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0精益生產改善案例--(LP1NPS-180BBA)--(SMD診斷分析)二零零二年七月二十二日1NPS-180BBA改善案例2示范生产线工作计划主要目标7/157/227/298/58/12组立的准备工作(阶段1)设计进行增值和生产线平衡分析提出工序方案测验各个方案，最后确定工序设计详细的布局设计生产系统要素（如：业绩管理、问题解决流程等）安装进行安装（如：电、气等）准备必要的工具和设施培训和试运行针对新的工序培训操作工扩大生产总装准备工作进行关键分析确定工序设计详细的布局安装并准备设施培训操作工，开展试运行组立准备工作（阶段2）进行关键分析确定工序设计详细的布局安装并准备设施培训操作工，开展试运行在整个示范生产线上运行3示范线的实施是围绕5个工作模块进行的工作内容分别确定增值（VA)和非增值（NVA)的工序并进行实际测量—包括等待时间按照节拍时间(TAKT)平衡各站的作业内容，侧重于最大限度地提高有价值的工序设置业绩报告板，按照指标考察每小时的成绩，提出发现的问题和改善对策导入例会制度，对业绩上存在的问题和改进办法进行汇报和讨论(每日例会&每周例会)根据对作业形式的研究，在各站应用最理想的动作设计，最大限度地发挥每个动作的效益，优化物料放置、提高产品完成质量按照劳动生产率、空间利用、持续改善和可行性这四个标准，减少作业员不必要的工序，以设计最理想的格局运用“lineback”原则，把作业重点放在有价值的工作上尽量减少推放在生产线两侧的库存优化价值流中物料补给流程和库存重新设计和实施流程2.业绩管理系统3.工作站的设计4.生产线布局5.物料补给系统4体现出改善潜力减少无价值工作降低线速（cycletime）的不稳定性保证各段的稳定性发现限制改善举措的主要因素确定是否存在实施之前必须解决的产量不稳定的问题有助于灵活而足智多谋的段组达成指标，根据条件/需求的变化做出对策在各个段组之间设置小型“缓冲”地带，发现并降低不稳定性发现流程中的不良站别将重点放在有价值的作业上排除各站之间生产过量的现象鼓励不断地反馈意见并就如何改善想出好点子推动生产力提升，维持客户满意度1.流程设计与实施遵循了五项原则A.平衡工作内容C.建立小组责任制D.一件流定义好处根据节拍时间平衡工作内容，将生产力水平和有价值工作的比例提到最高确定流程中存在哪些主要问题需要具体的对策将8到10个作业员组成一个小组，着重达成生产指标并发现问题、思考改进的对策确保每站每次只从上一站拉过一件产品创造一个有利于推动持续改善的环境CustomerdemandE.持续改善B.分析并解决流程问题51A.平衡工作内容:优化操作员的作业内容，最大限度地提高增值时间目前C4的工序有价值(VA)时间的分析新的工序有价值(VA)时间的分析重要步骤#重要步骤6.35.15.13.66.56.59.29.28.68.67.37.36.78.04.63.53.37.63.63.98.38.313.25.55.53.53.55.05.05.35.35.411.36.27.79.45.47.49.36.0123456789101112131415161718192014”节拍(TAKT)时间76710118.611.112.588.411.111.17.67.43.9874352.81.435.52.92.86.36.510612345678910111213141514”节拍(TAKT)时间站别123456789101112131415作业员121121121211211站别机壳贴胶布锁螺丝安装插座锁螺丝理线，绑束带锁螺丝，剪束带点胶，剪束带检测贴胶布锁风扇螺丝锁螺丝装机壳锁螺丝简单测试调和测试有价值的动作贴胶布，放绝缘体锁螺丝安装插座锁螺丝理线，绑束带锁螺丝，剪束带点胶，剪束带检测贴胶布锁螺丝锁螺丝撞机壳锁螺丝测试测试站别12345678910作业员1221121221站别机壳贴胶布锁螺丝，装插座点胶，理线，绑大束带锁螺丝，绑束带点胶，剪束带剪束带，检测贴胶布锁螺丝，组装锁螺丝，装风扇测试有价值的动作贴胶布，放绝缘体锁螺丝，装插座点胶，理线，绑大束带锁螺丝，绑束带点胶，剪束带剪束带，检测剪束带，检测锁螺丝，组装锁螺丝简单测试和调和测试减少站别,加大有价值工作的比例非增值增值622451312,1313,1414,1515,16161B.分析问题:捕捉实施中可能出现的任何重大问题——我们发现，C4线的产出差异性很大来源:2002年7月19日进行的26次观测(C4线,传送带线速为每件产品13”物料陈列中的问题•设备或工具中的问题影响组装工序的不良物料状况频繁发生的质量问题各站内部以及站别之间的不稳定性作业员的技能问题产品进入生产段35%的产品间隔超过了±1秒的范围4671812,1313,1414,1515,1616C4线组立段单位时间生产量的差异部件数量传送带上每件产品之间间隔的秒数产品移出生产段70%的产品间隔超过了±1秒的范围随着产品在线上的移动，差异越来越大可能影响实施的潜在问题传送带上每件产品之间间隔的秒数7优点创造“团队合作”的氛围——每个单元都是一支工作团队透过单元组长和生产线组长使管理更为简易晚些时候，可以导入段组关键业绩指标(KPIs)，为单元的业绩提升注入更大的激励保证三个段组的设计和实行同步进行，节约实施的时间1C.责任段：将生产线分为各司其职的段组，开创团队工作氛围第3段8名作业员烤箱作业8名作业员6名作业员第2段第1段缓冲带81D.单件流：最大限度的提高增值时间传统的生产方式–将产品“推”给下一站精益生产–一次就“拉”一件产品优点:减少了作业员的移动(例如，作业员只需取产品，不用放产品)使造成生产力损失的问题浮出水面(即,造成产量差异的原因变得显而易见)每站只有一件产品–降低WIP各站别之间可及时反馈问题920.025.030.035.040.045.024-Jul25-Jul26-Jul27-Jul29-Jul30-Jul31-Jul1-Aug2-Aug3-Aug5-Aug6-Aug7-Aug8-Aug9-Aug10-Aug11-Aug12-Aug13-Aug14-Aug15-Aug16-Aug17-Aug19-Aug20-Aug21-Aug22-Aug23-Aug24-Aug1E.持续改进：通过多次平衡及稳定工作提高流程绩效表现已作出的改善之实例指标生产力[每人每小时完成的件数]的演进过程4123平衡工作/减少一名作业员不断稳定的过程以及学习曲线4周内4轮持续快速的改善不断产生良好的效果原来的C4线减少站别/作业员根据作业平衡的分析重新安排工作根据动作分析重新设计了站别缩小工作台的面积在工作台下加装滑轮101F.持续改善：通过系统化的平衡工作实现了生产力的稳步提高*02468101214123456789101112131415161718192002468101214161812345678910111213141502468101214161234567891011121334.5%58.4%66.3%八月八日八月十五日七月十一日20个工作站/作业员每一轮的秒数15个工作站/作业员13个工作站/作业员*图表显示组立1+2段的情况增值时间培训与分析精益生产的实施持续的改善112A.业绩管理：通过一系列严密的审议/沟通会议带动实施工作每周向管理层汇报汇报计划的进展情况介绍分析结果和重要心得探讨关键问题概括下一步工作了解管理层的意见提出管理层参与和采取行动的办法成立精简的“作战室”，鼓励相互之间的交流沟通项目小组和生产线作业员的每日例会项目小组每晚开会决定第二天的工作安排生产线作业员在晨会上讨论成绩、问题和下一步对策目的:对比目标与实际进展，发现问题、讨论问题，探讨下一步行动，驱动业绩的改善122B.在每个段组的边上设置了告示牌，使所有的作业人员都能参与其中重要特点传达生产业绩和改善杠杆向生产线所有员工介绍当前的工作业绩跟踪日期生产力水平C4-S17/297/307/31...改善的对策当前的问题第6站线速太长拆包装袋属于不必要的无价值时间机壳部件的大纸箱搬运困难今天:调整锁螺丝的步骤#本周采取的对策:25当日的产量日期7:30-8:308:30-9:30时间计划实绩#不良品每小时/累计每小时/累计7/31S3-workbalancechart07Aug02468101214161812345678stationssecondsVANVAWATTKPI告示板:示范线第1段133A.工作站设计：围绕三个关键杠杆进一步推动改善每个动作的经济效益物料陈列“内置”品质螺丝冲头的位置得到优化：从作业员头部上方移到更靠近作业点的位置剪束带枪放在专门的装置里，节省了取放的时间在作业台贴上胶带，把生产件限制在标准的位置调整工作台的大小(长、宽、高)，使得作业动作更快更短，节省空间用一块滑板将两个工作站连接在一起，省去作业员不必要的动作改善实例把点胶枪托移到不妨碍作业的地方盒子(螺丝、逆电流器)靠近作业位置束带竖直存放在一个盒子里，容易拿取组立各站要用的机壳和风扇被移到“上游”的辅助流程把品质检测分摊到每一名作业员的职责范围内流程的标准化减少了潜在的人为失误由每一个站点进行‘迷你’式小范围检测——要求附加的培训应该给所有的作业员提供所有检测点的培训143B.“动作的经济效益”：运用四条“黄金法则”优化了员工动作基本原则1.减少动作2.每个动作同时完成3.缩短动作之间的距离4.使动作更加方便暗示是否含有找、选和换手的动作？是否出现等待和需要固定产品的动作是否含有大量不必要的动作？工作的要素能否减少？动作设计原则1.去掉不必要的动作1.两手的动作应该同时起始和完毕1.应该尽量减少并优化肢体各部分在完成某个动作时的参与1.尽可能使动作不受限制而且更加方便2.减小眼睛的移动范围2.双手应该同时向对称的相反方向移动2.动作应该在最短的距离之内完成2.借助重力作用处理其它移动的物体（例如：hoists）3.考虑合并两个以上的动作3.借助动作的惯性作用和反作用力4.使方向的变化更加顺畅作业现场设备放置/维护的原则1.2.将材料和工具放在作业员面前固定的位置按照作业过程中使用的先后摆放按顺序依次摆放在作业员周围对作业员是否方便是第一位的，物料补给或设备维护则在其次优化作业高度3.放在便于使用的位置装置和工具的法则利用容器和工具方便部件和材料的处理1.如果工件要求固定很长时间，采用工具来固定取放材料时，使用那些借助重力作用的工具采用装置和指示器来控制固定的产品流动例如：定位针2.对简单操作或是要用力气的动作，运用由下肢或是上肢控制的工具装置、工具和机器设计的原则1.2.保持动作和机器的运转方向一致把两件或更多的工具合并成一件设计出双手可以同时操作的装置应该尽量减少并优化肢体各部分在机器操作中的参与1.2.设定取放区域，使把手抓取更加容易设计更便于调试和观察的装置例如，更适宜的斜面3.采用只需较少动作就可以上固件的装置154A.生产布局设计：分析表明U型布局结构优于传统的生产布局决策标准U型生产线的直线型生产线劳动生产力采用“一件流”的做法实现最大的优化优化作业员的动作–从背后或以一定弯度送材料符合人体自然的动作最大限度地做到目视管理和作业员之间的沟通与不用传送带的直线大致相同能够很方便地调整形状，争取最大的改善能够调整形状，纳入附属的装配工序可以采用“撤线”(lineback)法则提高作业员的效率可以针对每件新产品实施(整个区域在12-18个月内变动一次)不用传送带关键的好处潜在地损失大约5%的生产力增长，原因在于:无法优化所有作业员的动作目视管理和作业员之间的沟通均受到限制与不用传送带的直线大致相同无法调整形状以争取进一步的改善纳入附属的装配工序损失了空间可以采用“撤线”法则提高作业员的效率可以用在新产品上，或是去掉传送带后使用直线型生产线潜在地损失大约15%~20%的生产力增长，原因在于:做不到“一件流“无法优化所有作业员的动作目视管理和作业员之间的沟通均受到限制要求大面积的空间无法调