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精益生产教材精益生产系统精益思想大生产的兴起和衰落前言19世纪90年代汽车生产主要是由工匠来完成：这些工匠在设计、机器操作和安装方面具有极丰富的经验和高超的水平：生产组织极度分散:大部分零件来自于小的加工作坊。汽车的总成直接是由业主与各个零件的制造者相互联系、协调来完成：通用的工艺设备通常是：钻床、磨床和其它一些用来加工金属和木材的装备;产量非常低每年大约1000辆，且只有一小部分汽车的设计是一致的。因为工匠手艺存在波动，因此没有二辆完全一致的汽车；手工生产的弊端生产成本高成本与产量的反比关系不明显；只有富人才能买的起；实际上，每辆汽车是一样车可靠性低；一致性差；汽车的主人和司机不得不进行“路试”;小作坊缺乏基本的创新资源；真正的改进需要系统的研究而决非修补；HenryFold和大生产Ford对“大”生产的创新；通用的计量系统和在线检测；可互换性部件；装配流水线；可维修的设计；Ford系统的益处零部件库存下降；更高的劳动生产率；对员工“技能”的要求降低；成本大幅度降低；“大”生产的弊端启动需要高的资本投入；庞大的、高容量的设备被用作单一产品的生产；许多设备需要满负荷运行；生产切换的响应速度缓慢高度专业化工具的更换，需要熟练工人花费冗长的时间；部件的备件库存很高高的库存成本；很多部件在发现缺陷之前已经被制成；工厂的衡量是基础成品率和质量成品率是指：汽车的实际产量/汽车的计划产量；质量：出厂质量，并不计入在线的修复；进入精益生产的时代精益生产a.k.a.丰田生产系统-TPSTPS开始于20世纪50年代，对战后日本市场的反应；市场容量组织的劳动力，严格限制解雇；战争创伤，急需资本在汽车工业中的投资；对战后美国汽车工业观察、思考的结果；精益思想和精益生产系统在价格，成本和利润的关系中，有两种不同的思考方法；1.传统的方法销售价格=成本+利润2.新的方法利润=销售价格-成本制造系统演化史福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器丰田系统是建立在准时化观念上拉动式生产模式，以应付小订单多品种的挑战ToyotaproductionSystem思想新生产方式的思考方式新生产方式的构造，简单地说明的话，可以说是依据小LOT生产的Timing好的制造方法和现场的问题明确后，算出改善的Needs的制造方法.根据标准作业的，不断改善的活动连接在一起的综合的生产系统.”减少准备时间，提高生产性或降低原价的结果论.实际上是发掘每个人的能力，最终目标里是激发社员的创新意愿“.为改善目的的充实的生产方式是把改善的Cycle持续化，创造独特的当社的生产方式.其隐含的基本的思考方式是要求从企业的最高经营者到一般作业者转换思维，不断创新.另外，在丰田生产方式中，强调以下思考方式的彻底体现和实践重视。—彻底的去除浪费思想—重视顾客思想—系统的思想—追求本质—重视科学丰田的七种习惯◆认真听对方的话◆思考什么是问题◆鼓励提案◆想出怎样才能赢的Idea◆讨论的文化◆以事实为基础的现场现物主义◆尽管不可能，先试着做制造系统要点精益/同步型敏捷型手工生产大规模生产同步生产精益生产敏捷生产组织组织地产量大批量少品种消除浪费在同步生产的基改善整个个性化工序式生产设不断改进础上，强调缩短价值链节备大难组合员工参与生产周期提高资点上连着源利用率需求驱精益工厂动何谓精益生产◆精益生产的原则：有效地使用资源、消灭浪费；团队沟通、交流持续改善◆精益生产与“大”生产的对比：½的人力；½的生产场地；½工具的投资½工程时间；½的时间开发新产品；精益生产–消灭浪费◆精益生产系统的主要应用于制造业的管理方法，基于任何工作的地方，都存在浪费；精益生产的目标是：全面消灭浪费辨识浪费；确认来源；计划消灭浪费；建立持久性的控制，以防反复；什么是精益生产—五个原则价值完美价值流需求拉动流动精益生产降低成本，改善质量，缩短生产周期精益制造—关键特性着眼于速度和过程简化在生产过程中“拉动”材料根据客户的需求平衡操作除非受订单的限制，否则最小批量生产延伸至供应商实施精益的基础消除浪费工作场地组织及直观管理差错预防员工参与认识浪费1.什么是浪费？制造现场存在的，对制品不产生附加价值的，所有行为最少的装备，材料，部品，空间，作业需要时间等，是为了创造制品的附加价值，绝对需要的基础但是如果这些事情对制品不产生附加价值的话，这些活动就成为浪费。认识浪费2.浪费的认识？在制造现场潜在的浪费要素在那里发生量，如何发生。为什么一定会发？等等3..作业和移动什么是作业？对制品产生附加价值的行为。什么是移动？对制品不产生附加价值的行为4.作业和移动“对问题点的认识”要理解作业和移动作业≠移动认识浪费5.浪费为什么会发生？浪费因[不一致][不均衡][不合理]的原因，大规模发生6.制造现场的7大浪费：生产的产品不同，但是发现的，典型浪费的类型，非常相似!现场“七大浪费”1.过剩生产的浪费生产计划的超过达成，玩还是工作的思考是把不必要时，生产不必要的，在企业里视为[最大的敌人]2.库存的浪费随着过剩生产的浪费，设备的增设，材料的事先购入，富裕的作业者，利息的负担，仓库的个扩张等是百害无益的不必要。3.搬运的浪费所有作业从搬运开始也不是言过其实，但在搬运的过程中不能够产生附加价值搬运越去除，竞争力就会越高。现场“七大浪费”4.等待的浪费虽说机器自动在嫁动，但是人却在机器旁边象站岗似的，没有办法进行等待的不必要5.动作的浪费是指不创造附加价值的人的活动或设备，机器的嫁动。例如找物品，必要以上的过多的动作等，6.不良修正的浪费生产不良品等于生产卖不出去的产品，越生产就会损害浪费这由人精神状态引起。例如，把修正想为正规作业等…7.作业其自身的浪费作为从设计或加工等技术和管理不足产生的作业的不必要，应不断的改善，但是如果不能从过去的思考方法中脱离的话，就提高不了竞争力。浪费发现活动1.浪费发现Point：“浪费从意识的改革开始…”如果没有思考的转换，就不能发现浪费。要把现在的想法，方式，基准“白纸化”。1）3现的原则1.现：去现场2.现：看现物3.现：把握现场“制造现场发生的问题，其解决点一定在现场，如果坐在办公室，判断问题，树立改善对策，因错误的判断会引发另外的问题所以到现场看着现物，把握现象很重要”浪费发现活动2）5–Why（Why-Why）对浪费作业的每一点，进行反复的Why，找出浪费的根本原因。2.现场观察方法1）肉眼看的见的浪费单纯动作或副数动作可以容易发现，并可及时改善2）肉眼看不到的浪费异常或问题发生，不能容易看到，现场的问题或浪费不能表面化，成为潜在的浪费浪费发现活动3.通过5S活动浪费可视化制造现场最基础的活动,通过可视管理方式的定着创造安全，快捷的制造环境的活动。现场组织管理整理整顿清扫清洁习惯+安全现场组织管理什么是整理？把必要的和不必要的，按使用频率和区间进行区分，把没必要的进行驱除的活动。什么是整顿？让任何人都容易知道，容易找到，标准化放物件的方法，定着可视管理的活动。什么是清扫？创造无异物和污染的制造环境，找到小的缺陷，把可能发生的问题，事前防止的活动。什么是清洁？保持整理，整顿，清扫状态，把污染发生源进行根本的改善的活动。什么是生活化？为了让规定的得到遵守，通过教育改变，创造有规律的现场的活动。整理对象及基准区分使用周期处理＆保管场所必要的必要品经常使用的1回/周设备旁，作业区域内，资料保管所不急品偶尔使用的1回/3个月工程内资财保管所从来不使用的2回/年免费区域移动后资财仓库返纳不必要的部用品不可以使用的使用不可免费区域移动后废弃◆“3定活动”：定品，定量，定位置称为三定，什么物品，在那里，多少接什么状态，一眼能看到的管理定着化的活动。保持/教养将5S进行到底整顿的PointPoint看改善方法1.容易找到发现（妙）姓名表，箭标示，灯标示，相似模样们，栋-地址标示，颜色区分2.近距离（mm)位置（角度）绑上腰的高度3.容易抓确认深度潜保管，方向，距离缩短，重量物底4.能用功能防止碰撞5.必要的部分适量（个）先入先出，最大最小在库标示6.安全的安全通路线，出入口，安全通路，危险及注意标示7.容易的接近（mm）通行障碍物除去8.美观的美观同类保管9.整齐整列平行及直角放置10.容易放置原位置插入距离缩短物品名CodeNo(目录）数量路径最大最小分别分装11615010A-1-1[物品现况板]A12B(Lust)1231.对象设备（LINE）现象确认『现象确认=诊断』通过诊断导出的问题是我们的目标一致现象确认重点Point设备（LINE）的综合效率（6大Loss）确认其他设备（LINE）整备Data（故障/修理件数）设备（LINE）上的问题点及困难事项定点摄影为了比较设备（LINE）的前/后，定点摄影以变化的样式整理—尽可能多数的相片摄影，从远处全体摄影，近处中细部摄影设备（Line）清扫/点检活动现象确认是指停止Loss性能Loss不良Loss清扫（点检），维持基准书清扫（点检）维持基准书设备（LINE）名Model名做成期间NO部位名清扫概绍清扫基准清扫方法清扫工具清扫周期目标时间所要时间担当者日周月1次2次3次1◆3◆22◆2◆5日常点检活动-组别组长及组员对整理/整顿维持管理CheckSheet的检项目，定期实行整理/整顿点检维持活动。整理/整顿维持管理-个组（工程）别整理/整顿点检项目设定，日日点检项目的话作业完了前5分（或者10分）的时间来点检维持管理项目。维持管理Map及CheckSheet-维持管理Map及CheckShee贴在各组别比较容易的地方，并提示担当区域，使日程别点检活动顺利进行。习惯化是人们自体在心中熟记的教育过多，反而厌烦，因此习惯化是指导过就可以。清扫整理清洁整顿习惯化习惯化清扫整理清洁整顿清扫整顿整理清洁清洁整顿清扫整理时间精益生产—团队建设精益生产为什么失败大多数企业都是着眼于工具的运用，并没有和企业的经营战略紧密结合。—MarkDeLuzio,Danaher精益企业面临的困难高层管理缺乏对精益企业的战略性了解缺少有关精益企业的具体技能和知识文化、自我、组织机构的情性管理层不愿权利下放对变革怀有恐惧感，机构权利的丧失“不是这里发明的”综合症内部机制与障碍，具体表现为—物料需求计划体系僵硬的财务制度严重脱节的工厂运作■■■从经理到教练的转变团队精神是精益企业的精髓。管理人员要统一认识不再是简单地发号施令。成为教练。摆脱“我们和他们”这样的思维定式一线工人要肩负责任一旦出现质量问题，操作工要愿意停机检查。大家要团结一致，实现从权利氛围到参与氛围的转换。整体利益高于个体利益。团队建设/员工参与沟通的三条途径平行自上到下从下到上沟通的三个环节说倾听反馈沟通:1、有明确的目标2、信息、思想和感情3、达成共同协议消除浪费活动产品价值流图VSM连续流生产◆uLine/cellLine拉动生产[pull]&看板管理设备效率[OEE]◆设备保全活动[TpM]◆生产设定时间减少[ChangeOver]◆工程平衡[Lob]6Sigma质量精益–六西格玛[Lean–6Sigma]精益生产实施的步骤识别产品生产线或产品族分析并确认优先的产品生产线或产品族，建立“生产情报”在1条生产线/系实施精益生产。价值流图（现状图，未来状态图和实施计划）。识别改善计划并排出优先次序。识别所需要的工具及使用的优先次序。提供工具培训，并实施计划监控实施计划和结果,并进行宣传情报情报情报精益导论按节拍时间生产最大可能地开发连续（单件）流（在能够流动的地方流动，在不能流动的地方就拉动）利用超市系统控制上游流程，如果上游和其下游间不能流动的话。客户拉动一个内部流程（节奏控制流程）在节奏控制流程时间上均匀地分配产品的生产（均衡化).通过借助于在节奏控制流程上是仿效的作业增量来造成一个最初的拉动。向每天都能安排生产每种不同产品的方向努力（EPED）精益生产的关键测量作业周期（C/T）在过程中的每个步骤，