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1精益生产管理Leanproductionmanagement2本次课堂重点介绍1.丰田生产系统的组成2.生产管理中的七大浪费3.JIT生产方式简介4.标准化作业5.节拍与均衡生产6.运行效率7.快速换型8.差错预防(见《防错法讲义》)9.价值流的分析起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器精益思维和精益生产系统1制造系统演化史福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器ToyotaProductionSystem(TPS)丰田系统是建立在准时化观念上的拉动式生产模式，以应付小订单多品种的挑战精益思想的要点“精益”释义：精益-形容词：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪，文体或措词简练反义词：肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的精益生产：通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的什么是精益生产-五个原则LeanManufacturing精益生产Value价值站在客户的立场上ValueStream价值流从接单到发货过程的一切活动Flow流动象开发的河流一样通畅流动DemandPull需求拉动BTR-按需求生产Perfect完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短生产周期生产过剩的浪费制造不良的浪费搬运的浪费动作上的浪费停工等活的浪费库存的浪费加工本身的浪费丰田的7种浪费2过量生产•生产多于下游客户所需•生产快于下游客户所求劳模？为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工检验/校正/返工不符合精益生产的一切物料搬运活动物料搬运对最终产品或服务不增加价值的过程过程不当任何超过加工必须的物料供应库存浪费库存掩盖所有问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平通过降库存暴露问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平通过降库存暴露问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间等待任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作多余动作丰田的八种浪费缺陷产品Defects运输Transportation等待Waiting行为动作Motion库存Inventory过量加工Extraprocessing浪费过度生产Overproduction未尽其才Non-utilizedtalentskills丰田的八种浪费浪费内容原因对策加工过度的浪费1、生产过多2、生产过早3、生产质量超出顾客要求4、成品库存、半成品库存增加5、资金周转率低下1、与顾客交流不充分2、以来个人经验的思维方式制定的生产计划3、人员过剩4、设备过剩5、大批量生产6、生产负荷变动7、在生产过程中产生问题8、生产速度提高1、与顾客充分沟通2、生产计划标准化3、均衡化生产4、一个流5、小批量生产6、灵活运用看板管理技术组织生产7、快速更换作业程序8、引进生产节拍制造不良的浪费1、原材料的浪费2、开动率低下3、检查的浪费4、用户索赔而引起的企业信用低下5、库存增加6、再生产的浪费1、对于可能产生不合格品的意识薄弱2、在生产过程中不注重产品质量3、监察中心的管理检查标准不完善4、教育训练体制不健全、顾客对于产品质量要求过多，缺乏标准化作业管理1、产品质量是在工序中制造出来的2、坚持贯彻自动化、现场、现货、现实的原则3、制定培养相关一时的对策4、通过不断问为什么的对策、防止问题再发生5、引进预防错误的措施6、确定产品质量保证体系7、使改善活动于质量体系有效融合丰田的八种浪费浪费内容原因对策停工等活的浪费1、在反复作业的过程中，标准作业管理不完善2、监视3、表面作业4、停工等活5、机器设备、人员等有富余1、生产工序流程不合理2、前道工序和后道工序产生了问题3、停工等活、等料代工3、表面作业4、设备配置不合理5、在生产过程中的作业能力不平衡1、引进均衡化生产、生产节拍的概念2、努力使工序流程合理，发现浪费3、U字型配置4、快速更换作业程序5、再分配作业6、停止停工等活时的补偿7、生产线平衡分析8、人情表面作业9、安装能够自动检测倒异常状况并且自动报警的装置搬运的浪费1、在不同的仓库移动产品和转运2、空车搬运3、搬运的产品有瑕疵4、空间的浪费使用5、搬运距离和搬运次数6、增加搬运设备1、欠缺“搬运和寻找不是工作”这一观念2、生产布局不合理3、活性指数低4、与生产顺序组合时，研究商讨不足1、培养不要搬运的概念2、确定最佳搬运次数3、U字型设备配置4、小容量化5、活用各种搬运方式6、成套搬运零件7、提高活性指数丰田的八种浪费浪费内容原因对策加工本身的无效劳动的浪费1、为不必要的工序和不需要的作业增加人员和工时数2、生产效率低下3、次品增加4、按照过去的习惯操作，不加以改善1、生产工序设计不合理2、对人和机器功能的分析不完全3、处理异常停止的对策不完善4、夹具工具不完善5、标准化体制不完善6、员工技术不熟练1、改变以往操作习惯2、解决现场注意问题库存的浪费1、成品、半成品库存积压2、库存管理费用3、产生库存是掩饰过多问题的结果1、均衡化生产体制不健全2、多准备些库存是交期管理所必需的意识3、设备配置不合理4、大批量生产5、在等活时产生的富余生产人员1、与顾客充分沟通2、培养针对库存的意识3、生产工序流程化4、贯彻看板体制5、将物品和信息一并运送5、使工序中的问题无限接近于零目标?在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，JIT生产方式3物料运送路线建立在按固定路线和固定时间基础上的物料填充系统是拉动生产的条件BCA69312DeliveryJust-In-Time零件11504515卡片在确定的时间间隔被拾取将卡片放进指定的槽里423按固定路线送料的送料员按消耗数量发送物料，并将卡片放回盒中5操作工选取将要使用的一盒物料前1拉动系统外部拉动发送拉动生产拉动物料从存放区向生产点的授权移动以补充消耗的用量物料从上工位向下工位的授权移动以补充下工位的消耗的用量物料从外部供应商向工厂的授权移动基于消耗，而非预测Material物料PullCard拉动卡要点:PlantsupermarketComponentsAssembly物流信息流拉动系统：物流和信息流拉动系统：看板之种类工序看板(IPK)-“生产的节拍器”方块/容器式补充看板-“基于消耗量的零件流动”两箱式(多容器)卡片/容器式电子式生产控制看板工序名称：总装日期：2003-9-18计划产量：1000台计划时间：10H=36000S时间段目标累计实际累计差异累计确认备注物料设备质量工艺09:00-11:003003002602604040101020李建军乔凤昌连继东11:00-13:002255252204805455培训不到位连继东13:00-15:0030082515:00-17:00300112517:00-19:00225135019:00-21:003001650说明：1、分工序看板：按照生产的不同工序建立看板，放置到可以让管理人员方便查看的显著位置，由线体的工段长和班长按时填写实际和差异数量，并根据问题将差异分解到不同的部门。2、巡检周期：以2个小时为一个时间段，每经过一个时间段的半个小时内，由相关问题的责任人确认问题并现场解决，过期不确认视同为默认。时间表中的段包括了吃饭时间，有吃饭的时间段，目标值按照占用时间相应扣除。3、看板采用可搽写的形式，每天/班次可以重新填写，每天将结果反馈到定单执行处。工序间看板例工序间物料搬运看板示例工序间看板数量看板号型号29F9K-T节拍120台/H前工序工序名称基板所在地A23后工序工序名称总装所在地3B17工序间看板箱示例19时间型号101011111216131314141415151716171818192020拉动系统：看板如何工作当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用“方型”看板来作为工作与拉动零件的信号操作#1操作#2操作#3K物流方向K=满看板K=空看板拉动工作信号不工作开始工作工序看板系统拉动系统：工序看板平均KKKKKKKKK用缓冲库存处理生产步伐的减慢或加速(+20%)单件流延续同样的工作/不工作信号1分钟“缓冲”/6秒的节拍=9或10件变化的“节拍”拉动系统：补充看板看板数=单位时间用量X订货周期+交付周期保险时间+()容器容量•订货周期以供货天数表示的批量大小（例如，五天）；考虑作业准备，工具/模具的可用率，距离，处理•交付周期包括作业准备、运转、等待与移动（包括其它诸如热处理之类的操作）在内的补充时间•安全时间弥补需求与反应的变化（例如，输送故障或临时的供应商质量问题）•容器容量一般常识取决于尺寸、价值与补充的频率拉动系统：补充看板计算例子：假定：500件/天的生产线速率，订单周期为2天，交付周期为2天并且允许为应付顾客需求变化有1天的安全时间，标准容器容量是250件。2500250看板数=500X(2+2+1)250==10看板数=单位时间用量X订货周期+交付周期保险时间+()容器容量拉动系统介绍:单点节拍控制总装物流方向补充信号客户看板工作指令零部件加工拉动系统：补充看板工作系统看板来自下一级生产看板挂板生产点ADEFGBCOD基点B-E-D-A标准作业4为了将作业人员、机器设备及物流过程作最适当的组合，以有效的达成生产目标而设立的标准化文件“一个公司有两本手册就可以了，一本是红本子（质量手册），一本是蓝本子（SOP）标准作业4标准作业非标准作业线上操作者负责线外“水蜘蛛”负责对“水蜘蛛”来说是标准作业全体标准作业生产安定化1标准作业与非标准作业为了将作业人员、机器设备及物流过程作最适当的组合，以有效的达成生产目标而设立的标准化文件标准作业非标准作业线上操作者负责线外“水蜘蛛”负责对“水蜘蛛”来说是标准作业全体标准作业生产安定化为达到人员的安定，首先要:分离标准作业和非标准作业。标准作业另外准备一个人，专门在线外负责“非标准作业”的人员称为“水蜘蛛”，就是指这个人的动作必须像在池塘中、浮在水面上游走的水蜘蛛一样地迅速、灵活。重要的是原来分散在线内作业人员身上的“非标准作业”，全部集中在一个“水蜘蛛”的身上，就形成了“水蜘蛛”的标准作业，从而使得整个生产线上所有的作业人员都是在做“标准作业”，自然而然整个生产线就安定下来了。作业标准包括以下要素：1、作业顺序2、节拍时间3、标准手持标准手持：所为标准手持是指以同样的顺序和节拍，在反复作业时，所需要的最少在制品的量•SOP(standardoperationprocedure）标准操作规程1.机种名称：以公司规定的机种名称为主2.作业名称：标明此工作站的作业名称3.作业段别：标明此作业位于那一工程段4.站别：标示此工作站位于工程段中第几站，以利排线。5.作业内容：标示此工作站的工作项目及顺序.6.注意事项：标明每项工作项目的内容与要求。7.图示：以绘图或照相的方式说明工作内容与注意事相.8.使用工具：标明此工作站所需使用到的工具，治具，仪器与工具的设定条件。9.使用之零件：需使用到的零件，须标明零件料号、规格、工程位置、用量。10.变更记事:记录此项作业变更的事项与原因11.版本:用以管控此项工作的指导书.如：”A”、”B”….。12.判定:注明作业的标准.13.标准工时:标明该工作站作业的标准时间。我们工作中有多少作业标准？譬如铣齿：1、晨会标准2、设备点检标准3、设备操作规程4、上、下料标准5、换刀作业标准6、工序质量自检作业标准7、5S日常作业标准8、交接班标准。。。。。。模拟演练1，整队---规定站姿站如松---确认出勤报数123456789.。。。。。。2，问候及回应--各位，早上好！刚毅有中气；--早--上--好-----！整齐有力，朝气蓬勃；--谢谢一声问候一声回应，团队力量顿时得到充分体现，大家注意力瞬间集中到主持人班前会班组长的现场管理要点海口供电公司举行班前会比赛班前会海尔本部，现在每天站在青岛6S脚印上的也是表现优异的员