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2为什么要精益生产——当前制造型企业的管理趋势•在西方,制造业面临两个选择:•海外开厂(中国,东南亚,东欧……)•采用精益制造方式•在中国,领先者已取得实效•汽车行业•电气行业•快速消费品行业•……最近的商业周刊调查结果:90%的制造企业CEO表示：精益生产,是企业达到世界级工厂的关键之路。3精益生产的典型利益•生产率提高•提前期缩短•在制品减少•质量改善•空间利用025507510045精益生产（LeanProduction）精益生产是TPS（ToyotaProductionSystem）、IE（IndustrialEngineering）和现代管理理念的有机合。精益生产的思想内涵是：树立与浪费针锋相对的精益思想；精确地定义价值；识别价值流并制定价值流图；让没有浪费环节的价值流真正流动起来；让用户拉动价值流；追求尽善尽美。6精益生产过程是:以创造价值为目标，并消除浪费的过程。7精益生产过程浪费：8精益生产方式中所指出的浪费，和大家日常生活中所提到的浪费有着截然不同的含义，即：在工业生产中，凡是不能直接创造出价值的一切活动，均视为浪费。精益生产方式将所有浪费归纳成七种：（1）等待的浪费；（2）搬运的浪费；（3）不良品的浪费；（4）动作的浪费；（5）加工的浪费；（6）库存的浪费；（7）制造过多（早）的浪费。9七种浪费：等待的浪费协调不利的浪费闲置的浪费无序的浪费失职的浪费低效的浪费管理成本的浪费10什么东西能创造价值？产品11生产是为产品服务的，产品最重要的是品质和成本。品质是产品的生命，价格是产品的竞争力。12面向“世界工厂”的生产运作管理培训体系迈向世界工厂精益生产职业化生产主管员工与团队管理工业工程与管理工厂成本控制和价值分析车间生产管理5S与现场综合管理设备与维修管理质量管理项目管理企业高级决策、管理层工厂管理层生产系统规划、设计、控制、日常运作管理计划与排产采购与物流13实际生产运作管理培训体系迈向公司的“远景规划”工厂精益生产企业高级决策、管理层工厂管理层生产系统规划、设计、控制、日常运作管理生产计划与物流管理5S与现场综合管理生产设备与维修管理质量管理与成本控制生产效率与流程优化管理14一、质量管理与成本控制1、质量管理2、质量管理与成本2、工厂成本控制3、车间成本控制二、5S与现场综合管理三、生产设备与维修管理四、生产计划、物流管理与成本管理1.成本意识与成本管理：-什么是成本管理？-如何树立成本意识？-成本成功管理案例；2.成本管理与生产计划管理：-生产计划管理概述；-计划造成的成本损失；-计划的成本管理；3.成本管理与库存管理：-库存管理概述；-库存造成的成本损失；-库存的成本管理；五、生产效率与流程优化管理15ＴＰＳ基石-5S活动5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S活动是一项基本活动，是现场一切活动的基础，是推行ＴＰＳ阶段活动前的必须的准备工作和前提，是ＴＰＳ其它各支柱活动的基石。1617设备的六大损失总时间计划停台计划维修停台故障停台损失-机床自身技术故障等-材料缺陷-材料更换-操作失误-其它计划外停台更换工装节拍延长短时故障及空运转返修废品和调试零件任务时间计划维修及停台时间运行时间停台损失净运行时间速度损失节拍延长无损耗运行时间质量损失计划节拍时间，合格件运行时间1234561819生产经营规划综合生产经营计划主生产计划详细的工作排程产品决策需求预测和订单劳动力可获得的原材料现有库存外部生产能力(转包)研究和开发市场和需求需求1月2月3月4月计划-物流-库存控制的关系20数量金额生产成本线销货收入线损益平衡点Q1损益平衡点Q2Q1Q2212223生产是为产品服务的，产品最重要的是品质和成本。品质是产品的生命，价格是产品的竞争力。24产品品质品质定位设计品质原料品质制造品质25操作者工长质检员统计质量管理SQC全面质量管理TQM时间发展层次26原料加工维修附加价值搬运检验搬运成品搬运销售资源商品转换27质量要素人设备原料方法1、知识培训2、操作培训3、素质培训1、工艺规程2、操作方法3、制成条件1、配料2、领料3、进料1、生产设备2、设备配件3、检测设备标准化系统制程管理与流程质量体系质量管理体系281.预防成本2.鉴定成本3.内部损失成本4.外部损失成本29戴明对质量成本曲线的分析30戴明的质量成本分布比例质量成本占质量总成本的百分比内部损失25~40外部损失25~40鉴定费用10~15预防费用1~531增进投资报酬率保有业务成长改善生产力(降低损耗)戴明品质产生利润的循环链经由改进过程以改进品质降低成本降低售价增加市场占有率提供更多更好的工作(产品)32朱兰最佳质量成本模型X1=f×(1-Q)/QX2=K×Q/(1-Q)f---单位废品损失Q---合格率,X1---单位合格品负担的总故障成本（内部损失+外部损失）X2---单位合格品负担的总预防成本（预防成本+鉴定成本）K---X2随合格率与不合格率比率而变化的系数当X1=X2时，有Min（X1+X2)，推算得:Q/(1-Q)=f/K合格率成本QX1X2334质量成本的标杆——首次合格率FirstTimeQuality（FTQ)•为什么FTQ是重要的?–因为我们如不能一次生产出好的产品，我们必须对零件的质量进行检验。•因此任何时候只要FTQ大于零，我们就必须依靠检验来保护客户。–降低制造成本，消除浪费34品保工作的职责：透过质量的分析，设计防止质量变异的程序与方法。所以，检查只是质量管理的过程与手段。质量分析手法介绍：1-QC７Tools2-PM分析3-SPC35我无法使用它！哦！喔！1-从设计中防止犯错2-防止原料变异着手3-做好制程条件管理4-在制程中发现缺点36３、工厂成本管理绩效体系内部关键绩效指标（KPIs）生产效率质量效率标准成本人员效率设备效率工时利用率多技能水平OEE设备综合效率SMED换型时间安全定额管理库存周转料工费首次合格率FTQ质量成本3738全面成本管理核心思想—TCM•成本控制的制度化：就是将成本控制纳入到企业管理的日常工作中，每一位员工都对成本控制负有一定的责任——TCM•成本控制的全员全过程特性决定了其管理应该建立分级制度，即建立三级成本集中归口管理系统–公司/工厂–部门/车间–班组/个人•其形式是从上至下将成本控制目标分解落实到所有部门的员工身上，再自下而上逐级反馈归口到各职能部门，最后汇总到财务部门。39工厂成本控制的组织管理体系•公司(工厂)一级设有成本控制中心（成本管理委员会），负责全公司(厂)成本控制的统一管理工作。成本控制中心由财务、生产、采购供应、技术、人力资源等部门专人组成，由管理层直接领导。•财务部门成本控制中心中起领导、组织和协调作用，具体负责总体目标的制定、分解及厂级成本控制绩效的核算与分析。40•生产部门是与成本关系最密切的部门，从产品设计到生产制造完毕全过程的主要管理兼执行部门(质量、设备/维修等部门其实都属于生产部门)。生产部门是制造费用的归口管理部门，对成本控制的事前、事中两阶段负重要责任，通过化生产组织管理等手段获得一个有序高效的生产系统来降低制造成本。•技术部门通过降低成本来提高利润的一个重要机会就是优化设计产品和工艺设计，因为恰当的技术有利于降低材料成本、人工成本和制造费用，还能提高产品的质量及其它提高产品竞争力的性能。价值工程在此又有作为了。成本是可以设计出来的!工厂成本控制的组织管理体系41•采购与物流部门采购管理模式采购公开化，引入竞争机制采购标准化(材料,部件)物流与供应链优化，开发“第三利润源泉”•人力资源部门人力资源部门是工资费用的控制归口管理部门，其管理对象是人力资源，具体内容是制定劳动定额、定员定编、工时考核、劳动生产率考核、工资奖金等。工厂成本控制的组织管理体系42部门/车间级（二级）成本管理职责•（分解）制定本部门内的成本控制目标计划•本部门员工成本意识的培养与改善指导•监控、跟踪、统计、分析本部门成本状况（日、周、月）：–人工/设备效率–物料消耗–能源–质量……•对班组长的成本绩效管理•提出跨部门的成本改善协作项目43班组级（三级）成本管理职责•指导、督促本班组成员严格执行工艺、质量标准•班组员工的成本意识培训•根据车间目标，监控、记录本班组相关成本状况（小时、班次、周）：–物料消耗–人员/设备–质量……•现场异常过程情况的反馈、报告（小时、班次）：–设备状况–物料消耗–质量……•指导班组内的成本改善协作项目•向上级请求支持与帮助44４、生产车间的成本控制45管制：源头管制：装配线、作业标准管制：信息＼可见性管制例：指导表、REPORT、CONTROLCHART管制：基础教育、指定培训、奖惩管制：状态46工作简化的结果积极性管理生产有效地人员原料改善材料之种类用量及供应缩短工时提高效率轻松愉快工作简化的目标工作简化的对象工作简化机器尽量有效使用每一机器能力降低成本47车间/班组的成本控制T/T成本意识与职责5S现场优化优化流程，提升效率（IE)消灭七种浪费消除六大损失标准化操作多技能消除简化合并工具箱48车间/班组的现场成本控制•生产制造车间/班组的现场控制是实现成本事中控制的最佳环节，一方面要贯彻公司(厂)的管理意图，另一方面又要注重根据具体的实际情况及时采取成本控制措施。其主要成本控制内容如下：–材料等变动成本控制–人工成本控制–车间/班组费用控制–现场改善和效率提升49材料/能耗等变动/半变动成本控制•车间对材料成本控制主要抓两点：•1)材料的领用和发放.•2)实际消耗量核查:发现和及时处理材料定额是否合理和操作中是否有浪费等管理问题。•3）车间对水电煤气及燃料动力也应该制定相应的定额。50影响原材料消耗的主要原因•影响原材料消耗的主要原因有三点：•原材料质量不符合设计要求•生产设备故障导致原材料消耗失常•操作人员原因造成原材料消耗失常51人工成本控制•人工成本传统上被作为变动成本处理，但后来的承包工资使人工成本与产量关系复杂化了。对成本控制来讲，–不管人工成本与产量是何关系，保持工资增长率与劳动生产率的协调关系是必要的；–通过提高劳动生产率来相对降低成本，提高劳动生产率的有效途径是通过改进生产组织形式，改进操作方法，达到提高工时利用率的目标。52人工成本控制•充分保证其创造价值的劳动(作业)时间•不断改进操作(作业)方法，提高劳动定额水平(即节约操作工人的时间。具体措施是：•严格生产现场管理工作•创造良好的现场工作作业环境•做好设备设施的维修保养工作•任务安排、材料供应、工件运输等得到保证•基础成本控制报表•班组要填好成本控制报告(有文字和数据表两中形式)中的数据记录表，为成本控制决策提供准确真实的原始资料：主要原材料消耗日报表和工人劳动效率日报表。53生产现场的常规人工生产效率统计指标54工厂成本控制•公司：建立成本文化与体系：–１个核心ＴＣＭ–２条主线（财务流程＋业务流程）•３级控制保障（公司→部门→班组）•财务：–财务会计（总帐＋成本）＋管理会计：–３项指标（利润＋周转＋资金结构）–４种成本核算方式（直接与间接，变动与固定成本）•２种成本动因（找多分配率）–１执行力（预算，标准成本）•工厂：–建立精益生产体系（核心消除七大浪费，贡献财务３项指标）•技术及研发：–成本是设计出来的：–２输入（价值工程思想＋设计工具成本分析ＡＢＣ法）•２输出（设计变量（ＰＭＤ工艺设计数据库）＋设计报告（成本分解表）•品质保证：–４大品质损失统计–２个分析戴明分析（成本比例）＋朱兰分析（生产线质量水平）–１次合格率目标（建立合格率指标）•计划物流：–４级计划（年度→月度→周计划→现场控制）–老三篇安全库存＋订货点＋经济订货批量•车间与班组：–５Ｓ–７大现场浪费（ＩＥ工程解决）–６大设备损失（ＴＰＭ活动消除）•１套标准化作业建立•Ｎ（多技能工，车间三级指标）55•过量生产•等待•运输/搬运•不增值的工艺过程•库存•多余的动作•产品质量问题56降低制品成本增大制品成本降低劳务费降低制造间接费通过作业在分配减少人员减少第三、四次浪费等待