精益製造的14項管理原則

TheToyotaWay豐田汽車案例----精益製造的14項管理原則MBALSS~2006/6~第一類原則長期理念原則1:管理決策以長期理念為基礎,即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜第二類原則正確的流程方能產生優異成果原則2:建立無間斷的操作流程以使問題浮現原則3:實施拉式生產制度以避免生產過剩原則4:使工作負荷水準穩定(生產均衡化)原則5:建立立即暫停以解決問題,從一開始就重視品質管理的文化原則6:工作的標準化是持續改進與授權員工的基礎原則7:運用視覺管理使問題無處隱藏原則8:使用可靠的、已經過充分測試的技術以協助員工及生產流程目錄第三類原則發展員工與事業夥伴,為組織創造價值原則9:把徹底了解且擁護公司理念的員工培養成為領導者,使他們能教導其他員工原則10:培養與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊原則11:重視事業夥伴與供貨商网絡,激勵並助其改進第四類原則持續解決根本問題是企業不斷學習的驅動力原則12:親臨現場查看以徹底了解情況(現地現物)原則13:不急于作決策,以共識為基礎,徹底考慮所有可能選擇,並快速執行決策原則14:通過不斷省思與持續改進以變成一個學習型組織目錄第一類原則長期理念解決問題(持續改進與學習)員工與事業夥伴(尊重他們、激勵他們、使他們成長)流程(杜絕浪費)理念(著眼于長期的理念)•管理決策以長期理念為基礎,即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜原則1:管理決策以長期理念為基礎即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜最重要的成功要素是耐心,著眼于長期而非短期成果,投資于人員、產品與工廠,以及絕不鬆懈地堅持品質.----豐田汽車銷售公司前執行副總裁羅伯特.麥凱瑞比賺錢更重要的使命豐田公司經營企業的起點是為顧客,社會與經濟創造更高價值原則1:管理決策以長期理念為基礎即使因此犧牲短財務目標也在所不惜做有益于顧客的事豐田公司在1971年的“尼克松衝擊”中堅持做有益于顧客的事.雖然公司發生了很大的損失,但也使得顧客滿意,並贏得長期顧客關係.1996~1997年間的“凌志”故事:對待那些你其實毫不虧欠的顧客,應該像你如何對待毫無反抗之力者一樣,這才是真正的試金石.原則1:管理決策以長期理念為基礎即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜借鑑豐田:新聯合汽車製造公司贏得員工的信任豐田公司改變員工們的態度和看法,並贏得員工的信任.豐田認識到幫助通用改善其製造水準,就等于是幫助社會與社區,同時也為美國人創造高薪資的製造業工作.原則1:管理決策以長期理念為基礎即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜別讓決策傷害到信任與相互尊重豐田公司認識到,維持員工的飯碗是它對社區與社會的責任之一.豐田並非以季度預算來衡量此投資,而是從使顧客及員工持續尊敬豐田公司及其產品的角度來考慮的.豐田知道這個工廠熟練且努力的員工必定能應用豐田生產方式持續地改進品質,去除浪費.豐田相信這才是帶動長期獲利的主要因素.原則1:管理決策以長期理念為基礎即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜依靠自我與責任感來決定自己的命運豐田總是選擇依靠自我和“讓我們自己來”,而不是依靠外面的事業夥伴.豐田公司認為,誰都能僱用這個,買下那個.但是,在建造一部車之前,豐田應該先使建造一個模型,製造一具引擎等的新革命性流程至臻完善.一切必須回溯到最源頭.這個理念使豐田與眾不同.豐田是第一家未和歐美先進汽車製造商簽定技術協助契約就發展車輛的日本汽車公司.它不想依靠外援.原則1:管理決策以長期理念為基礎即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜豐田的使命陳述與指導原則豐田真正的使命有3個部分1.對運營所在地國家(外部利害關係人)的經濟成長作出貢獻.2.對員工(內部利害關係人)的穩定與福祉作出貢獻.3.對豐田公司的整體成長作出貢獻.豐田汽車公司的指導原則1.崇敬每個國家的語言與法律精神,進行誠信且公平的企業活動,以成為世界的優良企業公民2.尊重每個國家的文化與習俗,通過在社區的企業活動以對當地國的經濟與社會發展作出貢獻3.致力于提供乾淨且安全的產品,通過我們所有的活動以促進各地的生活品質.4.創造與發展先進技術,提供優異產品與服務以滿足世界各地顧客的需求.5.培養能激發個人創意與團隊合作的價值觀,並且重視勞資雙方互信及相互尊重的企業文化6.以創新的管理追求與全球社區協調一致的成長.7.和事業夥伴共同致力于研究與創造,以實現穩定、長期增長及互利,並且敞開心胸擁抱新事業夥伴原則1:管理決策以長期理念為基礎即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜擬定堅定的目標,名留青史豐田總是朝著堅定的目標前進.你不會看到豐田公司突然在某一年出現巨幅增長或重大的策略轉變;你也不會看到該公司發生“改朝換代”,由新“政權”出掌,並大刀闊斧地使公司改頭換面.你看到的是豐田是緩慢,穩步地逐年向前邁進,這就是“堅定的目標”------不短視近利,並堅定于目標的執行.原則1:管理決策以長期理念為基礎即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜第二類原則正確的流程方能產生優異成果解決問題(持續改進與學習)員工與事業夥伴(尊重他們、激勵他們、使他們成長)流程(杜絕浪費)理念(著眼于長期的理念)•建立無間斷的操作流程以使問題浮現•實施拉式生產制度以避免生產過剩•使工作負荷水準穩定(生產均衡化)•建立立即暫停以解決問題,從一開始就重視品質管理的文化(自動化)•工作的標準化是持續改進與授權員工的基礎•運用視覺管理使問題無處隱藏•使用可靠的,已經過充分測試的技術以協助員工及生產流程原則2:建立無間斷的操作流程以使問題浮現在“一個流”的製造方法中,若有問題發生,整條生產線都會暫停.就此看來,這是一種糟糕的生產制度.可是,當生產停止時,每個人都被迫要立刻解決問題.於是,大家都被迫去思考解決之道,通過徹底思考,團隊成員因而成長,變得更加勝任.----北美地區豐田汽車製造公司前任總裁箕浦照幸原則2:建立無間斷的操作流程以使問題浮現多數流程中,有90%是浪費無間斷操作流程是精益生產的核心重點:縮短從原料到產出最終產品(或服務)的時間消耗,有助于促成最佳品質、最低成本及最短的送貨時間.豐田汽車公司持續不斷地從其生產流程中去除以下8類浪費：1.生產過剩5.存貨過剩2.等候6.不必要的移動,搬運3.不必要的運輸7.瑕疵4.過度處理或不正確處理8.未被使用的員工創造力原則2:建立無間斷的操作流程以使問題浮現無間斷的流程所謂無間斷的流程,是指當顧客下訂單時,便會指示流程取得顧客訂單所需要的原材料,而且只是供應這筆訂單所需要的原材料數量,不多不少.接著,這些原材料將立即被輸送至供應商工廠,工人立刻加上零部件,然後輸送至另一個工廠,由工人立即組裝,完成顧客訂單所需要的產品,最後立即遞給顧客.整個流程只需花幾個小時或數天,而不是幾個星期或幾個月.原則2:建立無間斷的操作流程以使問題浮現傳統的大規模生產思維傳統的大規模生產把類似的機器設備與機能相似的員工聚集在一起,企業設立機械工程,採購,製造等部門.產生效益:•規模經濟•工作時間安排有彈性這種方式會使公司產生大量在製品存貨,從而佔用寶貴的廠房空間,更重要的是會隱藏問題.原則2:建立無間斷的操作流程以使問題浮現為甚麼流程速度愈快愈好?流程速度愈快,愈能改善品質.在“一個流”模式下,可以及早發現瑕疵，更快地追查因果關係與肇因.大規模模式下,從產生瑕疵品到發現瑕疵品之間可能已經相隔了好幾個星期,甚至好幾個月,再要追查問題所在,已經變得相當困難了.原則2:建立無間斷的操作流程以使問題浮現生產間隔時間:“一個流”的心跳速度當你在一個工作小組設立“一個流”時,你如何知道該把這個工作小組的速度設計得多快呢?設備的產能應該是多少?需要多少人員?答案在於“生產間隔時間”(takttime)“takt”為德語中的“節拍”或“韻律”之意,此處則是指顧客需求的速率.若有任何一個步驟生產速度過快,就會造成生產過剩;若有任何一個步驟生產速度太慢,就會造成瓶頸原則2:建立無間斷的操作流程以使問題浮現“一個流”的益處1.內建品質管理2.創造真正的靈活彈性3.創造更高的生產力4.騰出更多廠房空間5.改善安全性6.改善員工士氣7.降低存貨成本原則2:建立無間斷的操作流程以使問題浮現為甚麼不容易創造無間斷的流程?許多公司在實行“一個流”時犯了兩個錯誤:1.公司設立了“假流程”:表面上看起來像個“一個流”,實際卻是大規模生產作業.2.公司在一出現問題後就退回原路,放棄了“一個流”.豐田模式下,“一個流”的主要優點是激勵員工去思考,去改進.原則3:實施拉式生產制度以避免生產過剩一公司的存貨越多……就愈不能實現期望的目標.----豐田生產模式的開發者大野耐一原則3:實施拉式生產制度以避免生產過剩顧客拉動,然後補貨在最理想的“一個流”與推示制度之間的折中方案是,大野耐一決定在各作業之間設立零件或材料的小“貨棧”,以控制存貨.當顧客取用特定項目後,便進行補貨,顧客若未取出某個項目,此項目便停留于貨棧里,也不會進行補貨.豐田公司使用看板制度,用以管理並確保在準時生產制度下的材料的遞送與生產原則3:實施拉式生產制度以避免生產過剩日常生活中的拉式補貨日常生活中有很多拉式補貨的例子.如當你看到你車子的儀表板顯示快沒有汽油時,就必須去加油了.儀表板就是所謂的看板.由於拉式制度與實際使用或消費狀況密切相關,因此,豐田公司持續致力于達到及時補貨的理想狀態.他們使用看板仔細地監控與協調數千種零件與工具的使用及補貨,安排特定的補貨時間,制定何時啟動補貨信號的規則,計算容許的最大存貨量等.原則3:實施拉式生產制度以避免生產過剩豐田的看板制度:在必要之處實施拉式“在你能夠實施“一個流”之處實施之,在必須拉式制度之處採用之.”當無法做到“一個流”時,次佳選擇是設計維持最低存貨水準的拉式制度.豐田公司所建立的最接近百分之百的“一個流”此境界的制度是,只有在需要貨品時,才接單生產的“一個流”小組.但是,當各流程作業相距太遠,或是各操作步驟執行的週期時間差異太大,次佳選擇往往是豐田的看板制度真正的挑戰在于必須建立一個懂得尋找方法減少使用看板制度以降低存貨,且最終解除緩衝存貨的學習型企業原則3:實施拉式生產制度以避免生產過剩預定日程表的推式生產制度仍有可用之處在豐田公司,仍然有很多地方使用依照預先排定生產日程表的推式制度.他們使用傳統的排定日程表制度來下零部件訂單,以適當的前置期來進行零部件的遞送.日程表並非只是你必須儘量遵照的原則,也是你務必竭盡全力實現的截止期限.你不需要照單全收地仿效豐田公司所使用的特定工具,也能變得像豐田公司一樣精益.豐田模式是一種理念及一套工具,必須適當地應用于你公司的情況.原則4:使工作負荷水準穩定(生產均衡化)一般而言,當你試圖應用豐田生產方式時,應該做的第一件事是把生產均衡化,這是生產控制或生產管理者的首要責任.為使生產日程平穩、生產均衡化,可能需要某些提前送貨作業或延後送貨作業,也可能得要求一些顧客等候一段短時間.等到生產量維持一個月的相同或穩定水準後,便可以應用拉式制度,並平衡組裝線.但是,若產出水準天天變化,就沒有道理實施其他制度,因為在這種情況下,你根本無法把工作標準化.----豐田汽車公司總裁張富士夫原則4:使工作負荷水準穩定(生產均衡化)前言“豐田模式”文件中提到必須杜絕3個“m”muda:“未能創造價值muri:“員工或設備的負荷過重”mura:“不均衡”穩定生產制度及使流程保持平衡,亦即精益操作流程的實質均衡.實現生產均衡化是杜絕不均衡的基礎,而去除不均衡是杜絕浪費與負荷過重的基礎.我們寧願像烏龜那樣慢而穩,也不願像兔子那樣快而不穩.原則4:使工作負荷水準穩定(生產均衡化)生產均衡化:使生產與日程均衡化生產均衡化是指生產量和產出組合都能平均化.它並不是根據顧客訂單的實際流量來製造產品.顧客訂單流量可能會明顯波動,生產均衡化是拿一段期間內的總訂單量來平均化,使每天的產量與產出組合相同.生產均衡化的生產日程具有以下4種優點:1.在顧客需求時,彈性地