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有色金属工业人才中心金川集团生产管理人员培训精益生产领航企业淘金1精益生产的基本框架和内容2改变从认识浪费和改变开始3456精益生产案例分享与演练精益生产在中国成功实施的运作模式如何实现精益生产认识精益生产有色金属工业人才中心金川集团生产管理人员培训第一讲认识精益生产一、精益生产的发展历史1985年美国麻省理工学院国际汽车项目组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间，耗资500万美元，对日本等国汽车工业的生产管理方式进行调查研究后总结出来的生产方式，在日本称为丰田生产方式。—“精益”一词取“精”字中的完美、周密、高品质和“益”字中的利和增加，更有“精益求精”的含义。有色金属工业人才中心金川集团生产管理人员培训丰田汽车公司诞生于20世纪30年代，最初生产的是粗糙的运输工具，产量、性能和生产效率远不及美国福特汽车公司，时至第二次世界大战结束后的一段时间里，一直是规模相对较小，生产能力较弱的家族式企业。丰田汽车公司创立过程中，经历了两次世界大战，日本在第二次世界大战中以战败告终，使日本经济受到重创。当时，丰田公司创始人丰田喜一郎(KiichiroToyoda)非常担心，美军的进驻可能使他的汽车公司关闭。有色金属工业人才中心金川集团生产管理人员培训事实刚好相反，美方认为需要卡车以帮助战后重建的日本，因此，美国甚至帮助丰田公司重新开始生产卡车。当日本经济在美国扶植下开始重振时，丰田的汽车订单源源不断。但是，严重的通货膨胀使日元大幅贬值，向顾客收账变得十分困难，使丰田汽车公司的现金流极其窘迫，甚至在1948年一度出现负债为总资本额8倍的悲惨局面。有色金属工业人才中心金川集团生产管理人员培训丰田汽车公司创立之初，一直在寻求建立日本特定环境下的有效生产方式；丰田喜一郎在公司成立之初曾率团造访美国福特和通用汽车公司，学习其大规模生产方式，与此同时，丰田已经认识到日本市场的狭小和需求的复杂性；丰田英二（EijiToyoda）和他的经理人们，1950年到美国汽车工厂进行了为期12周的系统考察，发现福特式大规模生产方式20年间并没有发生多少变化，事实上这个生产方式本身存在很多缺点。有色金属工业人才中心金川集团生产管理人员培训美国丰田－1896年杜里埃兄弟制造并销售了13辆四轮汽车－1908年共有485家汽车制造商－1914年福特汽车实现了汽车流水线生产－1928年通用公司雪佛兰汽车年产量达到120万辆－1896年丰田汽车的创始人丰田佐吉刚刚发明了“丰田式木制织机”－1930年丰田喜一郎刚刚开始研究开发汽车发动机－1933年在丰田自动织机制作所设立汽车部－1936年丰田AA型轿车初次问世－1937年丰田汽车正式成立，产量只有4000辆美国和丰田汽车生产历史比较起步丰田整整落后美国40年有色金属工业人才中心金川集团生产管理人员培训美国和丰田汽车生产历史比较美国丰田－1950年美国工业劳动生产率是日本的8-9倍－每年人均生产汽车11.5辆－1950年汽车制造业的差距至少相差10倍－每年人均生产汽车54.6辆32年后－1982年有色金属工业人才中心金川集团生产管理人员培训丰田从一家类似于手工作坊式的生产简单机械用具的公司成长为引领世界的汽车制造公司；通用申请破产保护，丰田跃居世界第一；为什么是丰田？是什么造就了丰田的神话？是改善，凝聚了无数员工智慧的改善。有色金属工业人才中心金川集团生产管理人员培训“人的智慧没有穷尽”——丰田方式创始人：大野耐一丰田方式之所以能成为“改变全世界产品生产方法”的方式，丰田公司之所以能成为世界第一，绝不仅仅在于资金、技术力量和销售能力，最根本的原因在于其方法和习惯是以“人才的培养”——使员工成为“有智慧的人”为核心的。有色金属工业人才中心金川集团生产管理人员培训二、丰田成功的经验－－为什么是丰田？1）牢记“改善是穷丰田的思变结果”2）“以5％的优势胜过对手”不如努力“以50％的优势做一流”3）秘诀：谁都不能永远保持“最好”4）领导应该能“逆水行舟”5）普通人比天才和钱财更能开拓未来6）为什么丰田擅于扶植协作企业7）未雨绸缪1、成为第一的改善方法有色金属工业人才中心金川集团生产管理人员培训二、丰田成功的经验－－为什么是丰田？2、最强丰田的七个习惯习惯一：从“相差甚远”的想法着手习惯二：不以“我们公司”作主语习惯三：重复五遍“为什么”习惯四：把成功经验归零习惯五：成长比成功更重要习惯六：以忙碌为耻习惯七：从心里相信“大家的力量”有色金属工业人才中心金川集团生产管理人员培训3、代代相传的丰田方式Ⅰ：首先动手做做看“有评估能力但没有执行能力的技术是造不出汽车的”,大部分时候，人不会因为能力不够而失败，而是因为害怕而失败Ⅱ：跟进和横推“检测结果”和“跟进”是丰田方式推进工作的基本方法。横推：就是复制，改善方法和文化的复制Ⅲ：比较改善方案“有时刻牢记：“相对于一个目标而言，完成它的手段、手法有很多”。Ⅳ：让动脑筋成为一种嗜好不是去工作，而是去动脑筋，去展示自己的智慧。我希望GE的员工每天都赶着来公司，迫不及待地想要尝试昨天晚上想出的方案。——杰克.韦尔奇Ⅴ：将问题可视化很多企业推广丰田方式的过程中，最困难的是要和对方就“什么是浪费”达成共识。如果能将浪费和问题让人一眼就可以看清楚，改善便容易进行。Ⅴ：一起品位成果改善必须要轻松愉快的即刻实施，如果改善是勉强实施的，则必不长久。改善必须是愉快的，是员工可以品味的成就感。有色金属工业人才中心金川集团生产管理人员培训三、精益生产概述1、在你的想像中,什么是精益生产?2、公司推行精益生产的目的是什么?热身思考题:有色金属工业人才中心金川集团生产管理人员培训三、精益生产概述1、什么是精益生产？敏捷生产精益生产同期化批量生产大规模批量生产工匠单件生产•低产量•高技术工人•大批量同品种•刚性设备•生产按照工艺集中分类•生产按照产品集中分类•质量稳定•生产效率高•注重员工技能•建立在同步化批量生产基础上•强调降低生产反应周期和库存•强调资产和资源的利用率•强调客户需求•零缺陷•整个价值链和供应链的协调反应•精益概念在非生产领域及整个供应链中普及生产方式发展的历史有色金属工业人才中心金川集团生产管理人员培训三、精益生产概述3、精益生产的六大指标4、精益生产追求七“零”目标☆零切换浪费☆零库存☆零浪费☆零不良☆零故障☆零停滞☆零事故精益求精，尽善尽美，永无止境地追求“七个零”有色金属工业人才中心金川集团生产管理人员培训三、精益生产概述传统生产方式1.采用推动生产方式2.车间布局是按功能区划分；3.相同类型的机器摆放在一块；4.大批量的生产；5.机器适合于大批量生产；6.工序中间容易堆积库存；7.未实现作业标准化；8.工人一般只会一种操作；9.没有或只有个体的作业改善活动精益生产方式1.采用了看板管理，拉动生产方式2.车间布局U型布局；3.不同类型的机器摆放在一块；4.实现了单件流的生产；5.机器小型化；6.工序中间很少甚至没有库存；7.实现了作业标准化；8.对工人实行了多技能培训；9.具有完善的作业改善活动制度5、传统生产和精益生产方式的区别有色金属工业人才中心金川集团生产管理人员培训三、精益生产概述顾客满意社会满意丰田式生产员工满意品种质量成本纳期库存意识六大效果两大基础彻底的5S活动全员参与的改善提案活动准时化自働化两大支柱柔性生产.U型线.多能工平均化与平准化物品放置场.容器.位置.标准作业与少人化.看板运营生产量管理.品质改善设备管理.一个流生产(目视化)小LOT化.交替搬运改善.6、丰田生产方式体系构筑有色金属工业人才中心金川集团生产管理人员培训三、精益生产概述7、“精益生产”在50多年来的成功实践中，一直以来宣称已经被证实的成果包括：☆精益生产让生产时间减少90%☆精益生产让库存减少90%☆精益生产使生产效率提高60%☆精益生产使市场缺陷减少50%☆精益生产让废品率降低50%☆精益生产让安全指数提升50%...有色金属工业人才中心金川集团生产管理人员培训第二讲精益生产的基本框架和内容拉动系统看板管理持续流程均衡生产目视管理物流系统标准作业准时化Just-in-Time自働化Jidoka全面质量管理异常自律控制安东系统少人化防止错误全面设备维护利润：最佳品质、最低成本、最短提前期、最及时的交货、人与设备的安全人员与团队消除浪费改善与连续改善现地现物；七种浪费；解决问题……挑战；共同目标；人事系统；交叉训练……一大目标两大支柱一大基础有色金属工业人才中心金川集团生产管理人员培训第二讲精益生产的基本框架和内容1、“一个目标”是以低成本、高效率、高质量地进行生产并且最大限度地使顾客满意为最终目标。2、“两大支柱”是准时化与自动化。准时化生产是以市场为导向,在合适的时间生产高质量和合适数量的产品,以“平准化”为前提条件、以市场来拉动生产。自动化是指人员与机械设备的有机配合行为。生产线上一旦产生质量、数量、品种上的问题机械设备就自动停机,并有指示显示,同时任何人发现故障问题都有权立即停止生产线,主动排除故障,解决问题。3、“一大基础”是指改善。改善是精益生产的基础,可以说没有改善就没有精益生产。这里的改善是指:①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在操作、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。③连续改善是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托,对生产与管理中的问题,采用由易到难的原则,不断地改善、巩固,改善、提高的方法,经过不懈的努力,以求长期的积累,获得显著效果。有色金属工业人才中心金川集团生产管理人员培训消除一切不增值的浪费准时化自働化全面生产维护5W1H全员参与的改善与合理化活动企业教育、培训与文化建设拉动系统看板管理全面质量管理异常控制均衡化生产目视管理小批量生产同步化流程设备快速转换设施合理布局标准作业多技能员工良好的外部协作关系顾客需要与公司目标不断暴露问题，不断改善尊重人性，发挥人的作用准时化：有色金属工业人才中心金川集团生产管理人员培训接到生产指示看板的时候能够销售出去的数量只生产销售出去的产品现在闲着不如多干点多多生产有备无患先生产出来再说，也许明天就要了传统生产观念JIT在必要的时刻生产必要数量必要产品准时化：有色金属工业人才中心金川集团生产管理人员培训分类自动化自働化员工作业更容易，但员工仍然需要监视设备多工序作业能提高生产效率，实现省人化和实现一人多机设备设备一直运行至结束或当停止健按下停止，设备自动识别错误并停止质量有可能造成设备故障和生产出大批量不合格产品。自动停止，防治设备故障和避免不良品产生问题响应查找问题原因的时间滞后，很难把握真正的原因。机器发生故障即报警停止，所以很容易把握真正的原因。自働化：就是避免不良品之浪费及以最少之人力产出必要的产品，避免多余人力浪费。有人字旁的働，意思是设备本身具备了人的“智慧”，能判定（良品与损品)的装置功能，所以就可以不致产出不良品。这类机器功能有提供：自动停止装置、定位停止方式、总量限制系统、防呆装置。由此可以在生产时，一人多机、提高生产效率。有色金属工业人才中心金川集团生产管理人员培训第三讲改变从认识浪费和改变开始一、认识生产过程中的七大浪费1.过量生产2.库存3.搬运4.作业本身5.等待6.多余动作7.不良浪费有色金属工业人才中心金川集团生产管理人员培训1、问题即待改善点被掩盖起来2、还会发生新的浪费1、材料、零件的过早消耗2、电、气等能源的浪费3、载货托盘、空箱等的增加4、搬运工具的增加1.人员的增加2.在库品存放场地的增加，库存的增加过量生产的危害产生的原因对机器设备发生故障、出现异常及对员工缺勤的担心为了适应后工序的不均衡由于错误的认识提高运转率或追求表面的生产效率害怕生产线停止作业人员过多生产系统有问题生产多于需求或生产快于需求1、过量生产的浪费有色金属工业人才中心金川集团生产管理人员培训2、库存的浪费大量的在库既掩盖着各种问题点（如机台故障、不良品、缺勤、计划有误、生产能能力不平衡等），同时也