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1精益生产方式(LeanProduction)主讲：党新民理念：现场现物现实永续经营之根本——持续获得利润所谓管理，是指利用拥有的的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换（或称新的价值）过程。过程控制INOUT资源产品产品价值≥资源＋管理成本永续经营之根本三种经营思想为了保持高额利润，只生产很少的数量，但永远做不大1、成本中心型售价=成本＋利润成本上升要保持原有利润必须提高售价垄断性的产品和垄断性企业多采用此方法2、售价中心型利润=售价－成本成本保持不变，用售价决定利润缺乏改善不思进取的企业采用的经营思想2产品售价企业无法完全掌控3、利润中心型成本=售价－利润在充分竞争的市场上，一般工业产品终是越来越便宜，为保持目标利润不变，追求成本越来越低同时率先降价，以强占市场份额，保持领先地位。精益生产方式（LP=JIT+柔性）精益生产方式(LeanProduction)•JustInTime(JIT)•在需要的时间，按需要的量，生产需要的产品＋•柔性生产根据市场需求变化能及时（即时）柔性对应生产，目录第一部分:认识工厂常见烧钱现象案例第二部分:精益生产方式中生产管理体系第三部分:精益生产的物料管理与采购管理第四部分:精益生产在制造过程的3大要点第五部分:目前精益生产的发展----VSM价值流程分析3以批量降低成本成本降低进一步扩大批量少品种大批量生产JIT诞生背景传统生产方式（消费旺盛，商品供应相对不足的时代）福特汽车1980年以前。传统生产方式：1,少品种大批量生产方式是粗放式管理，将众多浪费问题藏匿在粗放生产的“海水”中。2,少品种同消费多层次需求不符。JIT：粗放式精益求精式。有了浪费，立即暴露，彻底排除传统生产方式问题点什么是浪费•什么是浪费：◇不增加价值的活动，是浪费；◇尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。只有识别了问题，才能改善4库存的浪费制造太多的浪费不良修理的浪费搬运的浪费停滞的浪费管理的浪费动作的浪费过分加工的浪费丰田公司：为了彻底排除浪费，首先建立JIT生产方式JIT要改善认识工厂常见烧钱现象浪费的产生与固化过程问题发生真正解决问题的长久对策回避问题没办法应付了事好象应该有必要逃避产生浪费暂时增加库存应对一下应该保持库存领导说的认可浪费即成事实库存已成习惯与应该习惯化惰性造成浪费长期存在谁也不认为不合理形成浪费管理制度无意识浪费•制造量＞市场需要：是浪费•前工序生产（投入）量＞后工序用量制造太多的浪费5·生产线的品种切换；·每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事；·时常因缺料而使机器闲置；·因上游工序发生延误，导致下游工序无事可做；·机器设备时常发生故障；·生产线未能取得平衡·有劳逸不均的现象·材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来，导致等待。停滞（等待）的浪费•辛辛苦苦一年才有10%纯利。•库存与在制品的金额占年度营业额30%以上，财务报表上是资产，但经营管理人员要将其认为是负资产观念上：库存、停滞、制造太多可能造成是企业负资产搬运是一种不产生附加价值的动作。搬运的损失，分为放置、堆积、移动、整列等动作浪费。搬送的浪费6传统生产方式是粗放式管理，各工序存在大量在制品，即使动作稍慢，对生产也不会有太大的影响，就不会潜心研究动作浪费造成的效率低下问题。动作的浪费管理浪费•所有的事后管理与补救管理•救火式管理•重复管理等第二章、精益生产中生产计划管理体系——明确从接定单到产品出货生产管理体系生产管理与制造管理分离:生产规模一旦达到一定程度，生产管理必须专门化生产部门同流通部门间的篱笆很高，两者间几乎没有顺畅的交流。1、常常会发生因交货期脱节给顾客带来不便。2、同时也会给企业内部造成库存过剩的问题。将准备、生产、沟通三者相联贯进行一元化管理生产管理供应链管理核心：将准备、生产、沟通三者相联贯进行一元化管理，既企业全过程物流管理。注重由生产者到消费者的供应链管理（SCM=SupplyChainManagement）。7所谓制造管理：所谓生产管理：什么是制造管理与生产管理？生产管理内容•制订与确定生产计划与销售产品品种、数量规则•维护产品物料构成（BOM）一览表•对生产进度、订购材料等进行确认•同销售部确认，明确成品出货计划生产管理管理项目主生产计划达成率是生产管理的中心任务•仅使信息处理速度加快是不够的。最终，最为重要的是如何正确地将产品送到顾客手中。站在激活现货的立场上，按交货期进行管理，是生产管理的最重要目的。8预期生产计划与订单生产计划•按计划制订的情报同顾客直接性来划分：预期生产计划与订单生产计划根据预期生产计划安排生产,必然会出现过剩或不足因为顾客要求交货期短,时间来不及,所以要预期生产计划我们呢？JIT生产计划的制定核心思想•抛弃以产推销，建立以销带产，将生产管理与制造管理分离，生产管理在不断追求降低库存、在制品以及库存在流通渠道的积压同时，使生产顺畅进行。JIT生产计划与销售之间规则•JIT生产计划月度生产计划+周次生产计划+翌日生产计划月度生产计划制定：明确当月生产机型、数量，下月大致生产机型、数量等，以便制造、采购等部门准备。周次生产计划:根据市场客户需求,完成品在库及最今实际生产进度,在月度计划的基础上改定,形成未来一周或几日的的生产计划。9JIT月度生产计划的制定------滚动式生产计划月度市场营业部生产计划其它部门N-1月18日N月订单截止N+1月订单X±αN+2月订单Y±β19日确定N周计划大致提供N+1、N+2月计划采购制造仓库N月18日N+1月订单截止N+2月订单X1±αN+3月订单Y2±β月五确定N+1月计划大致提供N+2月、N+3月计划采购制造仓库合同评审致评审合同相关部门：接市场部门3月19日为止的生产情报如下表，请各相关部门根据自己部门状况进行评审，并将结果记录在本表相应栏中，希望在3月19日前将本表返回生产管理室。制定人：审核人：日期：产品N月N＋1N＋2A12505001182B5001000600•致生产部：•对于上述N月、N+1月、N+2月的生产量，是否能完成。•1、能完成2、附加条件能完成3、绝对不能完成•若选2、3时，请简述原因与附加的条件等。•制定人：审核人：日期：合同评审10•致库房：•对于上述N月、N+1月、N+2月的生产量，物料是否具备。•1、有2、不足•若选2时，请附上品名及数量明细清单•制定人：审核人：日期：合同评审•致采购：•对于上述N月、N+1月、N+2月的生产量，物料是否具备。(可参考库房清单)•1、能按时调达2、不能•若选1时，请附上预定到达品名\数量\时间\定单明细清单•若选2时，请简述原因与附加的条件等•制定人：审核人：日期：合同评审•致XX部：•对于上述N月、N+1月、N+2月的生产量，是否能完成。•1、能完成2、附加条件能完成3、绝对不能完成•若选2、3时，请简述原因与附加的条件等。•制定人：审核人：日期：合同评审11利用P公式制订生产计划4月生产计划销售计划库存计划结转库存1日50030402日45025303日48030254日4602530生产公式P=时间N月N+1月N+2月第4周第1周第2周第3周第4周第2周第1周流通在库时间N月N+1月N+2月第4周第1周第2周第3周第4周第2周第1周工厂计划与库存实际定单实际定单过剩不足库存上限值库存下限值工厂库存及生产一览增产减产库存上限值库存下限值出某企业流通库存一览表生产计划的编排两种思路一，生产计划：既制定最终产品计划，也制定产品各配套车间的零件生产计划。D车间计划A车间计划D车间生产A车间生产D零件入库A零件入库最终产品使用出库传统生产方式推进式（Push）生产计划12123N-1N信息流物流工作中心主生产计划生产看板？物流同信息流不分离,反向倒推计划部门成品计划制定正式指示参考参考JIT生产计划拉动式（PULL）产品订单主生产计划仓库出库采购订单A车间生产指令A车间的下一工序车间指令供应商的准时送货信息流JIT的既日生产计划：公司生产计划部门仅仅制定最终产品生产计划。公司内各车间零配件、单元生产不制定生产计划，而是依据最终产品生产需要的时间，由“看板”来指示每日生产品种、数量和交付后续工序的地点、时间及数量。D车间计划A车间计划成品计划+看板看板看板看板JIT即日生产计划的制定与执行13•◇讨论：公司现有生产计划制定方式与精益生产JIT方式比较主生产计划与看板实施6个基础条件•1、物料编号码体系建立•2、工序坐标制定•3、库房仓位坐标制定•4、主生产计划零点的确定•5、各工序LT（LeadTime）•6、提前量计算（前置时间LeadTime）第三部分：精益生产的物料管理与采购管理实施精益生产的基础工作——5S简介14定义目的消除寻找的浪费。整齐有序的工作现场。迅速发现现场问题。消除积压物品。为数字化管理奠定基础。制定放置标准，把必要物品按制定的标准正确放置。整顿整顿要明确“3决定”：定点、定容、定量在设备、人员、经济许可下:主要对象:物料,辅助材料,工序间半成品,维修用零配件,工具,夹具,模具,设备，文件记录。物料的定点、定容、定量方法仓库物料：三分原则分区、分架、分层以建筑物为基准分区。每区内分架。每架内分层，横纵坐标设定。三同原则：同定单同一种物料同一仓位15如果我们要用电脑管理仓库物料来一批判定合格物料要输入哪些基本情报•物料名称•物料料号•订单号（合同号）•数量•单价与总金额•入库时间•存放仓位回转率回转率=上月月末库存金额/本月实际使用金额例：2月月末物料库存金额：2千万元3月当月使用物料金额：1千万元物料回转率=2千万元/1千万元=2月物料编号码体系建立×××××××××物质大分类物质中分类物质小分类规格型号通用物料16连续编码SNS（亲子码）物料构成•连续编码SNS：对一切材料、零部件根据生产工艺流程编制与产品生产计划相关物料构成产品的物料清单。SequenceNumberingSystem。人们常俗称亲子码。Sequence（有次序的事情、数字、行动）Number（编号）连续编码SNS（亲子码）主要作用•区别每个原料、在制品。给其一个数字化的名称（英文+阿拉伯数字）组成•为生产计划编制、生产进度、物料管理提供简洁累计连续编码SNS核心思想：某产品生产所需的材料、零部件、在制品全部没有丝毫余量利用连续编码的生产计划Aab（×3）（×2）2002年32周品名1日2日3日4日5日A551628311213a1515318624933639b1010212416622426P公式得到的主生产计划当日生产量生产量累计连续编码产品物料清单17事例练习Ab（×2）c（×3）b1（×1）b2（×2）3月1日2日3日4日5日6日7日A产量3524013净需求等于订单一次交货数量？•假设某种零部件总需要量的月度计划是500。上月末的结转库存数为40•净需求=总需求－结转库存=500－50=460•如果在期初460净需求（或集中在）一天送来，库存增加，库房面积大，管理费用上升•一般的按生产需求分批入库案例：抵扣与有效库存在订单计算日：假设某月某日开始营业时，A物料库存有9个，不过其中的6个已决定在下午出库，另外3个明天上午到货。根据生产计划明天需求A物料10个，请计算明天希望交货多少？18总结：物料订单计划计算步骤1、主生产计划日常表2、物料构成（BOM）物料需求数量计划3、亲子关系与LT时间物料需求交货期与数量计划汇总物料需求交货期与数量计划发单日：汇总物料需求交货期与数量计划的有效库存计算与抵扣4、批量采购与零星采购讨论物料采购过程第四部分:JIT在制造过程实施的三大要点19JIT在制造过程实施的三大要点•在制造过程中追求：1、产能力匹配与平衡（均衡化与匹配）2、生产同期化3、生产一个流8ABCDEFGHIJ瓶颈不平衡时的库存、损耗1010811991010118平衡生产（能力匹配）生产平衡率=(生产能力8/潜在能力9.6)×100%=83.3%