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让精益擦亮眼睛八、九、十期望效果：通过培训避免在精益生产推行中走入误区，加深对精益的理解。源头管理—用布局减少浪费选用适合U型布局的设备实施一人多序—标准作业确保设备运转—TPM确保生产顺利的品质保证提高现场管理水平—5S稳定运行的基础—平准化生产减小批量的利器—快速换模快速信息传输和高效率物流—看板系统不断追求完美目录何谓精益生产精益生产的运用何为精益生产生产方式战略思想企业文化系统方法企业在社会中生存，其生存的理念应为以下三点：必须获得利润，即为股东赚到钱。必须为社会提供好的产品。公司发展的同时，员工的收益也跟着同时发展。正确的理解企业的运营所有的活动都必须围绕着核心目标展开；整体效率和个体效率完全不同；设备“利用率”并不影响成本；表面效率和实际效率不一样；换个角度来看“精细化”管理。负荷率正常劳动时间下生产能力与生产量的百分比可动率在设备需要开动时能够正常开动的百分比负荷率和可动率是不同的概念正确认识成本和效率整体效率比个体效率重要的多如何认识成本和效率表面效率和实际效率根本不同正确认识成本和效率•提高效率和强化劳动不同挑战“精细化”管理做好管理需要正确的认识；目标明确是做好管理的先决条件；创建文化是做好管理的保证；管理必须首先从管“理”开始；过度的“精细化”将提高对人能力的需求；中国管理进入的误区我们的问题是管理太“粗”了吗？错误的思想不可能导致正确的行为；管理绝不是越细化越好；满足客户的需求不是好产品；过细的管理需要更高的成本；在够用的前提下，管理越粗越好。提高生产运作管理十大利器第一招流程式生产的U型布局第二招选用适应流程式制造的设备第三招实施一人多序的标准作业第四招用TPM防止机器故障第六招用5S和目视管理管理现场第十招不断追求完美持续改善活动第五招确保生产的现场品质保证第八招小批量多频次生产快速换模第九招快速信息传输看板拉动系统第七招流程制造的基础平准化生产精益生产追求的目标7个“零”目标☆零切换浪费☆零库存☆零物耗☆零不良☆零故障☆零停滞☆零事故7个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零切换浪费多品种对应切换时间长，切换后不稳定·快速换模·物流方式JIT·生产计划标准化·作业管理·标准化作业零库存发现真正问题大量库存造成成本高、周转困难，且看不到真正的问题在哪里·探求必要库存的原因·库存规模的合理使用·均衡化生产·设备流水化零物耗降低成本“地下工厂”浪费严重，似乎无法发现、无法消除·整体能力协调·拉式生产彻底暴露问题·流程路线图7个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零不良质量保证低级错误频发，不良率高企，批量事故多发，忙于“救火”·三不主义·零缺陷运动·工作质量·全员质量改善活动·自主研究活动·质量改善工具运用零故障生产效率故障频繁发生，加班加点与待工待料一样多·效率管理·TPM全面设备维护·故障分析与故障源对策·初期清扫与自主维护零停滞缩短交货期交货期长、延迟交货多顾客投诉多，加班加点、赶工赶料·同步化、均衡化·生产布局改善·设备小型化、专用化零目标目的现状思考原则与方法零事故安全保证忙于赶货疲于奔命，忽视安全事故频发，意识淡薄，人为事故多·安全第一·5S活动·KYT危险预知训练·定期巡查·安全教育活动·安全改善活动制造型企业7大浪费：1、制造过剩（成品库存，在制堆积品）2、等待。（工艺不平衡）3、搬运。（路线不合理）4、加工。（物耗，非增值作业）5、多余动作。（动作不合理）6、库存。（资金占用）7、不良品。（修理，检测重复）各种浪费中两种浪费最为严重第一是人太多第二是库存太大八、减小批量的利器—快速换模经济批量不经济；为何现在几乎所有的企业都使用大批量生产的方法；减小批量将增加均衡生产的可能性；减小批量可有效的缩短制造周期。方法——快速模具交换。快速换模七大手法方法：彻底5S内外有别,细分详算消除螺栓运动手动、脚和基准不动取消调整将转换标准化取消换模制造周期对系统运作的影响应对客户反应的关键在于制造周期；长的制造周期需要对市场长期预测；发生变化的可能在加大；对供货内容估计不足；按计划生产很难应对异常。内在风险规避产生更大的库存。九、快速信息传输和高效率物流—看板系统不使用自动仓库看板拉动的后补充方式应按售出情况从事生产为实现准时化的生产方法，必须树立按照售出情况进行生产的概念。由于生产的速度比售出的速度快，所以导致生产过剩，生产过程中出现了停止的现象。因此，必须严格按照计算出的制造节拍进行生产。切莫按设备和人的能力进行生产传统的生产方式使用生产计划来指导工厂内生产，而由于计划会改变，所以泛滥的信息会导致过度制造。每道工序每天会收到计划，并按照计划生产，并不考虑后工程的需求。因此，中间在制品会急剧增加。a.按售出情况进行生产者使低成本生产成为可能前道工序的售出情况也就是最终工序的使用情况看板的起源，是从超级市场放置货架上所启发出来的灵感，并加以演化后而产生的，它的基本想法其实很单纯，就是顾客所需要的物品能在其需要的时候，得到他需要的数量。这种观念，经由丰田公司加以运用后，就成为今日的看板管理方式了。准时化生产的工具—看板看板的类型看板主要有两种类型:领取看板和生产指示看板。一方面，领取看板指示后工序应该领取的物品的种类和数量；另一方面，与此相对应的生产指示看板，指示前工序应该生产的物品和它的数量。看板生产指示看板领取看板工序内看板信号看板工序间领取看板外协件入货看板存放场架号背编号F26―18A5―34工序名称产品名称曲轴产品代码56790－321机加工车型SX50BC－150SB－8显示如下信息：机械加工工序SB—8，必须生产SX50BC－150型轿车用的曲轴，生产完的曲轴放在零部件存放场F26—18处。生产指示看板示意显示如下信息：制造这种零件的前工序是锻造，后工序是机加工，指示后工序的搬运工到锻造部门B—2位置领取齿轮。零件箱是B型，每箱之中装放20个零件，这张看板是发行的八张看板中的第四张。存放场编号背编号前工序5E215A2－15锻造产品名称传动齿轮B—2产品代码35670S07车型SX50BC后工序机加工M－６容量容器发行代码20B4/8领取看板示意看板是为了发布生产指示、领取指示或作为目视化管理的工具。看板是为了实现丰田生产方式的核心内容“准时化”而使用的管理工具。所以，如果不具备构成丰田生产方式的制造技术的基础条件，或者破坏了有关规则，那么，尽管使用了看板，非但不能充分发挥其功能作用，反而会带来灾害。看板的作用要运用看板管理方式来提高生产效益时，必须先具备4个必要的前提条件：1、后工序向前工序领用方式2、平准化生产3、品质保证4、严守看板运行的规则1、后工序在必需的时候，只按必需的数量，向前工序去领取必需的物品。a如果没有看板，领取一概不能进行。b超过看板枚数的领取一概不能进行。c看板必须附在被运送的实物上。2、前工序仅生产被后工序领取数量的物品。3、不合格品绝对不能送到后工序。4、必须把看板枚数减小到最小程度。5、看板必须适应小幅度的需求变化。（通过看板对生产进行微调整）看板管理的规则A、低水平的物流也会导致物品滞留，造成制造周期长，库存量加大。B、高水平物流在必要的时间按照必要的数量运输必要的东西高效率物流—看板系统B、何谓高效物流成本低、生产周期短、准时化运输丰田生产的历史也是物流发展的改善史。同时实现准时化生产和低廉的物流1小批量多频次运输2缩短滞留时间及运送周期3实现高效的装载率单载运输与混载运输的比较：中转站运输，是针对零部件供应厂与总装厂距离较远而设的。用看板管理实现高效物流高效物流离不开看板管理。在运送货物时必须见到看板，没见到看板时绝不行动。需要生产时也必须是见到看板后。事实上，看板作为一种工具，它能使员工带着“管理自己工作”责任心去执行丰田生产系统。看板强化了前道工序和后道工序之间建立起的有机联系，使物流更加顺畅，更加高效。十、不断追求完美1、抛弃传统固有观念；传统观念：由生产者决定价值，向用户推销。精益思想：由最终用户来确定，价值只有满足用户需求才有存在的价值。对成本的两种认识a销售价格=成本+利润b利润=销售价格-成本原售价利润成本成本利润新增利润新售价原售价利润成本新增利润成本利润新售价传统观念精益思想2、思考如何能行，而不是不行；与其解释不能干的理由，不如考虑实施的方法。3、不寻找借口，先否定自己；4、不等待十全十美，50分改善也可；5、有了想法立即行动；等待会丧失改善的机会，每天进步一点点，在改善的过程中追求完美。6、不要花钱做改善；花钱，无形中增加了成本，改善要充分发挥人的积极性、挖掘人的潜在能力。7、勇敢的迎着困难上；困难只是人们害怕的结果。方法总比困难多，人们不愿意改变是因为不知道结果，害怕结果不好，不如所愿。其实在问题面前最好的办法是迎着困难上。问题层次各层次的对策1．车间有积水清扫地上积水2．车间排水管漏水检查漏水位置3．排水管老化裂缝更换好的4.未对排水管及时检修对排水管进行检修5．设备检修保养制度不完善完善设备检修保养制度（真因）8、问5次为什么找到真因9、靠众人的智慧，不是一个人的知识全员合理化建议活动QC小组活动的开展头脑风暴法10、改善永无止境对待改善工作，就要象拧出一块毛巾中的水一样，而且拧干之后还要不断的拧！生产现场的工作不是一成不变的，改善工作也不是一步到位和一劳永逸的。改善维持时代的步伐改善的步伐PDAC改善和维持循环“一口吃不下一个精益体系”课程回顾精益生产的运用源头管理—用布局减少浪费选用适合U型布局的设备实施一人多序—标准作业确保设备运转—TPM确保生产顺利的品质保证提高现场管理水平—5S稳定运行的基础—平准化生产减小批量的利器—快速换模快速信息传输和高效率物流—看板系统不断追求完美感谢聆听