搜索
精益生产是伴随着人类工业技术和管理方式的历程发展起来的，而汽车工业的生产技术和管理方式的变迁基本上概括了人类工业发展的全部，被一代管理大师彼得.德鲁克称为“工业中的工业”，这个行业的所有生产技术及管理变革都代表了近代工业的发展的历程和方向，时至今日，汽车工业依然是世界上最大的制造行业，制造制造能力在一定程度上代表了一个国家的综合制造水平。至今，人类工业的发展中可以称之为生产方式只有三种，即：单件手工生产方式大量生产方式精益生产方式项目单件生产方式大批量生产方式精益生产方式产品特点完全按照顾客要求单件生产标准化，品种单一品种多样化、系列化设备和工装通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵柔性高、效率高作业分工与作业内容粗略、丰富细致、简单、重复较粗略、多技能、丰富对操作工人的要求懂设计制造，有较高的操作技能不需要高深的专业技能多技能库存水平高高低制造成本高低更低产品质量低高更高所适应的市场缺少量的单件需求物资缺乏、供不应求个性化的买方市场制造业的历史福特生产系统•生产线大量生产•大批量标准化产品•工人掌握单一技术丰田生产系统(TPS)•JIT生产(按客户需求品种和数量准时生产)•拉动生产•强调生产数量和库存数量与市场匹配•按照客户需求定制产品二十世纪初以福特为代表的北美和欧洲汽车大批量生产方式已经非常成熟日本汽车业在研究了美国汽车大批量生产生方式后，结合自己的情况，利用自己的生产方式，不断赢得更多的市场份额欧洲汽车界人事担心随着汽车市场竞争愈演愈烈，将无法抵制日本的冲击在这种情况下制定了一个“国际汽车计划（IMVP）”—目的在于基准确定世界各地50余位专家--汽车公司、零部件公司、及政府基金资助500万元（每家不超过5%）--调查：市场、产品开发、细节设计、协作系统、单个工厂经营和最终产品的销售和服务调查结果写入《改变世界的机器》。改变世界的机器其发现写于精益生产产生于世界范围内的基准确定计划工业制造生产方式的发展主要经历了三个阶段，它们是单件生产方式、大批量生产方式和精益生产方式。三者内容各不相同，单件生产向大批量生产方式转变被称为工业界的第一次革命，大批量生产方式向精益生产方式转变被称为工业界的第二次革命，见表1-1第二次世界大战后，市场需求多样化发展，相应的要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了适应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创了丰田式生产方式（TPS），它就是精益生产的原型。自20世纪80年代起，世界各地的企业界、学术界展开了对丰田生产方式的研究，其中麻省理工学院数位国际汽车组织的专家对丰田生产方式（ToyotaProductionSystem,简称TPS）进行了长达五年的调查、研究和分析，在1990年出版的论述精益生产的经典著作《改变世界的机器》一书中，率先提出了精益生产（LeanProduction）的概念，受到了全世界制造业的关注和推广。美国丰田－1896年杜里埃兄弟制造并销售了13辆四轮汽车－1908年共有485家汽车制造商－1914年福特汽车实现了汽车流水线生产－1928年通用公司雪佛兰汽车年产量达到120万辆－1896年丰田汽车的创始人丰田佐吉刚刚发明了“丰田式木制织机”－1930年丰田喜一郎刚刚开始研究开发汽车发动机－1933年在丰田自动织机制作所设立汽车部－1936年丰田AA型轿车初次问世－1937年丰田汽车正式成立，产量只有4000辆美国丰田－1950年美国工业劳动生产率是日本的8－9倍－每年人均生产汽车11.5辆－1950年汽车制造业的差距至少相差10倍－每年人均生产汽车54.6辆美国和丰田汽车生产历史比较32年后－1982年我们通过不同程度实施精益生产方式的工厂业绩对看一下：指标各地区工厂日本完全精益北美部分精益欧洲没有精益生产率（工时/车）16.825.136.2质量（缺陷/100辆车）608297场地（平方英尺/车/年）5.77.87.8库存（8个样件/每天）0.22.92.0团队（占劳动力%）69170.6工种轮换（0—无，4—高）3.00.91.9提案数/员工61.60.40.4缺勤率5.011.712.1组装自动化占工序的百分比（%）1.71.23.1从国内的制造型企业与国际精益企业相比较的情况看来，我国企业需要改善的空间更大。下面有一组数据，可供参考。与自己的企业情况对照一下，看看是否也能达到以下的数据标准。如果我们做不到，就要检查一下哪里做错了，思考一下自身现行的生产方式。1.我们的意识是否足够？2.我们是否要打造精益企业？3.我们是否要马上行动，消除浪费？精益生产(LeanProduction）简称（LP)是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。什么是精益生产?概念一:LeanProduction上世纪80年代，美国麻省理工学院数位国际汽车计划组（IMVP）的专家对以日本丰田公司为代表的汽车制造商进行了为期十年的调查，发现日本汽车企业在生产管理方面有许多独到的生产方式，正是这些生产方式的实施，使日本汽车企业能通过低成本、高品质占领国际汽车市场，将这些生产方式进行总结，并称之为“LeanProduction，简称LP”。简称LP精益·生产概念二：JustInTime从上世纪50年代开始，日本丰田汽车公司为降低成本、提高生产效率，提出“只在客户需要的时候，生产客户需要数量的品种的产品”的口号，并生产过程中积极探索改善，不断地缩短生产周期、降低成本、提高品质，成为世界上最优秀的企业，对这种生产方式称之为“JustInTime”，简称“JIT”。简称JIT适品·适量·适时概念三：NewProductionSystem简称NPS上世纪八十年代，丰田公司的一些退休人员来到中国台湾地区帮助一些企业推行丰田生产模式，为了使企业内的人员能够转变观念，改变原来生产中的许多习惯性的做法，就把要推行的丰田公司的这些做法称之为“NewProductionSystem”，简称“NPS”。新·生产·系统22理念一————零浪费所有不必要的浪费都能消除简而言之，完美的目标对七个“零”目标理解:7个“零”目标☆零切换☆零库存☆零抱怨☆零不良☆零故障☆零停滞☆零事故(1)“零”转产工时浪费(Products•多品种混流生产)将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零”。(2)“零”库存(Inventory•消减库存)将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。(3)“零”浪费(Cost•全面成本控制)消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。(5)“零”故障(Maintenance•提高运转率)消除机械设备的故障停机，实现零故障。(4)“零”不良(Quality•高品质)不良不是在检查位检出，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。(6)“零”停滞(Delivery•快速反应、短交期)最大限度地压缩前置时间(Leadtime)。为此要消除中间停滞，实现“零”停滞。(7)“零”灾害(Safety•安全第一)安全警戒标识对比项目精益生产者（在日本的日本企业）其他在北美的日本企业在北美的美国企业整个欧洲库存（8种代表性零件的天数）0.21.62.92.0品质缺陷（装配缺陷/100辆车）60.065.082.397.0空间（平方英尺/汽车.年）5.79.17.87.8返修区大小（占装配场地％）4.14.912.914.4生产率（小时/1台车）16.821.225.136.2员工团队化的百分比69.371.317.30.6岗位分类数目11．98.767.114.8新工人培训（小时）380.3370.046.4173.3人均提案数61.61.40.40.4缺勤率（％）5.04.811.712.1工作轮换（0为不轮换，4为常轮换）3.02.70.91.9精益生产的效果32稳定的制造环境只有在稳定的环境下才可以制造高质量的产品。存在问题就是不稳定，必须尽快暴露并从根本上解决精益流程的目标是标准化、持续性、可预见性和可重复性33客户拉动/及时生产只在客户需要时生产，只生产客户需要的数量，并按照客户的需要发运好品质的产品这将充分运用公司资源，带来更多的利益及工作安全看图说话~看订单生产〔以总装拉总成，以总成拉零部件，以零部件拉毛坯。以总体生产拉材料物资供应，实行拉动式生产〕。拉动式生产示意：总装油漆原材料车厢、车架、零部件、化工材料采购部〔采购件〕驾驶室、发动机、车轿、风挡玻璃、轮胎、油缸等生产计划（生产调度及生产控制）销售订单产品入库拉动式生产：采用看板管理。总装车间在看板上，反映总装车间计划当日产品所需物料的名称、数量、需要时间及缺料情况。以此类推油漆车间在看板上反映当日生产计划所需的车厢、车架及另部件的规格、型号和数量与缺料情况。总检需求信息物料需求信息需求信息可视化控制—生产进度控制生产运行可视化控制人员平衡看板表