精益生产简介及推进方法介绍

1精益生产简介及推进方法介绍长安汽车股份有限公司2009年5月2目录第一部分精益生产简介第二部分系统推进主要做法第三部分关注点3第一部分精益生产简介4“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益；一、什么是精益生产第一部分精益生产简介精益生产是贯彻以人为中心的思想，通过管理模式、人员组织、制造过程、产品结构和市场供求等方面的变革，精简生产过程中一切无用、多余的东西，减少一切浪费，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化，降低生产成本,并能最终达到包括市场供销在内的各方面最好的结果。5消除一切浪费追求精益求精和不断改善去掉一切不增值的岗位及流程核心：精简第一部分精益生产简介二、精益生产的特点6第一部分精益生产简介推进精益生产的核心：消除浪费对生产过程中发现的问题，要对照体系文件、主体计划和方针计划，运用PDCA、52W2H、8D、鱼骨图、防错、红牌作战、目视化工厂等各种管理工具和管理方法进行分析，促使各工厂、车间围绕既定目标，以持续改善为重点，消除所有环节中存在的浪费，降低成本。认识浪费的种类指标衡量体系如何识别这些浪费衡量指标如何促使基层单位消除浪费1、消除一切浪费71、消除一切浪费等待多余的流程库存多余动作需要時才搬运过去搬运纠错生产过剩七大浪费第一部分精益生产简介8第一部分精益生产简介1、消除一切浪费七种浪费等待多余的流程库存多余动作需要時才搬运过去搬运纠错生产过剩真正的利润来自销售，既不是来自中间工序多生产的在制品，也不是效率和产能。市场不需要，而为了片面追求设备效率和提高产能形成的生产过剩的浪费是最大的浪费。“超产能手”不能提倡等待是生产现场最常见的浪费：设备故障以及生产线平衡效率出现差异；因等待零配件或原材料、辅料或上道作业而待机；品种切换；在机器旁边监视机器的等待浪费。搬运也是浪费：上道工序与下道工序能否减少搬运？没有搬运比减少搬运更好；生产线设计、设备布局、批量生产缺乏连续流的作业所致，造成大量的人力和时间浪费库存浪费是万恶之源：任何一个企业都有销售计划不均衡、设备或生产线故障、产品质量等各种问题，因此，为了满足市场需求，必须要有一定的安全库存，安全库存量设置过高就掩盖了内部的问题；产品制造企业内、外物流环节的库存数量是衡量企业经营能力和管理水平的尺子；制造不合格产品是最无效的工作：纠错：通过检查、整改、修理使产品和服务满足顾客需要；产品在制造过程中，任何不良品的产生都会造成材料、设备、人工等方面的浪费；制造不合格品是品质成本意识的问题，返工纠错都是额外的成本支出；不应该有的浪费：工位布局不合理，导致过多的走动、弯腰；零部件不在方便的使用点，导致多余的动作；工作场所组织差，经常要搜索工具；与顾客需求和满意度无关的、不必要的或多余的作业流程：产品要求已变，而作业流程未同步改变，多余的步骤；顾客的需求不明确；操作者缺乏培训和利用作业指导书，把精力放在了顾客不关心的地方；机构发生变化，业务流程随之变化，产生了多余的工作流程；部门间因业务职能交叉、互相争权夺利，产生了多余的办事流程9三、推行效果1.所需人力资源最多可降至1/22.新产品开发周期最低可减至1/2或2/33.生产过程的在制品库存最低可减至1/104.工厂占用空间最低可减至1/25.成品库存最低可减至1/46.产品质量可大幅度提高30%第一部分精益生产简介10四、实施主要内容及要求1、实施精益生产的基础---通过5S活动来提升现场管理水平第一部分精益生产简介①・整理（SEIRI)③・清扫（SIKSOU)②・整頓（SITON)④・清洁（SIKETU)⑤・素养（SHITSUKE)+・明确哪些是不必要的东西・对不必要的东西进行清除处理・需要用的东西能够立即取到・进行目视化标识，让谁都能够明白・进行细致的检查清扫・经常保持清洁・经常保持干净的状态・保守规定并执行・养成习惯5S起源于日本，丰田公司将其发扬广大，后逐渐被各国的管理界所认识和推广，根据企业进一步的发展，一些企业在5S的基础上又增加了节约（Safe）以及安全(Safety),形成了“7S”+112、准时化生产—JIT生产系统在顾客需要的时候，按顾客需要的量，提供需要的产品。由一系列工具来使企业实现准时化生产，主要工具有：¨平衡生产周期--单件产品生产时间TaktTime==CycleTime¨持续改进KAIZEN（ContinuousImprovement）¨一个流生产—OnePieceFlow¨单元生产CellProduction--U型布置¨价值流分析VA/VE¨方法研究IE¨拉动生产与看板PULL&KANBAN¨可视化管理¨减少生产周期—LEADTIME减少¨全面生产维护（TPM）¨快速换模（SMED）第一部分精益生产简介四、实施主要内容及要求123、6σ质量管理原则，要贯彻与产品开发和生产全过程。主要包括：¨操作者的质量责任¨操作者主动停线的工作概念¨防错系统技术¨标准作业SO&作业标准OS¨先进先出控制FIFO¨根本原因的找出（5个为什么）5WHY第一部分精益生产简介四、实施主要内容及要求134.发挥劳动力的主观能动性强调“发挥团队的主观能动性是精益企业的基本运行方式。”要鼓励团队精神，推倒企业各部门之间的墙壁。第一部分精益生产简介四、实施主要内容及要求145、目视管理。不仅是管理者，而且要让所有员工对公司的状况一目了然。信息充分沟通，最好的办法是把所有的过程都摆在桌面上，可视化而不是暗箱操作。第一部分精益生产简介四、实施主要内容及要求156、不断追求完美。企业管理理念和员工的思想非常关键，纵然永远达不到理想的完美，也要不断前进，即使浪费是微不足道的，进步是点点滴滴的！第一部分精益生产简介四、实施主要内容及要求改进时间25%25%25%25%ASCD25%25%APAPCD25%25%25%25%APCD25%25%25%25%ASCD改进的SDCA与PDCA之历程16第二部分系统推进主要做法174321系统设计逐步推进对标提升建立标准四个步骤：18长安股份公司从2005年初，借鉴合资公司长安福特马自达FPS体系，依据长安的具体情况，编写完成了CPS十二大要素一层次的纲领性文件《CPS体系评估手册》。同步化物流全员生产维护工业物流工作小组培训制造工程安全环境工位过程控制领导能力QOS工业物流工作小组培训制造工程安全环境CPS运作体系行为规范1、以福特FPS为标杆建立CPS纲领性文件第一步系统设计192005年，在经过公司、工厂、专责组之间几上几下多轮讨论之后，完成了五十余个CPS相关流程的二层次文件的制定，规范了相关业务流程。2007年对各制造工厂的体系文件进行了清理;2008年对CPS体系文件进行修订，增强了体系的系统性、完整性和可操作性。管理体系纲领性文件描述实施管理体系相互关联过程和活动的文件详细的作业文件证实活动完成或取得成果的证据文件评估手册A层程序文件B层作业指导书和其它文件C层记录D层2、建立CPS四层次文件体系第一步系统设计20根据CPS各要素推进重点，结合公司、工厂的管理现状，制定了推进主体计划及方针展开主体计划，与日常工作紧密结合，确保各项计划有效实施。SQDCME方针展开主体计划CPS要素推进主体计划3、制定推进主体计划第一步系统设计2106年，确立了118项与制造过程密切相关的CPS管理指标，建立了CPS月度分析制度；07年，指标精简到70个；08年，强化指标的分级管理，确定了公司级CPS管理指标12项，工厂再根据公司的目标层层分解到工厂、车间和班组。记分卡：从安全（S）、质量（Q）、交付（D）、成本（C）、士气（M）和环境（E）六个方面，拟定CPS管理指标。06年118项07年70项08年12项分类07年实际值08年目标值分类07年实际值08年目标值分类★轻伤件★重伤件★重大燃爆件★重大环境污染事故件★死亡件2★一次交验直通率%6350系列:CM8:CM5系列:CV6:CM9系列:CV11:CV8:3★FTT%冲压外板零件下线FTT铸一缸盖线FTT焊接出线FTT---CM8焊接出线FTT---6350铸二缸体线FTT焊接出线FTT---CV6焊接出线FTT---CM5铸二缸盖线FTT焊接出线FTT---CV11焊接出线FTT---CM9机一缸体线FTT焊接出线FTT---CV8涂装下线FTT（交验点）机一缸盖线FTT涂装下线FTT（交验点）★总装出线FTT---6350系列机二缸体线FTT★总装出线FTT---CM8★总装出线FTT---CM5系列机二缸盖线FTT★总装出线FTT---CV6★总装出线FTT---CM9系列机五缸体线FTT★总装出线FTT---CV11机五缸盖线FTT★总装出线FTT---CV8★总一F装配线FTT★总二G装配线FTT★总二CA装配线FTT4★单车(机)内部损失费元5★产量辆或台总计总计总计CM5系列:F系列:CM8:CM9系列:G系列:CV6:平地板:CA系列:CV11:CB10系列CV8:V101:6★生产效率%★小时产量车(台)/小时F系列:G系列:CA系列:7★进料至交货总时间（DTD）小时焊接至入库DTD铸造至入库DTD焊接至入库DTD铸造DTD焊接至总装下线DTD焊接至总装下线DTD机加至总装下线DTD下线至入库DTD下线至入库DTD下线至入库DTD8★BTS计划达成率%9★主要生产设备利用率%10成本★单车加工成本元/件11士气★员工满意度%69.80%70%12环境★单车(机)能源折标煤标吨/车(台)0.06340.0601序号1安全汽车CPS管理指标五工厂指标单位质量交付三工厂四工厂4、确定CPS管理指标体系第一步系统设计22监督生产状态。通过单件工时数的实际值与标准工时的差异，找到生产过程中的问题所在，制订改善措施，提高工效，降低生产成本。可以监控工具工装的使用情况，对工具质量和操作者的操作行为进行管控，降低工具成本。对反复出现虚惊事件和微小伤害的工作区域，应查明具体原因，是管理的问题？还是设备的问题？还是操作者规范的问题？针对问题制定整改措施，防患于未然。可对大额辅料的消耗量进行监控，结合当月产量，分析波动原因，找出并消除浪费，降低辅料成本。单件工时数单件工具工装成本虚惊事件、微小伤害辅料消耗前五项CPS衡量指标4、确定CPS管理指标体系第一步系统设计234、确定CPS管理指标体系第一步系统设计衡量指标如何促使工厂积极消除浪费建立CPS管理指标体系，设定指标的年度目标，通过指标的收集、分析及对标管理，来发现制造系统各个环节的各种浪费，并运用PDCA问题循环处理工具进行闭环处理，以此来消除浪费，促进CPS工作的有效开展。车间整体运行的晴雨表：SQDCME记分卡244、确定CPS管理指标体系第一步系统设计ChanganAutomobile(Group)liabilityCorp.,LtdSQDCME记分卡衡量指标如何促使工厂积极消除浪费254321系统设计逐步推进对标提升建立标准四个步骤：261、搭建组织机构为确保CPS管理的顺利推行，长安公司成立了由公司领导小组亲自参与，CPS办公室具体推进，从公司延伸至班组级的CPS四级组织机构。公司层面按业务归口管理的原则，以6个专责组的形式，负责CPS推进、协调、管理、考核、体系完善工作。第二步逐步推进公司领导小组公司CPS办公室公司CPS各专责组三工厂CPS办公室四工厂CPS办公室五工厂CPS办公室河北、南京272、宣传与培训充分利用公司内部资源，采取各种宣传方式，营造良好的精益生产氛围。充分利用公司报纸、电台、电视、网站等宣传媒体，在公司范围内，从不同角度，吸引了公司广大员工的注意力，提升全员参与性，促进了精益生产管理在公司各个区域的顺利推行。第二步逐步推进28培训师资培训对象培训形式全员培训，包括中层领导干部、后备中干、技术管理人员、基层管理人员、班组长及一线班组成员；针对不同的培训对象，培训的内容和方式也不相同。内部培训师为主：公司CPS要素管理员（公司级）、CPS要素负责人、协调员（工