精益生产讲座2

精益生产助力企业转型讲座提纲•精益生产的定义•精益生产系统结构•精益生产的支柱—准时化生产•精益生产工具德国：工业4.0美国：工业互联网中国：2025智能制造精益生产工业工程能能制造业要迈向工业4.0，必须先补工业3.0的课——精益生产智工厂常见烧钱现象库存的浪费制造太多的浪费不良修理的浪费搬运的浪费停滞的浪费管理的浪费动作的浪费过分加工的浪费一、什么是精益生产？精益生产方式源于丰田生产方式（TPS）精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，用少的投入实现尽可能多的价值。精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。精益生产的灵魂是“永无止境的改善”。精益生产的终极目标——“零浪费”“零”转产工时浪费—多品种混流生产；“零”库存—削减库存；“零”浪费—全面成本控制；“零”不良—高品质；“零”故障—提高运转率；“零”停滞—快速反应、短交期；“零”灾害—安全第一。用精益生产的理念和技术体系来识别并消除浪费二、精益生产系统结构精益生产系统的利润来源——降低变动成本三、精益生产的支柱之一：准时化生产（JIT）准时化定义：在必要的时间，按必要的数量，生产必要的产品月份生产计划生管工序1生产安排工序2生产安排工序n生产安排生产部生产日报表生产日报表生产日报表生管会议生管会议工序1物料追踪工序2物料追踪工序n物料追踪业务接单传统推进式生产…JIT的理念：在丰田生产方式中必须从相反的方向观察生产流程，就是该工序的人按照必需的数量在必需的时候到前工序去领取所必需的零部件，接着，前工序为了补充被取走的零部件，只生产被取走的那部分——“拉动方式”。精益生产下的拉动式生产方式以客户的真实需求拉动生产，后工序拉动前工序直至采购过程的产能等于客户的需求，允许必要的最小库存将物流与信息流紧密结合在一起只在最后一道工序有生产计划依靠看板拉动123N-1N仓库采购供应商供应商供应商信息流物流产出开始触发触发方法：流程化基础：生产节拍工具：看板·一个流·整流化·信息传递的工具·标准化·少人化准时化生产·产品总量均衡·按品种和数量均衡前提：均衡化生产生产计划生产组织生产现场控制四要素实现“准时化生产”的方式均衡化（平准化）生产批量生产的不均衡流程化——一个流如何实现均衡化？一个流生产又称一件流生产，是指将作业场地、人员、设备合理配置，按照一定的作业顺序，零件一个一个地依次经过各工序设备进行加工、移动，做一个、传送一个、检查一个，每个工序最多只有一个在制品或成品，从生产开始到完成之前，没有在制品周转的作业。批量生产的物料移动除了直接影响交货期，还会引起其他形式的浪费。如：在制品增加、等待的浪费、搬运的浪费等。采用一个流生产，每个工序最多只有一个在制品或成品，因此在制品数量大幅度降低，在厂内搬运作业显著减少。一个流生产的推行条件：条件一：单件流动。---将浪费显现化，消除批量不良条件二：按工艺顺序布置生产设备---消除搬运的浪费条件三：生产速度同步化。---消除在制品堆积与等待的浪费条件四：多制程操作的作业。---可实现制程合并,少人化条件五：作业员的多能化。---作业标准化,制程合并条件六：走动作业。---多制程作业,便于发现问题条件七：机器设备的小型化。---易于生产线变更,节省空间,大型设备未必就是最好的条件八：生产线最短距离的布置（U型化）---消除走动的浪费、最经济的作业布置方式一个流生产缩短生产周期节拍管理节拍是指连续完成相同的两个产品（或两次服务，或两批产品）之间的间隔时间。换句话说，即指完成单件产品所需的平均时间，它是控制生产速度的指标。节拍是精益生产的关键理念，明确生产节拍，就可以指挥各道工序，保证各工序按统一的速度生产，从而达到生产的平衡与同步化。通过节拍可以查找生产中的瓶颈工序。“一个流”是以瓶颈工序能力为依据，来决定生产的节拍，追求物流平衡。Ｃ专用线Ｔ/Ｔ=60″0.6人工Ｂ专用线Ｔ/Ｔ=100″2.5人工必要人工4.7人工6人生产Ｔ/Ｔ=60″1.6人工Ａ专用线混流化在以节拍进行生产能力平衡、物流平衡的条件下追求生产平衡。必要人工4.7人工5人生产X通用线Ｔ/Ｔ=27″4.7人工节省1人通过生产节拍管理实现少人化四、实现均衡生产的基础和技术人员管理物料管理库存、WIP（在制品）、账务卡、标识设备管理质量管理成本管理TPM、OEE、快速切换、自动停线系统体系认证、统计技术、DOE、可靠性工作分配、培训、激励、全员参与少人化、减少面积、零故障、零缺陷交期管理计划系统、生产周期、节拍、拉式系统交期管理连续流、柔性、TOC、VSM、DMAIC流程管理6S、目视管理、颜色管理、设施布置环境管理标准化、cell模式、停线系统、IE技术制造技术基本工具1、价值流图分析价值流：指从原材料转变为成品、从客户提出需求到产品交付给客户的全过程，价值流描述的是企业经营活动的全部，包括增值和不增值的活动。建立精益化的物流的关键是理解信息是怎样流动的！价值流图显示了从客户订单，到供应商，到生产商，到发货给客户的整个商业流程，目的是勾勒物料和信息在整个生产和发货的增值过程中的流通。通过创建目前状态和所期望的将来状态的价值流图，可以识别最关键的改进差距。-然后根据这些差距确定项目-将价值流独立元素的子优化风险降低到最小VSM关注的重点部分（有次序）：•原材料到成品整个制程、工艺上的信息；•成品到顾客；•关注信息流部分。顾客→公司系统←供应商•计算LeanTime,同时包含有价值和无价值部分及有价值比例。VSM的基本构成有四大部分（无先后）：•顾客部分。顾客发出信息，可能是订单，新产品等等；•公司系统部分。可能是ERP,SAP任何系统，顾客信息进入公司系统；•供应商部分。•内部物料流。主要指产线部分，至少需要人机料23单个车间(门对门)单个工序多个车间整个公司从这里开始精益改进项目价值流程图宏观的价值流程图从哪里开始？24步骤1.明确首要的产品、服务系列2.当前价值流程图3.实施各单元4.稳固各单元5.综合各单元6.实施拉动体系7.实施均衡负载8.延伸到下一个产品系列客户需求绘制价值建立价值流建立拉动完善25第一步.客户需求明确首要的产品系列根据策略部署或客户情况安全,质量,运送,成本或库存系统工具部件数量过程分析(PQPR)帕累托图表帕累托图表05101520253035404550ABCDEFGHIJ26当前图标准化作业标准化作业拉动拉动快速切换FIFO未来图第二步.绘制价值图27第三步.实施各单元运用精益改进项目来改变当前状态到未来状态在单元中发展单件流系统工具标准化作业,快速切换,拉动,5S等。标准化作业标准化作业拉动拉动快速切换FIFO未来图28系统工具5S/可视化管理减少偏差快速切换生产节拍标准化在制品工作顺序452361214378562341标准化作业第四步.稳固各单元RMFG标准化作业全面生产性维护29从批量发展单元过程用系统工具来关联各单元标准化作业,拉动,生产准备过程,减少偏差改进,可视化管理BATCHBATCH零件单元机加工单元最终组装及测试单元从这里……(未来状态)……到这里(突破状态)第五步.综合各单元30从这个价值流实施拉动系统工具拉动标准化作业第六步.实施拉动体系突破图拉动标准化作业由客户拉动的突破图31在单元中运行混流模式减少前置时间降低库存系统工具快速切换拉动均衡化第七步.实施均衡负载32§§当前图§§由客户及混合模式制造拉动的突破图精益改进及突破第八步.延伸到下一个产品系列2、设备综合效率(OEE)OEE本质是实际合格产量与负荷时间内理论产量的比值。按照国际统一的标准，一个世界级的制造业，其设备综合效率的指标应大于85％。一条生产线的实际可用时间只占计划运行时间的一部分，其中可能只发挥了设备部分的性质，而且可能只有部分产品是合格品。企业固定资产和设备投资都非常巨大，因此提高设备综合效率就是提高企业资产的利用率。为何要衡量设备综合效率？设备综合效率=时间开动率×性能开动率×合格品率×100％=(理论加工周期×合格产量)/负荷时间=合格产品的理论加工总时间/负荷时间计算OEE的目的是什么？通过计算OEE值和TEEP值，可以反映出不同类型损失，并进一步与国内外先进企业进行横向比较，找出差距和进行持续改善。设备的八大损失提高OEE的措施合理组织生产计划，减少换品种、规格的计划停机时间提高时间开动率降低故障时间降低检修时间降低生产调整停机时间设定事故成本控制目标，推行成本目标控制，严格控制事故（故障）的发生推进优化定（年）修模型，设定定（年）修停机时间计划值目标健全和完善设备综合效率评价管理细则定期统计分析设备综合效率实绩，做的有问题早发现、早协调提高全员对设备损失的认识，挖掘设备潜能3、快速换模(SMED)传统换模活动的七大浪费：缺陷：由于工艺和人工的问题，对不良品进行调整过度生产：调整时间过长，产生的产品批量过大运输：工具、工装和材料没有事前准备好，停机后多次运输等待：在换模调整期间设备停止运转库存：换模安排基于大批量的库存或排队等候动作：四处走动来寻找、拿去工具、工装和材料等过渡处理：调整数据输入依靠测量、首件检查也是造成浪费的原因。