鞋厂精益生产模式

1鞋厂精益生产管理模式SHOESLeanManagement2大纲危机与转机企业流程再造与持续改善精实生产成功的要因精实现场精实生产内涵衡量精实生产成效的指标案例分享3危机与转机4昨日的竟争优势可能只是今日生存的必要条件！危机与转机5交期的挑战缩短再缩短！又缩短？更缩短……6价格的挑战降价再降价！又降价？更降价……7成本的挑战更增加……又增加?再增加!增加8产品与制程及接单的挑战多样少量!多任务序!!周订单……9获利的挑战减少再减少!又减少?更减少……降低营运成本的七大手法改进品質（工作过程质量即提高良品率的代名词）改进生产力（更少的人手表示出更少的人为错误机会）降低库存缩短生产線（愈长表示作业员愈多，在制品愈多，生产交期愈长）减少机器停机时间减少空間（可增加生产线或保留为未来扩充之用）缩短生产交期改进及加速客户订单的回馈与供货商更好的沟通，降低原材料与耗材库存流线化提升现场作业的弹性鞋业成本结构材料50~65%人工7~12%费用20~25%利润0~23%•减少开补•降低报废•裁断省料•物料采购•效率提升•多能工•组织精实•分担费用•总务费用•租金/水电期望提升部份12企业流程再造与持续改善13如何提升生产力再造与改善再造以零为出发点再造改变习惯再造使企业营运与体质大跃进改善以现况为出发点改善在现有基础下局部调整改善虽不等同于再造，但成功的再造必由一系列的改善所构成！精实生产成功的要因精实生产成功的要因来自最高管理当局的条件、承诺和支持强大的外部环境压力外部顾问的充分支持清楚的愿景全体员工的全力支持跨功能部门的改造小组正确的计量性绩效测量针对关键或核心流程的了解与分析信息科技的正确选用精实生产成功的要因（续）适当的再造项目负责人专职的组织架构适当的项目管理方法足够的资源预算组织学习员工的训练员工绩效评估员工授权与合作员工抗拒的消除精实现场改善为何要从现场开始反映出在源流管理阶层的缺陷其要以协助公司发掘出许多不合时宜的源流管理制度，现场就好比一面镜子，它能反映出公司的能力，现场遭遇的问题常常是缺乏不同部门支持的结果反映出公司管理制度的质量看到管理的真正实力确认出其他支持单位的缺点所在现场改善成了其他支持部门作业不当之警讯，及确认内部系统与流程需作改善的出发点精实生产？在组织和管理程序上是否有一定的连贯性是否有够优的存货指标和生产时间指标是否有够优的当机时间指针和质量指针是否有全面的持续改善活动存在流水线布置单件流后拉式生产电子广告牌传统功能式布置示意图流水线（一条龙）布置示意图质量管理点进度管制点物流方向裁加库存超市仓库备料成型暂存区成型暂存区面部底部包装三合一组合暂存区批次流单件流材料成品QC针车成型2后拉式生产111电梯(从1F裁断区)需求/生产广告牌篮框针车库存针车半成品完成处Statement裁断超市电子广告牌在线管理工具-QQMonitor产量资讯品质资讯精实生产？经由精实原则，组织中的每一个人融入日常管理、持续改善降低浪费:文化改变(Lean的精随)流水式生产，单件流，电子广告牌大部分的公司做得到精实生产内涵精实制造推动架构人力资源规划4122.52082005101520CuttingStitchingStockfitPilotFBOthersHrDept.日常管理41萬能車#1手工桌#132萬能車#1高雙#2高雙#287高雙#2高雙#2高雙#2910手工桌#165高單#20高單#4高單#19高單#19高單#19高單#20高單#2012手工#217471高單#187576737268手工#3,18111317手工#31416高單#4高單#415電腦車#4高單#5錘平#567187069萬能車#6萬能車#6高單#51921高單#523202224手工#21,2366四針六線#2464萬能車#2365電腦車#4生产线规划FTTINVDTCost指标1234精实计划主持人顾问团&改善小组人事高阶主管改善小组现场主管BTSUPHLT原始状况现场凌乱无工作秩序无管制规范生产線,工作现场库存品到处堆积工具随意放置作业员不知如何生产稳定工具放置定位工具放置定位管制图上下限建立工作场所井然有序,有固定的地点订定生产计划与工作标准规范稳定（Stability）定义：知道不稳定存在，及知道如何消除它。目标：找到不稳定的原因，在组织内培养能力，诊断并消除它们。预期改变：这种转换是从传统组织到一个每件事物皆有定位，且各自在其定位上的组织。除此之外，共同努力于改善设备的操作时间，以及了解制造高质量产品的必要性。干部与员工的关系被界定与改善。使用工具：所需使用工具包括6S；目视管理；TPM；精实训练；价值溪流图之绘制，以及改善小组。让流程中的变异受到控制提供减少浪费的环境展现快速工作上的冲击连续流透过图表显示各制程的生产情况连续流（ContinuousFlow）定义：指所有操作流程都可以顺畅地运作。目标：界定为什么流程无法连续，及减少瓶颈。预期改变：从因为修理、缺料、不适当的方法以及换线而停线的流程，转换到工作站之间可以畅流。使用工具：必要工具包含防呆措施；快速换线；最小/少输送流程；多能工；定拍点；小批量生产减少在制品、时间增加流程弹性增加工作站间的重复性同步化1.统一发号施令2.透过标准化工作制定,得到生产指标OEE3.透过会议讨论,同步化（StandardizedWork）定义：与客户端需求同步的速率生产。目标：确保生产速率恰等于客户所要求的速率。预期变化：将焦点置于生产达标率，转换到将焦点放在达到客户需求。使用工具：节拍时间；单件流；工作组织团队工作；工序平衡；在线货架容量最大与最小之程度；防呆与快速换线。与客户要求同步操作(节拍时间)创造有规律的流程重复性后拉式生产由后制程产生需求后拉式生产（PullProduction）定义：在正确的时间、地点、数量，正确的对象；而且没有多余的。目标：让下游工序在完成一个产品后，才从上游工序取得（拉）所需对象。另一目标是让物料及其供货商在他们被需要的时后，才进入工作站完成生产流程。预期改变：一个储存许多对象的流程，转换到只有一个准备好的对象满足生产流程。（刚好在所经流程需要时完成）使用工具：广告牌管理；供应链管理；每日生管达标率；规律的生产流程，小组的持续改善。创造一个以客户要求为主，与操作工序连接的物料填补环境平准化生产稳定平衡的生产计畫,制程没有产能过度负荷精實的五个阶段进程稳定连续流同步化后拉式生产平准化生产多能工,防呆,小批量生产，快速型体转換,供货商管理，IE6S,TPM,TQM，目视管理,VSM生管&指标，组织变革生产节拍，绩效变革强调广告牌管理,供货商管理信息管理,成熟/迅速之管理12345训練/改善/消除浪费授权案例分享Wiremold公司-美国产业精实化的典范W公司为典型美国“烟囱”产业：产品技术层次不高，所使用的工具也不是高科技，员工会自组工会，并且多为年老而技能有限的移民，设备老旧。诚如费乌蜜所回忆的：我们也发现，采用大批量生产方式，以及堆及如山的存量，表示我们容忍了长时间的更换工具，以及不太讲究工具的维护。譬如某工具上了生产线了，发现有问题，却仍有足够的时间拿去修理，然后还赶得及实际生产。其实我们的工具恶化到了极点，只是管理当局不知情而已民。从难从1989年到1991年，W公司的财务，从有盈余逐渐变成仅能损益平衡。部分因交货不顺而丢掉订单，其实真正的问题在于成本太高，因为公司得付限时专送运费，并多请许多顾客服务人员来解释为什么交货不顺，同时，公司也得花钱来修理工具。变革管理者-伯尔恩变革管理者-伯尔恩1982年任奇异公司某小事业部总经理转任芝加哥气力工具公司的集团主管公司被大拿哈收购，转管该公司旗下的八家事业部知识1987年升为总经理时，就与生产主管开始实践理想，搬动机器，并打破制程村落式建制，拆下输送带，并初次设立制作卡车引擎的单件畅流式生产群组。结果成绩不错。不过他们只能从做中学习，深感知识不足……1988年接触由今井正明、岩田、竹中、中尾等人开一周的TPS及改善研习会，并三顾茅庐，终取得一纸试作一周的合约如果我去贵厂，你会立刻完全依我的要求做吗？够了，每件事都错了，你们要不要马上改过来？凡事听顾问的，他们要求什么，就照办无误！1991年伯尔恩在集团的八家公司都导入精实化。每隔六周，所有集团老总及生产副总们，都必须亲临某一工厂去实地动手参予三天的改善活动。（亲手搬机器、亲手在现场做……）因目前公司为家族式,没机会,同时其雄心勃勃,于是1991年转任W公司……改革进行中精简人事、消除障碍精实系统思考法根本上与科层化无缘，而有些人在心态上调整不过来，这些人最好另谋高就，毕竟，世界上机会多得是，海阔天空——他们留下来的话，公司的整体计划就会失败。让员工安心是精实革命中的核心工作。请人走路之前，还有五大法宝可用：―减少加班―把多出的人用在改善活动上（为将来投资）―因与某些供货商的合作关系不佳，所以不如把该组件拿回来自己做（记住我们的设备是很有弹性的）―全员减少工作时间―发展新产品线来使全业持续成长教导人们如何去看是在开始时，要由最高经营者（CEO）亲自带领大家实作改善自编讲议，并对一百五十人做了二天的原理说明，紧接着有三天的改善实作练习，走访现场每个角落。改革进行中反复地改善每一价值溪流重新创造生产组织来疏通价值溪流引入精实财务系统及计分板压低存货创设精实推进机能重新建立产品开发制度来疏导价值溪流修正订单处理过程依利润分红供货商的精进建构成长策略……五年努力的成绩单衡量精实生产成效的指标UPH达标率UPH达标率=实际UPH/目标UPH效率达标率效率达标率=实际产量/总工时换线损失时间换线损失时间=实际换线时间-目标换线时间6S稽查评分6S稽查评分=每周2次(绩效、IE、SD厂务)稽查得出各单位库存各单位库存=SD厂务定期盘点得出面部异常补时面部异常补时=MES系统导出学习曲线损失比率实际学习损失比率减去标准学习曲线损失比率KPI七大指标51持续改善﹐永无止境~~报告完毕谢谢！