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©2012QualiSysConsultancyServicesLeanManufacturingSystem精益生产系统©2012QualiSysConsultancyServices引子3Copyright©2012QualiSysConsultancyServices在价格，成本和利润的关系中，有两种不同的思考方法：1.传统的方法销售价格=成本+利润2.新的方法利润=销售价格–成本当代社会企业面临的选择4Copyright©2012QualiSysConsultancyServices谁创造了精益？5Copyright©2012QualiSysConsultancyServices19世纪90年代汽车生产主要是由工匠来完成：这些工匠在设计、机器操作和安装方面具有极丰富的经验和高超的水平；生产组织极度分散：大部分零件来自于小的加工作坊。汽车的总成直接是由业主与各个零件的制造者相互联系、协调来完成；通用的工艺设备通常是：钻床、磨床和其它一些用来加工金属和木材的装备；产量非常低—每年大约1,000辆，且只有一小部分汽车的设计是一致的。因为工匠手艺存在波动，因此没有二辆完全一致的汽车；O.前言大生产的兴起和衰落6Copyright©2012QualiSysConsultancyServices手工生产（CraftProduction）的弊端生产成本高成本与产量的反比关系不明显；只有富人才能买的起；实际上，每辆汽车是一个样车可靠性低；一致性差；汽车的主人和司机不得不进行“路试”；小作坊缺乏基本的创新资源；真正的改进需要系统的研究而决非修补；7Copyright©2012QualiSysConsultancyServicesHenryFord和大生产qFord对“大”生产的创新；u通用的计量系统和在线检测；u可互换性部件；u装配流水线；u可维修的设计；qFord系统的益处u零部件库存下降；u更高的劳动生产率；u对员工“技能”的要求降低；u成本大幅度降低；8Copyright©2012QualiSysConsultancyServices进入精益生产的时代q精益生产丰田生产系统-TPSuTPS开始于20世纪50年代，u对战后日本市场的反应；—市场容量小但车辆型号繁多；—高度组织的劳动力，严格限制解雇；—战争创伤，急需资本投入；—日本政府禁止国外资本在汽车工业中的投资；q对战后美国汽车工业观察、思考的结果；9Copyright©2012QualiSysConsultancyServices精益生产-消除浪费q精益生产的原则：u有效地使用资源、消灭浪费；u团队u沟通、交流u持续改善q精益生产与“大”生产的对比：u½的人力；u½的生产场地；u½工具的投资；u½工程时间；u½的时间开发新产品；10Copyright©2012QualiSysConsultancyServices全球性企业实施精益管理案例-DHL客户首选精益企业举例11Copyright©2012QualiSysConsultancyServices扭亏为盈发展成全球第一的综合物流供应商全球扩张在全球范围内成为客户首选目标–在高速发展的物流市场成为全球客户的第一选择–发动全球50万名员工全面提升服务质量和生产力，达到世界级水平–支持集团于2009年达到60亿欧元税前利润的总体目标1990-19971998-20002001-20052006-2009Source:FIRSTCHOICETeam精益企业举例12Copyright©2012QualiSysConsultancyServices全面深入客户洞察1提供最佳客户体验聚焦客户流程应用共同的方法论全面优化客户流程大范围的全员参与32高层管理前线员工概念实施Source:TEM精益企业举例13Copyright©2012QualiSysConsultancyServices客户首选成果（2009）Source:TEM客户首选股东首选员工首选客户满意度提升：15%员工满意度提升：10%培训带级人员：21000销售额提升：60,000,000欧元成本降低：130,000,000欧元精益企业举例精益不仅仅是应用在制造业，她的思想可以在诸多行业通用。14Copyright©2012QualiSysConsultancyServicesLeanManufacturing精益生产Value价值ValueStream价值流Flow流动DemandPull需求拉动Perfect完美降低成本，改善质量，缩短生产周期什么是精益生产-五个原则15Copyright©2012QualiSysConsultancyServices精益制造-关键特性q着眼于速度和过程简化q在生产过程中“拉动”材料q根据客户的需求平衡操作q除非受订单的限制，否则最小批量生产q延伸至供应商16Copyright©2012QualiSysConsultancyServices游戏演练游戏1：A/B/C/D流程演练游戏道具：1）A4白纸20张2）写字笔17支17Copyright©2012QualiSysConsultancyServices游戏思考我们碰到了什么问题：我们该怎么改善：©2012QualiSysConsultancyServices“7大浪费”与消除接近的方法19Copyright©2012QualiSysConsultancyServicesEliminateWastes消除浪费1.什么是浪费？最少的装备，材料，部品，空间，作业需要时间等，是为了创造制品的附加价值，绝对需要的基础.但是如果这些事情对制品不产生附加价值的话，这些活动就成为浪费.Ⅰ.认识浪费制造现场存在的，对产品不产生附加价值的所有行为20Copyright©2012QualiSysConsultancyServices2.浪费的认识？在制造现场潜在的浪费要素在那里发生量，如何发生，为什么一定会发生？等等.EliminateWastes消除浪费21Copyright©2012QualiSysConsultancyServices3.作业和移动什么是作业？什么是移动？对制品产生附加价值的行为。对制品不产生附加价值的行为EliminateWastes消除浪费22Copyright©2012QualiSysConsultancyServicesEliminateWastes消除浪费4.浪费为什么会发生?浪費因『不一致』『不均衡』『不合理』的原因，大规模发生[人,材料,机械,方法]不一致标准(基准)和实际不同u变则作业u任意作业uSpec和作业条件不同uRule未遵守·6S(3定)等…不均衡产品制造的不均衡u工作量的不平衡·LineUnbalanceu在工,在库过多u非效率性的作业人力不合理非合理的方法u内在要因·制品取放·作业不便·作业困难u外在要因·资材过多供给·资材取放不便·资材位置不合理23Copyright©2012QualiSysConsultancyServices5.制造现场的7大浪费：生产的产品不同，但是发现的，典型浪费的类型，非常相似！EliminateWastes消除浪费24Copyright©2012QualiSysConsultancyServices1)过剩生产的浪费生产计划的超过达成,玩还是工作的思考是把不必要的,在不必要时,生产不必要的,在企业里视为『最大的敌人』.所有作业从搬运开始也不是言过其实,但在搬运的过程中不能够产出附加价值.搬运越去除,竞争力就会越高.3)搬运的浪费随着过剩生产的浪费,设备的增设,材料的事先购入,富裕的作业者,利息的负担,仓库的扩张等是百害无益的不必要.2)库存的浪费现场“七大浪费”多生产，多采购备件库存，辅材库存，易耗品库存所有生产物资和生产辅助物资的搬运25Copyright©2012QualiSysConsultancyServices虽说机器自动在嫁动,但是人却在机器旁边象站岗似的,没有办法进行等待的不必要4)等待的浪费作为从设计或加工等技术和管理不足产生的作业的不必要,应不断的改善,但是如果不能从过去的思考方法中脱离的话,就提高不了竞争力.7)作业其自身的浪费生产不良品等于生产卖不出去的产品,越生产就会受损害浪费,这由人的精神状态引起.例如,把修正想为正规作业等…6)不良修正的浪费是指不创造附加价值的人的活动或设备,机器的嫁动.例如找物品,必要以上的过多的动作等.5)动作的浪费现场“七大浪费”生产过程中的等待扭螺丝，拆装设备外罩设备故障，修复作业没有必要的操作26Copyright©2012QualiSysConsultancyServicesq现场“七大浪费”27Copyright©2012QualiSysConsultancyServicesq现场“七大浪费”28Copyright©2012QualiSysConsultancyServices※找出浪费观看现场图片，找出有哪些浪费？现场“七大浪费”29Copyright©2012QualiSysConsultancyServices查找浪费的表格浪费类型流程步骤描述评估方法30Copyright©2012QualiSysConsultancyServices1.浪费发现Point：浪费从意识的改革开始.....如果没有思考的转换，就不能发现浪费。要把现在的想法，方式，基准“白纸化”。Ⅱ.浪费发现活动1)3现的原则1现:去现场2现:看现物3现:把握现象.“制造现场发生的问题，其解决点一定在现场.如果坐在办公室，判断问题，树立改善对策，因错误的判断会引发另外的问题所以到现场看着现物，把握现象很重要.”31Copyright©2012QualiSysConsultancyServices2)5–Why[Why–Why]对浪费作业的每一点，进行反复的Why，找出浪费的根本原因以4M（人，设备，材料，方法）为基本，明确理解现象，把固定观念和过去的经验抛弃，按原理和原则进行反复WHY,通过表面上的问题找根本的问题点，对WHY的问题是什么？?.......为什么？※5-Why是把疑问（WHY）5次以上反复，找出根本原因的方法，并不是一定要5次以上反复，要一直反复到找出问题的根本原因.【5-Why】回答,要有妥当性，对导出的对策要进行适合性的检讨32Copyright©2012QualiSysConsultancyServices持续改进5Why？例子：设备停机q第一个为什么：为什么停机了？（机器过载，保险烧了）q第二个为什么：为什么会过载？（轴承润滑不够）q第三个为什么：为什么润滑不够？（机油泵没抽上足够的油）q第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（泵体轴磨损）q第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中）q第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？（吸油泵没有过滤器）q。。。33Copyright©2012QualiSysConsultancyServices2.现场观察方法1)肉眼看的见的浪费单纯动作或副数动作可以容易发现，并可及时改善在制造现场，观察作业者时会看到...①用手搬运重物②不停地移动③看正在作业中的设备④选别良品，不良品⑤等待资材的到达⑥堆砌在库⑦修理发生故障的设备⑧找部品（工具）这样的单纯动作或复述动作，不但不能产生附加价值，反而会诸碍产生附加价值的动作.34Copyright©2012QualiSysConsultancyServices35Copyright©2012QualiSysConsultancyServices2)肉眼看不到的浪费異常或问题发生,不能容易看到,现场的问题或浪费不能表面化，成为潜在的浪费实际制造现场的作业和移动混淆到一起，所以不能容易得看到浪费。制造活动是由多数的工程（PROCESS）构成，所以要把握全体工程的流程，把浪费可视化.·1人的作业或一台设备(