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仓储网络的设计：这是战略的层面，在供应链管理（SCM）中占有重要的地位，其设计目标在寻求供应链的供给成本与反应能力的均衡。存量控制与管理：即什么物资需要维持多少库存，什么时间进行订购？每次需要订购多少数量？其最主要的关联在寻求以库存物资满足生产、维修、销售等的需求与资金积压占用的最优化组合。物资存放的管理：即物资入库、领用与存储的管理。其目标在确保企业资产的完整与正确，并达到物资的易看、易取、易盘。原料加工维修附加价值搬运检验搬运成品搬运销售资源商品转换序次客户订购总需求量出货数量欠货总量进货量库存数量说明：1-总需求量＝本期客户订货＋上期欠货总量2-欠货总量＝上期欠货总量＋本期客户订购－本期出货3-库存数量＝上期库存＋本期进货量－本期出货数量客户经销商业务制造供应商卖场１卖场２卖场４卖场３QR快速反应：如何将市场信息快速反馈以便正确产生反应卖场１卖场２卖场４卖场３QR快速反应：如何将市场信息快速反馈以便正确产生反应VMI供应商管理库存：如何使供应商有效掌握需求，以便提供快速地供给服务卖场１卖场２卖场４卖场３ERC高效用户反应：如何对顾客的订购进行有效地反应，包括有效的补充有效的商品分类有效的促销有效的商品推广QR快速反应：如何将市场信息快速反馈以便正确产生反应VMI供应商管理库存：如何使供应商有效掌握需求，以便提供快速地供给服务客户供应商客户供应商客户供应商客户供应商消费者零售商经销商制造商供应商原料商客户供应商1-供应链包含了为满足客户要求所直接或间接涉及的相关环节的活动2-供应链的活动从顾客订购开始到顾客满意并付款后结束消费者零售商经销商制造商供应商段落环节顾客订购环节补充库存环节生产环节获取环节环节作业流程顾客抵达订单递交订单完成顾客接受商品订货发起订货单发出订货单完成订货接收订货单送达生产安排生产及运送送货完成请采购作业与下单供应商生产安排供应商生产及交货制造商收货完成库存运输设施信息供应链结构反应能力赢利水平竞争战略供应链战略驱动要素水厂(供给者)水管(运输能量)管中水(在途库存)住户(需求者)水塔(成品库存)假设购入100万资材,年利息10%,管理成本5%第0年100万第4年40万第1年85万第5年25万第2年70万第6年10万第3年55万若报废则为负值呆滞制造采购报废损失投入资金配套资源原料库存成品库存销售收入原物料库存在(半)制品库存产成品库存备品备件库存劳保、文具用品库存库存周转抽样(1950～1975)库存周转率8.68.27.87.47.06.66.25.85.45.04.64.23.83.43.02.62.252566064687276●●●●●●●●●●●●●●●●●●●╳╳╳╳╳╳╳╳╳●╳╳╳╳╳╳╳╳╳福特伊姆生电器7.47.06.66.25.85.45.04.64.23.83.43.02.62.2库存周转率525660646872768084╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●摩托罗拉IBM资料采自：Richardj.Schonberger:WORLDCLASSMANUFACTURING:THENEXTDECADE库存周转抽样(1950～1975)●6.66.25.85.45.04.64.23.83.43.02.62.26.46.05.65.24.84.44.03.63.22.82.45256606468727652566064687276库存周转率库存周转率╳◇◇◇◇◇◇◇◇◇◇◇◇◇◇◇◇◇◇◇◇◇柯达●●●●●●●●●●●●●●●●●●●杜邦╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳G通用电气●╳●●●●●●●●●●●●●●●●●●●强生╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳卡明发动机资料采自：Richardj.Schonberger:WORLDCLASSMANUFACTURING:THENEXTDECADE库存周转抽样(1975～1995)16.215.414.613.813.012.211.410.69.89.08.27.46.65.85.04.23.42.676808488929616.215.414.613.813.012.211.410.69.89.08.27.46.65.85.04.23.42.6768084889296●╳库存周转率库存周转率╳╳●●●福特迪尔公司╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳●●●●●●●●●●●●●●╳●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳伊顿公司TRW资料采自：Richardj.Schonberger:WORLDCLASSMANUFACTURING:THENEXTDECADE16.215.414.613.813.012.211.410.69.89.08.27.46.65.85.04.23.42.6768084889296库存周转率╳●●●●●●●●●●●●●●╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳●百事可乐霍恩工业公司库存周转抽样(1975～1995)资料采自：Richardj.Schonberger:WORLDCLASSMANUFACTURING:THENEXTDECADE库存增加仓储登帐错误或不及时储存不良放错区位发错料退货不即时短盘\错盘领错料或超领储存不良在制品太多退料不即时制造计算错误计划性增产错发工令错误请购生管检验不及时检验错误品管客户取消订单高估市场变更规格前置期太长批量过大重复订购季节性超购行销采购研发返工变更计划期货操作订单错开提早交货设计错误规格变更规格太多１料多号库管人员要有主动精神:预报\阻止\发现问题安全库存成呆料缺乏预测能力彻底消除生产的十大损失分20103040工作站17202421222023182015周期时间平衡线工时平衡系数＝(Nx周期时间－各站工时)／Nx周期时间＝40/240＝0.167彻底消除生产的十大损失1/2领用补充后工序前工序控制中库存数量进料时间和数量数量经济订购量时间采购点0采购成本订购量单位成本运输费用：采购批量越少，单件运输费用分摊越高接受费用：进货批次越多，有关仓管、品管、会计人员工作量也增加行政费用：有关采购的作业成本如电话费等，随采购批次而增加采购员费用：有关采购人员的处理时间成本储存成本采购成本订购量单位成本资金成本：1-利息费用、2-机会成本、管理成本：1-人员费用报废成本：因为可能的质量变化而产生的报废几率场地成本：存储所需占用的场地租金运输费用：采购批量越少，单件运输费用分摊越高接受费用：进货批次越多，有关仓管、品管、会计人员工作量也增加行政费用：有关采购的作业成本如电话费等，随采购批次而增加采购员费用：有关采购人员的处理时间成本总成本最低点总成本线储存成本采购成本经济订购量＝订购量P单位成本24DA/iCD：月需求量A：每件订购成本i：年维护费比率(对库存金额)C：单价进料时间和数量数量时间采购点进货延迟或不良0经济订购量进料时间和数量数量时间采购点0市场增加需求量经济订购量安全库存进料时间和数量数量采购批量时间采购点进货延迟或不良0“０”库存改善重点市场增加需求量总成本最低点总成本线储存成本采购成本经济订购量＝订购量P单位成本24DA/iCD：月需求量A：每件订购成本i：年维护费比率(对库存金额)C：单价1/2TPM全面预防保养体系看板管理体系标准化体系中心卫星工厂系统QCC与提案改善制度平稳化生产在必要的时间，生产必要数量的必要物品均衡化生产TQM与自働化体系合理化改善与体系建设目标供给稳定化手段配额制销售体系建设目标需求稳定化手段经销商评价体系战略伙伴体系建设目标供应稳定化及时化手段供应商评价与辅导系统计划与信息的实时交流计划与信息的实时交流2/1系统消耗水准超出管制品质管制改善系统品质管制时间消除保持品质改善保持人设备原料方法安全体系库存体系品质体系效率体系交期成本品质系统建设执行者能力管理力A类存货:项目占10%价值占70%B类存货:项目占25%价值占20%C类存货:项目占65%价值占10%2565项目百分比10203040508070901001020705090100ＣＢＡ60物料编号预计年用量单价（a）（b）类别项目预计年使用金额VE系数（）AAA累计系数A=axbA累计%%序号ABCPs：1.A与B项目的区分点为VE系数类计x1/3之处。2.B与C项目的区分点为VE系数类计x2/3之处。ABC分析表补充订购库存补充复仓法模拟放进补充请购单盖用蝶铰开启开隔板的用线异色记录纸着色胶带色绳C类品包装法的范例复仓法范例请购时间的管理，一般的请购方式，大体有：定期请购：就是在固定的时间盘店库存并提出请购以补充库存量。定量请购：就是设定请购的库存数量点，当库存小于设定点时，即提出请购进行库存量的补充。不定期不定量请购：这种方式主要针对使用时间和需求数量都没法在事前订出规律，并且进货时间很短或需求时间可等待的，因此当有需求时才进行请购。特别请购：当外部环境的变化，如折扣促销、冬季封山、洪水、预期涨价等因素，所进行的特殊需求请购。定期加定量请购：就是结合定期和定量请购方式。这类物资每月定期提出请购，同时设定采购点，当库存低于采购点时立即进行补请购。备品备件特性：1-使用时间的不确定性2-等待的停机成本很高3-主要机械部件非标准件4-非标准件采购前置期较长备品备件的问题：1-经常性成为呆滞料2-无法或不易变卖3-资金积压4-不易掌握产品寿命周期5-大部分部件不具有检验的能力备件使用寿命管理：即要对备品备件做好每一次的使用时间的记录工作，以便有效地分析各种品牌的备品备件的使用临界寿命。备件更换记录管理：即要对每一台设备的备件是什么时间更换的，做好详实地记录，结合备件的使用寿命管理，就能较好地预测下一次备件更换的时间。备件保存方式管理：即对某些特定的备件要做好存放条件的管理，如上油、冷藏、防晒等存放要求。备件存放时间管理：即对某些备件保质期的管理，有些备件并不因为没有使用就是良好的，如药品、溶剂、塑件等都有过期或材料老化的问题。订购前置时间：库存补给所需要提前提出订购的时间周期需求与供给不确定量：无法预估的市场需求变量可替代运输方式：可选择的更快地运输方式可替代商品：可替代所需要商品的其他产品包括高规替代、顾客的选择替代就地采购；缩短采购LeadTime做好产销协调；减少生产变异改善生产周程；提高供给速度做好全面预防保养；降低无预警停机完善劳保、文具管理；建立O库存目标应用电脑化数据处理；建设供应链系统改善物流运输；提升补货速度与周期采购作业仓管分公司营销生管物管采购生产品管或客户SALESPCMCPURCMFQC订货单订货单加市场预估销售计划销售计划核算库存＆产能（设备、人员产能）(在途订单量)（在库数量）(应领未领料)生产计划生产计划生产计划生产计划产销协调会预先CHECK预先CHECK预先CHECKOKNG生产工单(月、周、日)生产工单生产计划购料计划请购单请购单核准请购单存档作进货依据安排品检计划做好生产准备核准计划（Ｐ）销售计划途程计划日程计划工数计划原料需求计划1-单线连续性生产：是指从原料投入后，即进行连续性的加工，产出成品，中间没有半成品或搬运过程。典型例子：全自动化如生产奶品、方便面。纯组装型行业如电脑组装。部分化工型制造如制药、水泥。计划特性：1-整条生产线就像水管流水一样。2-各个加工点产能基本是平衡配套的。3-掌控单一源头的投入即决定产出。2-多层次连续性生产：也称批量式生产，是指生产加工为单线的前后衔接性加工，但过程中有半成品或批量的转运过程。典型例子：1-单一产品生产线如粉末注射、冲压加工。2-唯一配方产品如医药片剂与丸剂的生产。3-部分化工型生产如炼油、味精。计划特性：1-整条生产线各加工为唯一的一对一延续。2-在加工点像有一个或多个半成品储存仓。3-源头的投入即基本决定最终成品产出量。4-计划必须考虑半成品批量和库存的控制。3-多层次交叉生产：为批量式生产的一种，是指加工中各个加工点间，半成品加工衔接，可能为1对多或多对1。典型例子：有共用部件的多型