精益生产管理

精益生产方式LEANPRODUCTIONPPI:ProductionProcessImprovement¾精益生产概述¾生产方式变革历史¾精益生产体系¾精益生产基础–5S¾认识浪费(制造7大浪费)¾精益生产的方法-柔性生产线-周转批量大小设定-转产时间与中间库存的关系-工业工程(IE)¾精益六西格码介绍(LEAN-SIGMA)精益生产概述精益生产（LeanProduction）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田丰田汽车JIT（JustInTime）生产方式”的赞誉之称；精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。零浪费的生产JIT：Justintime准时化生产只在必要的时间针对必要的产品生产必要的数量唯晓成事之规律方持不灭改善心－－－大野耐一大野耐一，１９１２年出生于中国大连，１９３２年毕业于名古屋高等工业学校机械科，同年进入丰田纺织公司，１９４３年调入丰田汽车工业公司，１９４９年任该公司机械厂厂长，后来历任总公司工厂厂长、董事、常务董事和专务董事，１９７５～１９７８年出任丰田汽车工业公司副总经理。精益生产概述以大野耐一为代表的丰田员工发展了很好的管理哲学和管理方以大野耐一为代表的丰田员工发展了很好的管理哲学和管理方法法,,在小批量多品种的市场环境下，一心一意与浪费作斗争，在小批量多品种的市场环境下，一心一意与浪费作斗争，三十年流程效率提高了近三十年流程效率提高了近100100倍。当整个市场都开始往多品种倍。当整个市场都开始往多品种少批量方向转变时，丰田早已获利丰厚，少批量方向转变时，丰田早已获利丰厚，20002000年在北美市场打年在北美市场打败了美国本土三大汽车公司（通用、福特、克莱斯勒），他的败了美国本土三大汽车公司（通用、福特、克莱斯勒），他的销售额比三大汽车公司总和销售额要高。销售额比三大汽车公司总和销售额要高。20032003年全球汽车领域年全球汽车领域利润第一，利润第一，20042004年仍然是第一，年仍然是第一，20052005年打败世界第二大汽车厂年打败世界第二大汽车厂福特公司成为世界第二大汽车制造公司。福特公司成为世界第二大汽车制造公司。精益生产概述¾精益生产概述¾生产方式变革历史¾精益生产体系¾精益生产基础–5S¾认识浪费(制造7大浪费)¾精益生产的方法-柔性生产线-周转批量大小设定-转产时间与中间库存的关系-工业工程(IE)¾精益六西格码介绍(LEAN-SIGMA)生产方式变革的历史•19世纪90年代汽车生产主要是由工匠来完成：–这些工匠在设计、机器操作和安装方面具有极丰富的经验和高超的水平；–生产组织极度分散：大部分零件来自于小的加工作坊。汽车的总成直接是由业主与各个零件的制造者相互联系、协调来完成；–通用的工艺设备通常是：钻床、磨床和其它一些用来加工金属和木材的装备；–产量非常低—每年大约1,000辆，且只有一小部分汽车的设计是一致的。因为工匠手艺存在波动，因此没有二辆完全一致的汽车；–一些现代的“工匠”型汽车公司至今仍然活跃在市场中。手工生产作坊式生产手工生产的弊端•生产成本高–产量与成本的反比关系不明显；–只有富人才能买的起；•实际上，每辆汽车是一个样车–可靠性低；–一致性差；–汽车的主人和司机不得不进行“路试”；•小作坊缺乏基本的创新资源；–真正的改进需要系统的研究而决非修补；生产方式变革的历史HenryFord和大量生产•Ford对“大”生产的创新；–装配流水线；–通用的计量系统和在线检测；–可互换性部件；–可维修的设计；•Ford系统的益处–更高的劳动生产率；–对员工“技能”的要求降低；–成本大幅度降低；生产方式变革的历史大量生产的弊端•启动需要高的资本投入；–庞大的、高容量的设备被用作单一产品的生产；–许多设备需要满负荷运行；•生产切换的响应速度缓慢–高度专业化工具的更换，需要熟练工人花费冗长的时间；•部件的备件库存很高–高的库存成本；–很多部件在发现缺陷之前已经被制成；•工厂的衡量是基础成品率和质量–成品率是指：汽车的实际产量/汽车的计划产量；–质量：出厂质量，并不计入在线的修复；生产方式变革的历史精益生产起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利个性化消费时代的来临，精益生产成为企业竞争的有力武器。卓越的研究开发，可使新产品进入市场依赖卓越的生产活动，才能立足于市场进入精益生产的时代生产方式变革的历史当美国的汽车工业处于发展的顶峰时，以大野耐一为代表的丰田人对美国的大量生产方式进行了彻底的分析，得出了两条结论：–大量生产方式在削减成本方面的潜力要远远超过其规模效应所带来的好处–大量生产方式不利于企业对市场的适应和职工积极性、智慧和创造力的发挥基于这两点认识，丰田公司根据自身面临需求不足、技术落后、资金短缺等严重困难的特点，同时结合日本独特的文化背景，逐步创立了一种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式。这种生产方式在1973年的石油危机中体现了巨大的优越性，并成为80年代日本在汽车市场竞争中战胜美国的法宝，从而促使美国花费500万美元和5年时间对日本的生产方式进行考察和研究，并把这种生产方式重新命名为精益生产(LEANPRODUCTION)。进入精益生产的时代生产方式变革的历史2、十九世纪～二十世纪市场特点:供需两旺生产特点:以流水线为主体的大规模生产,产量大、品质提高变革的动力---顾客的需求在变化生产方式的变革主要原因1、十九世纪前市场特点:需多供少---手工作坊生产特点:产量低、品质不能保证、技能要求高进入20世纪顾客需求量增大对品质要求高20世纪后期,顾客需求个性化突出3、二十一世纪市场特点：多品种,小批量,变化快。生产方式：一种适应顾客定制的“多品种”“小批量”生产生产特点：产量和品种能快速对应市场变化柔性生产¾精益生产概述¾生产方式变革历史¾精益生产体系¾精益生产基础–5S¾认识浪费(制造7大浪费)¾精益生产的方法-柔性生产线-周转批量大小设定-转产时间与中间库存的关系-工业工程(IE)¾精益六西格码介绍(LEAN-SIGMA)精益生产的目标1、“零”转产工时浪费(Products）2、“零”库存(Inventory）3、“零”搬运浪费(Cost）4、“零”不良(Quality）5、“零”故障(Maintenance）6、“零”停滞(Delivery）7、“零”灾害(Safety）零浪费精益生产体系公司整体性利润增加全员参与的改善和合理化活动（IE）全面质量管理防呆防错体系POKAYOKE低成本简易自动化LCIA设备的快速切换SMED设备的合理布置LAYOUT多能工作业员作业标准OS同步化生产小批量生产质量保证均衡化生产看板管理JIT生产方式消除浪费降低成本柔性生产提高竞争力企业教育、开发、人力资源、5S适应性经济性不断暴露问题，不断改善尊重人性，发挥人的作用精益生产体系的八大支柱均衡化与同步化(LOB)现代IE作业改善生产计划与物流系统产品开发设计系统柔性生产系统品质保证与自动化(TQM)快速转产与设备维护(SMD&TPM)标准化意识改革·5S·3定·现场改善意识改革·5S·3定·现场改善精益企业追求“零”浪费的极限目标精益生产的核心核心：消除一切浪费,追求精益求精和不断改善。精简并撤除一切不增值的岗位。精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，以昀优品质、昀低成本和昀高效率对市场需求作出昀迅速的响应。同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。零浪费¾精益生产概述¾生产方式变革历史¾精益生产体系¾精益生产基础–5S¾认识浪费(制造7大浪费)¾精益生产的方法-柔性生产线-周转批量大小设定-转产时间与中间库存的关系-工业工程(IE)¾精益六西格码介绍(LEAN-SIGMA)¾精益生产概述¾生产方式变革历史¾精益生产体系¾精益生产基础–5S¾认识浪费(制造7大浪费)¾精益生产的方法-柔性生产线-周转批量大小设定-转产时间与中间库存的关系-工业工程(IE)¾精益六西格码介绍(LEAN-SIGMA)何为浪费什么是浪费：◇不增加价值的活动，是浪费；◇尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对昀少”的界限，也是浪费。NO精益生产的七大浪费1过多制造的浪费(Overproduction)2库存的浪费(Inventory)3搬运的浪费（Movement）4不良品的浪费(defectiveproducts)5加工的浪费（Processing）7等待的浪费（Waiting）6动作的浪费（Motion）如果认为是浪费谁都会积极杜绝，问题是本来是浪费却不认为是浪费，这才是个大问题。如果认为是浪费谁都会积极杜绝，问题是本来是浪费却不认为是浪费，这才是个大问题。何为浪费o实体上改变了物品的活动才能在生产过程中增加价值。o加工/组装/油漆/包装?o点数/库存/质量检验,增加价值?o搬运不仅不增加价值，反而可能会减少价值。o资源等超过了“绝对昀少”的界限。增值比率增值时间（Valueaddedtime）制造周期（Manufacturingcycletime）×100%=增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状、改变性能、组装、包装等物料从进厂到出厂，只有不到物料从进厂到出厂，只有不到2%2%的时间是增值的！的时间是增值的！订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制造周期交付周期物料计划过程等待成品组装价值流分析认识浪费发现浪费6.5%9检验工序2.7%94.5min检验时间39.6%55搬运工序1.3%43.6min搬运时间40.3%56暂停工序76.4%2638min暂停时间13.7%19有效工序19.6%677.5min有效时间139总工序数3453.6min总时间比率数值单位五十只比率数值单位五十只工序分析数据汇总信息流客户库房供应商旬计划日计划（生产部）推进式物控本地3天1天24H2H2结构套件五金橡胶1天1本地1天CG125点火线圈ProductionLeadTime=24.8DaysCG125点火线圈Value-AddedTime=104S增值比：(104/24.8*24*60*60)*100%=0.005％物流7天0.25D临时计划生产计划部日计划配套部采购订单外地7天内杂件漆包线7天绕细线人数：15CT：52SHIFT：2(8＋6)C/O：180周期：4H绕粗线人数：11CT：10.3SHIIFT：1（8）C/O：60周期：2H焊接组人数：15CT：10/6SHIFT：1C/O：0周期：4HLOT：100PCS烘烤人数：14CT：3SHIFT：3C/O：0周期：1HLOT：400PCS41H高温灌封人数：14CT：13.3/4SHIFT：3C/O：0周期：20minLOT：400PCS34H51H高温烘烤人数：14CT：2.25SHIFT：3C/O：0周期：5HLOT：1600PCS准备组人数：10CT：2.4SHIFT：1C/O：0周期：LOT：不定65H装配组人数：10CT：5.6/6SHIFT：1C/O：0周期：1HLOT：不定65H7天171H测试人数：4CT：2.25SHIFT：1C/O：0周期：1HLOT：200081H压支架人数：10CT：7SHIFT：1C/O：0周期：HLOT：1800包装人数：14CT：7.6SHIFT：1C/O：0周期：5HLOT：不定81H91H105H成品库15天外地2天52S10S0.5D3S0.04D13.3S0.04D3S0.6D5.6S0.25D2.25S0.25D7S0.25D7.6S0.6D15D价值流分析认识浪费为什么产品制造的时候真正制造加工时间占总是见是那么少？为什么产品制造的时候真正制造加工时间占总是见是那么少？价值流分析认识浪费何为浪费什么是浪费