊接至入库DTD铸造至入库DTD焊接至入库DTD铸造DTD焊接至总装下线DTD焊接至总装下线DTD机加至总装下线DTD下线至入库DTD下线至入库DTD下线至入库DTD8★BTS计划达成率%9★主要生产设备利用率%10成本★单车加工成本元/件11士气★员工满意度%69.80%70%12环境★单车(机)能源折标煤标吨/车(台)0.06340.0601序号1安全汽车CPS管理指标五工厂指标单位质量交付三工厂四工厂4、确定CPS管理指标体系第一步系统设计9监督生产状态。通过单件工时数的实际值与标准工时的差异，找到生产过程中的问题所在，制订改善措施，提高工效，降低生产成本。可以监控工具工装的使用情况，对工具质量和操作者的操作行为进行管控，降低工具成本。对反复出现虚惊事件和微小伤害的工作区域，应查明具体原因，是管理的问题？还是设备的问题？还是操作者规范的问题？针对问题制定整改措施，防患于未然。可对大额辅料的消耗量进行监控，结合当月产量，分析波动原因，找出并消除浪费，降低辅料成本。单件工时数单件工具工装成本虚惊事件、微小伤害辅料消耗前五项CPS衡量指标4、确定CPS管理指标体系第一步系统设计104、确定CPS管理指标体系第一步系统设计衡量指标如何促使工厂积极消除浪费建立CPS管理指标体系，设定指标的年度目标，通过指标的收集、分析及对标管理，来发现制造系统各个环节的各种浪费，并运用PDCA问题循环处理工具进行闭环处理，以此来消除浪费，促进CPS工作的有效开展。车间整体运行的晴雨表：SQDCME记分卡114、确定CPS管理指标体系第一步系统设计ChanganAutomobile(Group)liabilityCorp.,LtdSQDCME记分卡衡量指标如何促使工厂积极消除浪费124321系统设计逐步推进对标提升建立标准四个步骤：131、搭建组织机构为确保CPS管理的顺利推行，长安公司成立了由公司领导小组亲自参与，CPS办公室具体推进，从公司延伸至班组级的CPS四级组织机构。公司层面按业务归口管理的原则，以6个专责组的形式，负责CPS推进、协调、管理、考核、体系完善工作。第二步逐步推进公司领导小组公司CPS办公室公司CPS各专责组三工厂CPS办公室四工厂CPS办公室五工厂CPS办公室河北、南京142、宣传与培训充分利用公司内部资源，采取各种宣传方式，营造良好的精益生产氛围。充分利用公司报纸、电台、电视、网站等宣传媒体，在公司范围内，从不同角度，吸引了公司广大员工的注意力，提升全员参与性，促进了精益生产管理在公司各个区域的顺利推行。第二步逐步推进15培训师资培训对象培训形式全员培训，包括中层领导干部、后备中干、技术管理人员、基层管理人员、班组长及一线班组成员；针对不同的培训对象，培训的内容和方式也不相同。内部培训师为主：公司CPS要素管理员（公司级）、CPS要素负责人、协调员（工厂级）、CPS工程师（车间级）；外部培训师为辅：邀请了大学教授、管理咨询公司专家、外籍专家等外部培训师对公司相关人员进行精益生产工具的专业知识培训。在不同阶段分别采取课堂培训、现场指导培训、实地参观学习培训、CPS交流活动、教学光盘、CPS知识共享平台等不同的方式进行培训，通过形式多样的培训活动，确保了CPS的培训实效。培训模式分级培训制，按照公司—工厂—车间三级培训网络进行分级培训，逐级负责，强力宣灌。公司对工厂培训并负责，工厂对车间培训并负责，车间对班组长培训并负责，班组长对班组成员培训并负责，层层递进，逐级落实。第二步逐步推进2、宣传与培训16CPS看板CPS专栏网站CPS专用服务器CPS数据采集系统3、硬件平台建设第二步逐步推进17第二步逐步推进4、重点环节提升持续改善能力以生产现场为主要对象以WG班组管理能力建设为基础以识别与消除浪费为核心以PDCA循环为工作原则18深化阶段提升阶段参与阶段基础阶段班组自主改善能力提升识别与消除浪费的能力培养CPS精益工具应用数据收集着力建设WG班组基础管理能力以WG班组管理能力建设为基础第二步逐步推进4、重点环节19从06年10月开始，公司从识别和消除七大浪费入手，对工厂生产现场进行精益整改活动，涉及安全、制造、质量和物流等方面。到目前，共开启问题449个，解决问题318个，正在整改的问题22个，暂时无法实施整改的96个，问题整改率达到93%。以生产现场为主要对象的精益改善第二步逐步推进4、重点环节20图片故事展班组活动发表会工厂成果发布会中干发布会合理化建议识别与消除浪费以识别与消除浪费为核心的各种主题活动第二步逐步推进4、重点环节21以PDCA持续改善为基本原则分领域推进……目视化标准化作业FTT提升同步化物流TPM6S现场管理第二步逐步推进4、重点环节精益思想的本质：持续改进与提升！22以PDCA持续改善为基本原则分领域推进第二步逐步推进4、重点环节・作业是从定位置停止线开始、在定位置停止线终止。・作业未完了的情况下要在定位置停止线停止生产线。工序Ｎｏ：２Ｎｏ：３Ｎｏ：４Ｎｏ：５作业区域定位置停止线呼叫线刻画线「红色」「黄色」「白色」工序管理板：电子显示停止运转工序Ｎｏ呼叫停止１２３４５蓝色当因作业发生问题时、使用呼叫按钮呼叫班组长红色红色黄色表示发生问题的工序装配线以定时定位置管理为基础的标准化作业23以PDCA持续改善为基本原则分领域推进第二步逐步推进4、重点环节作业开始作业未完成时生产线停止呼叫线作业终了作业延误（异常）定位置停止线作业以定时定位置管理为基础的标准化作业24以PDCA持续改善为基本原则分领域推进第二步逐步推进4、重点环节（1）08年各工厂对作业指导书进行了一次改版，提升作业指导书的可指导性，以指导作业人员严格按照作业指导书进行标准作业。以定时定位置管理为基础的标准化作业25以PDCA持续改善为基本原则分领域推进第二步逐步推进4、重点环节（2）工作要素表是按照TS16949对作业步骤、产品检查、工艺规程、零件进行质量控制。以定时定位置管理为基础的标准化作业26以PDCA持续改善为基本原则分领域推进第二步逐步推进4、重点环节（3）小泽先生建议用摄像机对作业人员的动作全程记录，对动作进行分解记录，找出作业改善点。以定时定位置管理为基础的标准化作业27以PDCA持续改善为基本原则分领域推进第二步逐步推进4、重点环节以定时定位置管理为基础的标准化作业3019518216017018020815090190290390490590690790830195140160170180250150901902903904905906907908改善前改善后（4）进行工位平衡，消除瓶颈工位，提高生产效率。28以PDCA持续改善为基本原则分领域推进第二步逐步推进4、重点环节以定时定位置管理为基础的标准化作业（5）确定线边物料的摆放位置，记录员工取件的路径，以持续改善员工取件和走路的时间。⑥①②③③④⑤⑤29以PDCA持续改善为基本原则分领域推进第二步逐步推进4、重点环节过程质量控制过程质量控制：以提升FTT为目标，开展品质不良整改活动，各车间成立品质小组（VRT小组），负责质量角管理看板数据的收集、处理、发布，对问题进行跟踪，提出解决方案，并进行现场监督，防止问题再发生。过程质量控制品质管理看板宣传标语：不制造流出不良品：１、全体员工群策群力努力打造中国ＮＯ、１品牌：２、你正在创造中国ＮＯ、１品质的产品目标２００８、１２一次下线合格率达到９０％１、合格率＆目标月度合格率0501001357911下线合格率总装涂装焊接另部件目标每天合格率阻碍02040601234589101112下线合格率总装涂装焊接另部件２、每天各部门阻碍合格率通报３、焊接不良阻碍总装合格率阻碍0510151234589101112前内装底盘后内装部门全体５、总装不良阻碍組立直行阻害0510151234589101112前内装底盘后内装部门全体組立直行阻害0510151234589101112前内装底盘后内装部门全体４、涂装不良阻碍組立直行阻害0510151234589101112前内装底盘后内装部门全体６、另部件不良阻碍７当月30个最坏不良记录８、各部门１０个不良记录焊接涂装总装另部件焊接責任不良涂装責任不良总装責任不良另部件責任不良１３、焊接部責任不良９、焊接登录項目焊接登录項目涂装登录項目总装登录項目品检部登录項目１０、涂装登录項目１１、总装登录項目１２、品检部登录項目１４、涂装部責任不良１５、总装部責任不良１６、品检部責任不良月度最差３０个项目0204060801357911131517192123252729各账票尺寸可用Ａ３纸书写１７、合格率改善事例１８、优秀技能能手质量问题可视化304321系统设计逐步推进对标提